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【コドモンMgr座談会 Vol.1】マネージャーは、役割。

こんにちは。コドモンの徳永です。

これまでの投稿のほとんどは、コドモンで活躍する仲間を紹介する「コドモンの中の人」というものだったのですが、今回は、趣旨を変えて会社の舵取りを担うメンバーに話を聞いていく新企画【コドモンMgr座談会】です。その記念すべき第一弾のテーマは「マネージャー」です。

どうしても「肩書き = 偉い」となりがちですが、コドモンでマネージャーを務めるメンバーは、それぞれマネージャーをどんなものだと考えているか?そもそも、マネージャーやりたいのか?やってて楽しいのか?マネージャーを務めるには何が必要なのか?なんて、普段なかなか聞けないことをざっくばらんに聞いてみました。

コドモンのマネージャー
荒井:カスタマーサクセスチーム
稲葉:開発チーム
徳永:コーポレート&事業開発チーム
足立:ICT推進チーム(セールスマーケ)
※ トップ写真左から順番に記載

環境整備と橋渡し、そして、メンバーを信じて任せる。

徳永:今日はお時間いただきありがとうございます。これからこんな会を開催しながら、コドモンのマネージャーと呼ばれる人たちの考えかたをご紹介していきたいと思いますので、よろしくお願いします。ということで、最初のテーマは、僕らが任せてもらっている「マネージャー」についてです。

----------みなさん、前職でマネージャー経験はありましたか?

稲葉:ありますよ。最大で3チーム25人のメンバーのマネジメントまでは経験しました。

前職は上場企業で組織も大きくて、たしかエンジニアだけでも2,000人とかいたと思います。だから、結構しっかりとした上下関係があって、マネージャーという肩書きがつくと親分肌が強く出る感じでしたね。ただ、前職には「他責NG」という行動規範があって、自立したメンバーが多かったので、マネージャーが何でもかんでも決めるという感じではなかったかな。

コドモンにきた時は、僕が3人目のエンジニア。全員で7名しかいなかった(笑)

しかも、エンジニアで事業共感が強めなのは僕だけで、その後すぐに入ってきたメンバーは「子育て環境を良くしたい」みたいな思いはそんなに強くなかった。だから、ネガティブにいうと「辞めないでもらうためにどうするか」というのが、最初に働いた思考です。

そのために、まずは、楽しい環境を作っていくことかなと思って。エンジニアって常に新しい知識とか技術とかをキャッチアップしなきゃいけないので、自分が持ってるものを伝えたり、新しいことにも取り組んでみたり、チャレンジしやすい環境を整えていきました。

あとは、開発者の心得というものを用意して、これに沿って運営できる組織にしていこうと意識していました。まあ、ここはベンチャーだから、そのうちお金まわりとか技術面とかは会社の成長に伴って少しずつ良い環境になっていくだろうなと。

だから、なんかニュアンスも上司というよりは野球部のマネージャーみたいなイメージですかね。もちろん、飲み水運んだりするわけじゃないけど(笑)

働く上で必要な環境を整備したり、パフォーマンスが出るようにサポートしたりする動きが主だから、上司よりマネージャーって呼びかたのほうがしっくりくるかな。

徳永:そういえば足立さんも同じこと言ってましたよね?

足立:そうですね。僕は最初の会社の時に大阪支社の立ち上げを経験したんですけど、その時に初めてメンバー5人の管理職をしました。

そのあと組織も大きくなって、部門長になりまして。メンバーの中には自分より年上の人もいたんですけど、僕は誰よりもサービスに詳しかったし、誰よりも売っていたし、当時は結構自信もあって、なんでも自分でやっちゃってたんです。

ただ、それでチームの数字が伸びなくなったことがあって、、、

それで、僕は新規事業に異動となって、代わりの人に部門長を任せますとなったんです。「自分が回して結果出してたのに大丈夫かな?」と思ったのですが、むしろ逆で。僕がいなくなったことで、メンバーひとりひとりが「これヤバイぞ」となって、急に成長し始めたんですよ。皮肉にも、数字的には自分が責任者から外れたほうが伸びました。

