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創業秘話(6) ~旬八青果店の開業からSPFの構築(2013年10月~2016年5月)まで~

※この話は第2創業期(2017年5月までの道のりを書いております)

2013年10月10日。
旬八青果店中目黒店をオープン。
売場面積は1坪でしたが、
約1年間のスーパー青果部門受託経験から繁盛させる自信だけはありました。

旬八青果店のオープンして何が変わったかと言うと、
会社の位置づけが、
スモールビジネスからスタートアップ(ベンチャー)に変わったという事です。

ここまでは会社の経営上のリスクなんて特になく、
資本もほとんど100%自分個人。
資金調達しないでもやれるスキームでの事業を進めてきました。
先に書いた、兎に角ノウハウを溜めながらやるという考え方です。

もちろん八百屋を2~3店舗やるだけなら大きな資金調達の必要はありません。
工夫すれば1000万円もあればやれます。
八百屋は初期投資が少ない割りに売上が大きく取れる可能性がある商売です。
(これが出来なくて衰退しているの業態ですが、ただ2~3店舗運営して稼ぐのは絶対に出来ます)
また、単純に路面店出店だけで考えればそこまでキャッシュフローも悪くはありません。

ただ、
「未来においしいをつなぐインフラを創造する」
というミッションを掲げている当社にとっては、
路面販売というのは1つのおいしいをつなぐ接点であり
そこだけに固執せずにスピードを上げて接点を広げるのに加え、
その接点を川下とした場合川上から川下までを繋げていく必要がありました。

【生産、物流、製造、販売の全プロセスを理解し、
 全プロセスに触りながらも、販売においては圧倒的パワーを持つ】

というのが当初立てた戦略であり、今も引き続き変わらないものです。

もちろん売上高のみで業界トップと戦おうとしても時間がかかり過ぎるので、
私が注目したのは粗利率でした。
粗利率が圧倒的に低い青果業界において、
いかに仕入先(農家さん)を苦しめる事なくむしろ喜ばれる状況で粗利を高く出来るか、
その1つの答えが接客コミュニケーションやブランド力を通じた規格外の価値化でしたし、
これから力を入れていく惣菜業態でもあります。

話を戻すと、
1年経った2014年の10月には既にお店は5店舗+催事店の6店舗まで増えていました。
それは、試算したロジック上は正しい行動だったと今でも思います。
ただ、ロジックで通っても、現実は甘くありません。
本当にこの時期の苦悶が経営者としての自分を鍛えてくれたと思いますし、
この時期に歯を食いしばって一緒に走ってくれたメンバーとは
当時から見ているビジョンを必ず共に達成しなければいけないと思っています。


全プロセスで起こった事をざっと書くと、

【仕入というプロセスにおいて】
・介在価値があるのか無いのか分からない仕入先を介さないと仕入出来ない
・マージンが異常に高いがそこから仕入ざるを得ない

【物流というプロセスにおいて】
・産直だと量がまとまらず宅急便のため物流費が超割高
・市場だと積荷場も権利となっており、物流会社に高い物流費を払わなければ荷積が出来ない
(≒事実上、積込が出来ないため仕入が出来ない)

【製造というプロセスにおいて】
・ニーズをうっすら感じているもののこれだという確信が持てず高コスト状態で走っていた

【販売というプロセスにおいて】
・人材教育がおいついておらず描いたPLを全く達成できない
・仕入、物流の精度がブレるため、うまく販売出来ない

というような形で、
古い業界としての壁と単純に企業体として未熟だから直面する課題が入り混じり、
SPF(Speciality store retailer of private labale Food)というビジネスモデルを
掲げてしまったばっかりに全プロセスにひっぱられてしまっている状況に頭を抱えました。
真っ暗な中をいつか明かりが見えると信じて走って、何度も壁に激突している気分でした。

今書いていても本当に吐きそうになるほど(笑)の課題の山が同時に訪れながらも、
投資家や銀行へこれから当社がどう成長していくのかの未来を語り
なんとか資金調達をしながら事業を次のステージに繋いでこれました。
単にリアル小売ビジネスをやっているだけというイメージも先行し、
繋ぎ程度しかならない資金調達しか出来ないまま何とか次の足場を作るという、
低空飛行が2016年5月くらいまで続いておりました。

この時期の事を話すとびっくりされる方も多いのですが、
今でこそ株主も強力なサポーターや経営陣がいて
経営指針やオペレーションを相談出来るメンバーが社内外にも増えていますが、
当時は上記を相談出来るメンバーが社内外にはほぼいませんでした。

もちろん、行動レベルでは血を吐くのではないかというほど頑張ってくれていたメンバーもいますが、
そのような頑張りを発揮するメンバーがいれば、
それを「大変そうですね。」と冷ややかに見ているメンバーもいる。
ブランディングが成功した弊害というかギャップが大きくて、
ブランドとしての旬八青果店はなんとなく社会的にも必要とされて来ている感覚はありましたが、
中の人たちが一体感があるかでいうとまるでない。
組織の瓦解はいつも中から起こると思うのですが、
「実態はこんなに大変なんですね。」「長く続ける場所ではないですね。」
というように、ビジョンやミッションが共感されていない重苦しい組織状況で
何をやっても歯車が重く噛み合っていないと感じていました。


これは私自身のコミュニケーションの取り方に問題があったと思っています。
経営やマネジメントというスコープでの人材採用や育成が全く出来ておらず
私のみでイノベーションを起こそうとし
なまじ中途半端に起こして来れてしまった弊害でもありました。
一体感の無い中で改善活動が行われ、
会社が成長と共に変わって行く中で多くの人が入退社した時期でした。

そんな組織状況ながらも、
ビジョン・ミッションに愚直に向き合うメンバーとなんとか困難を切り抜けていき、
大きな転機となる2016年5月を迎えます。

株式会社アグリゲートでは一緒に働く仲間を募集しています
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