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組織の課題と社員全員で向き合ったらバリューが新しく生まれた話。

こんにちは。MEJの矢島です。暖かくなり過ごしやすい季節になりましたね。僕は花粉症で死にそうです。

ついに4月になりましたね。18卒のみなさん、入社おめでとうございます。かく言う弊社にも、新卒2名が入社いたしました。

世の中には入社式にも来ず辞めてしまう人もいるとかって話を聞いたので、無事に来てくれてホッとしました。新卒採用人事としては、この4月を迎えるまでは落ち着かないですよね。

弊社も既に19卒をクローズして20卒に動いていて、ともすると18卒2人が優秀すぎて学生だったことすら忘れてましたが、4月2日を経てようやく入社したんだなあと感慨深くなりました。

あえてオフラインのコミュニケーションをやる意味

さて今回は組織課題にみんなで向き合ってきたよ、って話です。

経緯を説明しますと、弊社ではQごとにキックオフと題した合宿をしています。「3ヶ月ごとに合宿って、ちょっとやりすぎなんじゃないの?」という疑問も社内では出ていました。ただ普段はコミュニケーションのほとんどがSlackで行われているので、膝を突き合わせて議論する、みたいな機会はないんですよね。

なので、どうしても別部署だったりするとコミュニケーションをとる機会も少なくなりますし、中途入社とかになればより顕著になります。

むしろ、3ヶ月に一度やることで、各自のコミットが高まったりコミュニケーションの問題がなくなるのであれば安いもんだとHard thinkした結果、Qごとに合宿する予定です。

4月2-3日で第10期3Qキックオフをやってまして、今回ものすごく良い機会になり、結果的にバリューが変わるという一大イベントになったので記事にしてみようと筆をとった次第です。

合宿のアジェンダ

合宿では以下のような進行でした。

1日目
-1.経営計画発表
-2.入社式
-3.課題整理
-4.BBQ

2日目
-5.バリュー改定

毎回やることは多少異なってまして、前回ですと個人がなんのために生きていくのか(通称:ミッションステートメント)に個々人が向き合うワークをやっていました。今回は個人というよりも、もう一度会社をどういう風に作っていくべきなんだっけ、という組織やチームをテーマに。

経営計画発表

1日目は、第10期の経営計画発表から始まりました。2Qまでの結果と事業計画、組織計画、財務状態、組織の状態とサーベイ結果、MEJの抱える課題など発表がありました。社員一同、経営資料を見ながら会社の状態をしっかり把握し目線を揃える時間ですね。

そして、本日取り組んでいくことを代表から発表がありました。

「Hard think 100」と題して、MEJの抱える課題をHard thinkして全部消すまで終わらないぞ、という取り組みです。まずは各々が課題だと思うことを付箋に書き出していき、窓に貼り付けていきます。出された課題は200個以上、それらを整理し、グルーピング。ある程度まとまった課題に対して「どう解決するか」を全員で議論していきます。

仕事を属人化させ、生産性を高める。

グルーピングしていくと、大まかに「事業の成長スピード」という事業課題と「Ownershipの徹底」という組織課題が浮き彫りになってきました。

その中で3つ、大きな意思決定をいたしました。

1つ目は「仕事を属人化させる」ことです。

組織論ではよく、仕事を属人化させずに仕組みを作ることが推奨されます。MEJでも将来、50人〜100人規模になることを見据えて、今のうちから仕組みを作っていこうと動いていました。しかし、むしろ仕組み化しようとすることで、逆に事業の足を引っ張っているのではないかという議論がありました。

ここで出たのは仕組み化の中でどう解決するか、ではなく30〜50人規模までは”あえて属人化させる”ということです。MEJもまだまだ0→1を作っていくフェーズなのだから、組織化せずに属人化でいい。そして、1人1つは専門の領域に対して責任を持ち、兼務を禁止にする、ということを決めました。

属人化することで、個人の持つ裁量と責任が最大化されます。しかし逆にいえば、各々をプロフェッショナルとして扱い、それ相応の結果を求める組織にしていくぞ、という意思決定でもあります。

特定の領域を各自が責任を持つからこそ、仕事に対して逃げ道はなくなる。そういうシビアでドライな面は、これまでのMEJにも多分に存在していましたが、この意思決定により、より顕著に、全員の共通認識になったのだと思います。

属人化させることで、事業の成長スピードにはかなり効果が見込めます。

そして組織としての”放し飼い”の風土はより強まると思います。しかし、放し飼いだからといって個々人が好き勝手にやっていればいいというわけではありません。

組織として、”放し飼い”にすることがミッション・ビジョンの実現により近道だと考えているからです。だからこそ、個々人はより「組織人格」を持たなければなりません。MEJの掲げるミッション・ビジョンを実現するために、各個人が意思を持ち動く。上が全てを管理する組織よりも現場の決断を信じて動ける組織である。その意識があるからこその”放し飼い”です。だからこそ、メンバーに求められるのは「チームをどう勝たせるか」という意識に他なりません。

しかし、これまでのMEJは人数が10人以下の期間が長かったこと、新卒メンバーがほとんどだったこともあり、そういった「組織」に対する考え方を明文化した言葉はありませんでした。

この中途が増え、組織が拡大している中で、そういった共通の価値観をしっかり整えなくてはならないタイミングでもありました。

なので、これは2つ目ですが「新しくバリューを作る」というの意思決定をしました。

浸透するバリューは”Be”ではなく”Do”

そして、「属人化」をする上でも「組織人格」を持つ上でも、「Ownershipの徹底」が非常に重要になってきます。

もともとMEJのバリューの1つに「Ownership」があります。しかし、Ownership=主体性というものが目に見えず、定量的に評価することが難しい。具体的なアクションとして、非常にイメージしづらい。