この出来事があった時に、最初の会社で社長に言われたことを思い出したんです。社長は、もともと某社のスーパー営業だったんですけど・・・その当時の昔話をしてくれたことがあって。

「俺は、営業時代に上司とウマが合わなくて、よく喧嘩をしていた。数字はちゃんと出してたけど、煙たがられてて居心地が悪いから、いつも定時になったらとっとと帰るみたいな感じだったんだよ。でも、最後に来たマネージャーとはウマがあったんだよね。んで、その人が来てからチームにも一体感が出てきたんだよ。そのマネージャーが、今ウチの経理している人だよ。」

って言われて。でもその人って、当時の経理部にいたおじいちゃんだったんですよ!(笑)

驚いて「え?失礼ですけど、すごい営業には見えないのですが、、、?」って言ったら、「そうそう、当時は経理を外されて営業にきた人だったんだよ」と。また驚いて「マジっすか?!じゃあ、なんで営業チームを上手くまとめられたんですか?」って聞いたら、、、その回答がまたびっくり。

「俺、今だに覚えてんだけど、『僕は経理からきて営業のことはわからないから、営業はみんなにお願いするしかないんです』と急に頭を下げて、『その代わりみなさんが仕事をしやすい環境を整えることに邁進するんで』と言って、給与面を整備したり、レクリエーション企画したり、営業が営業しやすくなるように、いろんなことをいっぱいやってくれて、それに心打たれてバラバラだった猛者どもが一致団結したんだよ。」

この話に比べると、僕は、全部自分でやろうと天狗になっていたな、と反省しました、、、

その後、前職のトレタでは、自分よりも経験ある人も売れそうな人もたくさんいたので、アプローチを変えました。自分が一番売ろうとするのではなくて、売りかたを考えたり、必要な資料作ったりして、それらを共有する側に回ったんです。

「こういうの作ったんでよかったら使ってください」「こういうの考えたんで、ぜひみなさんのお力を貸してください。みなさんが売れるようになると思うんで!」と伝えながらやってみたら、みんな売れたんですよ。

それからは上下関係とかじゃなく、各メンバーが抱えてる問題を取っ払っていったら数字は跳ね上がるなという感覚を持って、よりそういう行動に注力してましたね。

それこそ昔は、数字上がってないメンバーに「手ぶらで帰ってくるの?」なんて言ったりして、いわゆる「数字で詰める」みたいなこともやっていたんですけど、今ではそういう行動を一切しなくても数字が上がるようになりました。

結局、お客様もメンバーも一緒で、何かをする時に絶対に障害物にぶつかるんですよね。その時に補助ステップを用意したり、障害物どかしたりすることで勝手に登ってくれるようになるんで、それが一番数字上がるなと、何回も繰り返して学んできました。

コドモンに来てもやっていることは同じですね。だから、最初は周りの人から「なんで数字の上がっていないメンバーを詰めないんですか?」「数字いってないのに、なんでそんな呑気なんですか?」って言われました(笑)

正直、メンバーを数字で詰めて成果が上がるならやるけど、これまで学んできたことは逆だったので、周りには説明しながら理解していただきました。

あと、障害物をどかすって話でいうと、営業チームとして毎回ぶつかって、なかなか会社からOKもらえないのは営業事務を置くという施策なんですよ。この議論になると、たいてい「そんな仕事、営業にやらせれば良いじゃん」って会社からは理解してもらえなくて...

でも、それだと「売るのは好きだけど、事務作業が苦手だから」と売るのを自分でブレーキする人が結構いるんです。例えば、アポ取りとか、書類の発送や回収みたいな事務作業というのは、本当はやりたくない営業がほとんどです。だから、どんな営業組織も今のコドモンのようにデスクチームがあると数字が跳ね上がるはずなんですよ。アポ取りは外注してますし、受注した後は全部デスクチーム(※)に任せられてパパパッとやってくれる。

ウチはありがたいことにかなり最初の段階で、スーパーアシスタントの木島さんがジョインしてくれて、綺麗にはまりましたね。

(※営業事務にとどまらず営業をアシストしてくれるチーム)