これもその場で議論として上がっていたことですが、「Ownershipというのは枠が大きすぎて、普段のアクションとして認識しづらい。だからあまり浸透していないのではないか」ということです。そもそも、MEJの掲げるバリューの1つに「Ownership」がありますが、これがきちんと浸透していれば「Ownershipの徹底」という課題設定にはならないよね、ということです。

このOwnership、各メンバーが意識をしていないわけではないのです。むしろ、主体性に溢れているメンバーばかりだと思います。しかし現状、浸透しているには程遠い。

これはなぜなのかを考えると「”Do”ではなく”Be”」だから、つまりOwnershipとは”状態”であり、「普段のアクション」に結びつきづらいことが原因なのではないかという声が上がりました。

例えば、同じくバリューの一つ「Fail fast」は、早くやる、という”Do”が見てとれます。

しかし、Ownershipにはそれがありません。「主体的にやれよ」と言っても「いや、やってるつもりです」とか「意識します!」で終わってしまいます。これでは、まるで意味がありません。

これはほとんどのメンバーも頷いていて、改めて「Ownership」を考え直そう、ということになりました。

これが3つ目ですが「Ownershipというバリューを改定する」という意思決定です。

「属人化」「新しくバリューを作る」「Ownershipの改定」のうち2つがバリューについて。新しく作ること、そしてバリューを変えるという大きな決断をメンバー全員でできたことだけでも、非常に良い機会になりました。

新バリュー「All trust」

そして翌日。

3つのチームに分かれ、「新しいバリュー」と「Ownershipに代わるバリュー」を考え、アウトプットして持ち寄ることに。

そして、結果的に

という「新しいバリュー」が誕生しました。

MEJの弱みとしては、チームとしての意識もそうですが、さらに顧客へのサービスの意識、クライアントへの意識も低いのではないか、という議論になりました。

しかし、現状でも個々人がそれぞれ尊敬(Respect)はしている。それでは、今までと変わりはなく、思っているけど行動として表出しないままになってしまう。

だからこそ、そこから一歩進み、信頼(Trust)へ、という意味です。

尊敬は個々人による一方通行、しかしお互いが尊敬し合い、重なって初めて信頼になる。これは、属人化はするけれども、個人ではなく組織や社会全体という目線で基準を持とうという意思の表れです。

行動ベースでも「その施策は顧客に信頼してもらえるものなのか」とか「その言動で信頼することができるのか」など、使っているシーンも鮮明に浮かび上がります。

社会全体という大きな目線から、各個人の所作を変えていく、MEJのサービスや仕事のクオリティを飛躍的に高めてくれる言葉になると思います。

まだまだ僕も解釈しきれていないところがあるので、しっかりと落とし込んでいかなければですね。

組織を作る難しさ。バリューを決めることもあれば決まらずに終わることだってある。

そしてもう一つ、「Ownership」ですが、今回はクリティカルなワードが見つかりませんでした。

「主体性を持ってね(Ownership)」→「俺がやらなきゃ誰がやる(Professional)」→「???」という形で、具体に落とすところまでは持っていくことができなかったのです。これはまたきちんと時間をとって考える必要がありそうなので、持ち越すこととなりました。

というわけで、新たなバリューが出てかなりインパクトの大きな時間となりましたが、決まらなかったこともあるので、完全燃焼とはいきませんでした。

僕個人としては、組織を作っていく難しさを非常に実感しました。

関わる人数が多くなってきたこともありますが、やはり一つひとつの文化や価値観を大切に言語化しなければなりません。少しでもズレれば、関わる人数が多いからこそ、大きなひずみになってしまいます。

今回はまだスピーディにバリューを代えること、作ることを決断できましたが、もっと大きくなればそう簡単な話ではなくなることは明白です。

拡大するまで、のんびりしている暇はそうは無いので、迅速にかつクリティカルに文化を言語化していかなければならないと思った次第です。

とはいえ、やっぱり組織づくりは面白い。

バリューの一つが宙ぶらりんな状態(厳密には方向性は分かっているが言語化できていない)の組織にいて、その決定に関わる機会も、人生の中でどれだけあるかわかりません。これも創業期の楽しみなのは間違いないので、しっかりと噛み締めたいと思います。

コミュニケーションコストはあえてとる

また今回の合宿の気づきは「Qの合宿、あえてやったほうがいい」です。

MEJも以前はプレミアムフライデーだとかコミュニケーションランチだとかをやっていましたが、すぐに飽きてダレてしまいますし、運用コストがやはり大きい。

日々、業務に追われながらコミュニケーションを交わすよりも、日々は業務に集中しオンラインでのやりとりに特化し、こうした機会を3ヶ月に1回設ける。という方がはるかに効率的で効果的だと思います。

今後もテーマをいじくりながらも、毎度毎度、組織を飛躍させるようなQ合宿として機能させていかなければならないなと思います。

今回はここまでです。決まったバリューがその後どのように組織に対して効果を与えているかなど、また記事にできたらと思っております。

ぜひ、またお読みください。

入社式

あ、おまけですが、入社式やりました。

クラッカーでのお祝い
入社証書と記念品贈呈と記念撮影
最後にムービーの上映会

2名の内定者も、あっという間に2名の新入社員。社会人です。

この1年間、ともに採用に取り組み、自分より優秀な人を採用するチャレンジをしてきました。1年前と比べて、本当に成長したなあと思います。

手前味噌ですが、それだけの環境を内定者に提供できているということも自信になりましたね。これについては彼らが記事を書いてくれると思います。笑

まだ正式に配属も決定していませんが、しっかりと活躍してくれることを願うばかりです。僕が4年間で培った多額の借金(採用費:詳しくはこちら)も返済してください。笑


それでは、ここまでお読みいただきましてありがとうございました!

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