徳永:今のICT推進部(セールスマーケ)の快進撃は本当にすごいですよね。藤本さんも、「足立さんが来て、木島さんが来て、自分の苦手なものを全部取り払ってもらった。売ることに集中できるから、僕はもう全力で売るだけです。」って言ってました。

僕らがコドモンにきたときは、受注数ってひとりあたり月平均20施設もいかなかったわけですけど、木島・藤本連携によって単月50施設突破をしたときは本当に驚きました。デスクチームを置くと2倍以上になることが証明されたんですよね。しかも、そのあとにジョインしたメンバーも同じように成果を上げていける環境になりましたからね。本当にすごい。

稲葉:そういった意味では、エンジニアも似たところはあって、やっぱり集中させてあげたほうが絶対にいいなと最近改めて思ってます。僕の前職は、エンジニアチームつきのアシスタントがいたんですよ。

その人たちが、MTGの日程調整とか、事務作業とか、巻き取ってくれていましたね。まあ、エンジニアだとある程度は自動化しちゃったり自己解決できちゃう部分もあるんですけど。

足立:その人が好きじゃないことをさせるって、どうしても生産性は下がるから、もし取っ払えるんだったら取っ払ってあげたいですよね。

徳永:そうですよね。僕はどちらかといえば、苦手なものもちゃんとできるようになって成長してくださいってスタンスが強いですけど(笑) それは個人として成長して、周りからの評判が悪くならない程度のレベルになればよくて。

それよりも、振り切ってしまって補完関係を目指したほうが生産性は高いのかもしれませんね。そうすると全チームにいたほうがいいから、デスクは独立で、全部フォローしてもらう、みたいなのもありなのかな。

足立:それはちょっと気をつけたほうがいい面もあります。機能を集約するとバランスが崩れてしまって、例えば、チームの成果より事務作業の締め切りが優先されるようになってしまうみたいなケースです。こんなスケジュールじゃできませんとなっちゃうと、目的がズレて本末転倒だったりしますし、一体感がなくなっちゃう。

あくまで同じ目標を追うメンバーとして、各チームに所属するデスクというほうが良いかもしれないですね。そのほうが、距離も近くて感謝も伝えやすいし、一体感も生まれるのかなと。

徳永:確かに。コーポレートも色々集約される部署なので、そういうことにもなりがちだなって思ってて、気をつけるようにしていたりするので、一緒ですね。

足立:そうですね。あとは、同じチーム内だと話を聞きに行きやすいというのもあると思ってます。

初めて管理職になった大阪時代、チームは数字あげてたし、メンバーとも仲良かったから、若干天狗になってたんですよ。周りが見えなくなっていたというか。

ある日、メンバーの1人に足立さん良いですか?と呼ばれて。ミーティングルームに入ったら、号泣されて、そこから不満と罵声を1時間ほどバーっと浴びせられ続けまして、、、

その人って、営業が受注してきた後で、制作したり、取材に行ったりする人だったんです。

ひとつひとつの内容を聞いたら、その場で言ってくれたら2秒で終わるようなことばかりだったんですけど、「足立さんは私を見ようともしてくれないし、話しかけに行きづらいから足立さんが悪い!」と指摘をされました。

徳永:いい経験してますね(笑)

足立:はい(苦笑)

その時に「ああなるほどな、お互い相手に言わないとわからないから、ちゃんと言いたいことを言い合える関係じゃないとダメだな」って学びました。

ただ、一回学んだのに前職でも忘れて、またしても、やらかしてしまったんですよ(笑)

経営陣は「成長、成長」って言うし、メンバーは「こうしてくれ、ああしてくれ」しか言わないしで、ちょっと全てがめんどくさくなった時があって、「いいや、全部俺がやる」って孤立してしまった。

その時も思い直して、1on1をちゃんとやるようにしたら、メンバーからたくさん不満が出てきました。そして、出てくる話は「思った時にその場で言ってくれればいいのに!」と思う話ばかり。それと同時にキラリと光るアイディアが現場から上がってくることも多々ありましたので、マネージャーは「聴く」「声を拾いに行く」というのは徹底してやるべきと再認識させられました。

わざわざ自分から意見を言ってくれる人は少ないんで、経験上、1on1の時間は絶対取ったほうが良いと思ってます。こちらに相談してくれれば解決できる障害につまずいてしまっているという人が本当に多いので。

徳永:そういう意味では、荒井さんは2人の子育てをしながらで、毎日タイムリミットもあって、コミュニケーションする時間を捻出するのも大変ですよね。チームの人数もどんどん増えていて、拠点も東京だけじゃなくて、宮崎もある。凄い状態になってますけど、当初マネージャーを任された時は、どう思っていたんですか?

荒井:最初は、任されたというより、気づいたらマネージャーだったみたいな感覚でしたね。

前職はアウトソーサーで、基本的にオンサイト(客先)にチームがあって、規模も10人とか50人とか、様々なチームが複数ある組織でした。オンサイトのリーダーがいて、その上には複数の事業所を束ねるマネージャーがいて、さらにそのマネージャーを束ねる課長、部長、本部長みたいな感じだったんですね。そういう組織だったから「役職=偉い」の典型でした。

だから、コドモンでマネージャーを任された時は、、、なんか、ここで求められてることって何なんだろう?って最初は全然わからなかった。どういった動きをしたら良いんだろうな?と、かなり迷いながらやっていましたね。

特に私の場合は、これまでのキャリアで、マネージャーをやったことがあるわけでもないですしね。だから、足立さんの動きかたを見習ったりしながら、求められる動きは何かを常に考えて、答えを出していきながら今に至っています。

足立:荒井さんはマネージャーになる前から、CSチームのまとめ役をやってましたよね。

荒井:まあ、それはなんか・・・流れで(笑)

といっても富田さんと、私と、アルバイトの方とで、CSチームというのがない状態の時からやっていたので「社歴長いし、メンバー増えてきたし、面倒見なきゃね」という感じでした。社歴が長いと言っても、1年経つか、経たないかでしたけど。

足立:なるほど。でも、そういう姿勢も含めて荒井さんは、みんなの信頼を勝ち取ってるなって思ってました。依頼された仕事にいつもピカイチの返しをしていたし、お客様からもたくさんご指名受けてましたしね。

「荒井さんならわかってくれる」みたいなのはすごいなって思ってました。

荒井:そうですかね(照)

自分に仕事がくる分には、私が処理してれば良かったんですけど、組織が大きくなって、チームメンバーが増えてきて難しくなりましたね。

例えば、小池さんからチームメンバーに直接仕事が依頼されしてしまうと、期待値が擦り合わなくて、お互いに不幸になっちゃうことがあるので、間に入ることは結構意識しています。橋渡しをしてるような感覚ですかね。実際に私は手を動かさないんですけど、小池さんが思ってることを理解して伝えて、メンバーが思ってることがあれば話を聞いて、そこを合わせてうまくバランスをとっていくような。

徳永:まあ側から見ていて、ちょっと強引な時はありますからね(笑) 僕らにはいいですけど、メンバーは全部受け止めきれないこともあって、むしろ、そのために僕らがいるんですよね。

みんな:そうそう。(一同、共感し合う。)

荒井:もちろん小池さんだけに限らず、メンバー間、チーム間でもありますしね。

一番やることが定まっていないチームというのもあると思うので、小池さんの危機感も理解できるんです。特に、カスタマーサクセスは、まだまだこれからなので。

徳永:守備範囲が広くて、アップセル・クロスセルみたいな営業要素も入ってるし、使いかたの説明などサポートする要素もあるし、事務作業も多いですしね。役割を整理して、チームを細分化して、何をするのかを明確にしてあげないとですね(汗)

荒井:そうですね。でも、本当はメンバーひとりひとりのケアを、もうちょっとできたらなという思いがあります。本当に申し訳ないけど、それをやり切ろうすると、今の私のリソースでは足りなくて、、、

なので、社長が思ってることと、メンバーが思ってることを解釈して双方にそれぞれ伝えて、うまく進むように認識を合わせていくってことを最優先でやってます。

足立:側から見てたら、だいぶ現場に上手く仕事を任せて、メンバーに小池さんの思いを翻訳して伝える動きができているというか、人数が少ない時と比べると、動きが変わってきてるなって感じていました。

一方で、大きな案件では、ご自身もプレーヤーとして担当しているから大変だろうなとも思ってます。誰か受け取ってくれる人がいたらいいですよね。

荒井:やっぱり思い切って任せるのも大事だと最近改めて思うようになりました。

マネージャーになったときは、心配で、任せられないことがたくさんありました。それこそ足立さんの話じゃないけど「私がやります」みたいな。でも、それだといつまでたってもチームとして機能しないですし、多少心配であっても、信頼して任せていこうって今は思ってます。そうすると、メンバーは成長していくんですよね。

足立:そうですよね。前職の時に、危なっかしいメンバーがいて、心配だったから、やることになんでも先回りして口出ししていたんです。そしたら、1on1で「足立さんは私のやりたいことを一切やらしてくれない!」と言われて。

そう思うなら、と言うことで、失敗するのは目に見えていたんですけど、任せてみたんです。結局、想像した通り、うまくはいかなかったんですよ。

ただ、その後の1on1で、「最初に足立さんからやめたほうがいいよと言われたのに、言うこと聞かなくてすみませんでした。」って話してくれて、成長を感じました。

ある意味、子育てと一緒で、転ばないように全部守るんじゃなくて、大怪我までいかなかったらあえて転ばせるというのも、人によっては大きな学びの機会になるんですよね。その塩梅が難しいですけど。

徳永:基本的には、なんでも任せるようにしてるんですか?

足立:それで言うと、任せるところと、任せないところで分けています。

今でいうと、「コドモンの売りかたづくり」は任せていないです。僕が売りかたを作って、それで営業してもらうところはまだ譲れないと思ってます。だからコドモンの提案書は今でも自分で作っていて、それを使ってもらって、共通の売りかたを守ってもらえればある程度の数字がいくと思っています。

もし、僕が満足できるレベルの提案書を作れる人が出てきたら、もちろん喜んで任せたいですけどね。

一方で、お客さんにご案内するということは場数の問題ですから、谷口さんとか、濱中さんとか、すでに私より上手な人に任せてます。それで、実際にお客様に営業した後の反応を踏まえて、彼女たちから「こういう資料にしたほうが良いと思います」というフィードバックをもらって、それを反映したツールを作る側に徹しています。

あとは数自体は少ないですけど、みんなが大っ嫌いなクレームが起きた時の対応ですね。そこをお願いできる人がまだいないので、誰か出てきてくれたら嬉しいですね(笑)

稲葉:任せる範囲でいうと、僕もケアできるギリギリまで任せるようにしています。それで、スケジュール通り進んでないやつとか、技術的にちょっとストレッチしないと大変そうなやつとか、そういうところに応援に入ってますね。

まあ、ただ、どちらかというと、フォローに入るよりも手前の調整に入るほうが多いかな。リリースのスコープを狭めたり、スケジュール再調整したり。プロダクトが中途半端な状態で世に出て、あとでお客様に迷惑がかからないように整理をしています。

あとは、リリース後にうまくいってない時は、何がダメだったのか、至らなかったのかを振り返って、次はこうしていったらいいんじゃないということを伝えるところまでがセットですね。

足立:そんなに統制取ってる感じじゃないのに、統制取れてるエンジニア集団って凄いですよね。入り口で開発者の心得に共感・理解してるというところで、フィルタリングがかかってるのはもちろんあると思うんですけど...

徳永:でも、そういう意味ではエッジのきいた技術ばっか好きな人ってコドモンにいないですよね。というか僕たちHRチームがそういう人を集められてないのかな?

稲葉:巡り合わないかな。このフェーズだと特にエッジのきいた人たちは、もっと技術的に尖った会社に行くし、そういう人がコドモンで活躍するイメージはまだないですね。

足立:なんか昔いた会社ではエンジニアの人たちが「忘年会?行きたくない」みたいなことを言い出したら、そのタイプがどんどん増えていって、、、(笑)

メンバー数が50名くらいになるとそういう人たちが現れてきて、少しずつ気持ちがバラバラになりがちというか。だから、コドモンの開発チームは個性派ぞろいなのに一体感があって、凄いなーって思います。

稲葉:エンジニアにもいろんな人がいますよね。僕は別に、技術だけが尖っている人を優秀だとは思っていないんです。なんか、技術的にレガシーだとかって文句はいうけど解決策出さねぇ、みたいな(笑)

文句言うのは良いんだけど、それなら代替案を提示してからにして欲しいですよね。特に、何かしら目的があって行われる取り組みを頭ごなしに否定したりするのって、何も生まれないですから。

言ったら、問題解決思考ですよね。問題解決する気あんの?ないの?無いなら黙っててって言いたくなります。

栗崎さんも技術力と人格は比例するって言ってたと思うんですけど、僕もそう思っていて、優秀なエンジニアはやっぱり技術と人格、両方持っている人だと思ってます。

足立:そのあたりは僕らには見えないですけど、裏側でちょっとヤンチャして、稲葉さんがメンバーをシメたりとかしてるんですか?(爆)

稲葉:そんなことしてない!(笑)

足立:「は?さっきの発言意味わかんないんだけど(怒)」って、実は裏でやってらっしゃるのかと!(爆)

徳永:シメられてるのは、インターンの子くらいですよ(笑)

毎回、稲葉さんとの打ち合わせは涙目で「全然できてないんです、どうしよう」みたいなこといいながら、顔もこわばってて。案の定ボッコボッコにされて、すっごい涙溜めて戻ってきてますよね。

荒井:確かに(笑)

私も案件の打ち合わせ中に「これで稲葉さんに持っていって大丈夫でしょうか?」って聞かれたことありますね。「大丈夫だよ(たぶん)」ってとりあえず背中だけ押して送り出しました。

稲葉:それねー。僕と話してる時、僕的には普通の話をしてるんですけどね。手がめっちゃプルプルしてるんですよ。一切、怒ってるつもりもないんですけど、、、

距離感近く、うまく使ってもらいたい

徳永:なんなんでしょうかね。それに限らずなのですが、

----------組織が大きくなるにつれてメンバーとの距離感ってどんどん出てきませんか?

稲葉:それは感じる。最近ジョインしてくれたメンバーは特に。こっちがいくらフランクにいったとしても、僕なんかのことを「超偉い人」という見方して、遠慮した接触のしかたをする人もいるんだよね。

荒井:それは、最近オープンした宮崎オフィスでもありましたね。最初は特に「偉い人だ!」と言う見方が強かった印象です。現地に行ってコミニュケーションとっていくと、距離は近くなりましたけど、物理的な距離もありましたし、、

足立:そういうのって、他の会社はどうやってやってるんですかね?よく経営者や役員が、その辺に座ってて、いつでも話しかけられるみたいなことを書いている本とか、記事ってあったりすると思うんですけど。

みんな:どうなんですかね?

稲葉:特に、他チームの人から見たときの偉い人感が強くなった感じがします。もっとフランクで良いのにな、、、

足立:そこは、元々の会社の文化を引きずってるみたいなのもありますよね。社長のことは、社長と呼ばないといけない会社だった人にとっては、社長を小池さんって呼ぶことにもびっくりするだろうし、呼べない人もいるでしょうし。

徳永:そうですね。僕も、あるメンバーがなんか元気なさそうだったから、ランチタイムに「ごはん食べに行こう」って声をかけたら、、、

「え!僕なんかしましたか?クビですか?」て言われて、「いやいや元気なさそうだったからお肉でも食べ行こうという誘いじゃん」って言ったら「えっ?徳永さんと2人でですか?もちろん嬉しいですけど、何かしたかと思いましたよ。」と言われて、なんだよ!このリアクション!!みたいな経験があって(笑)

結構ショックだったんですよね。そんな年の差あるわけでもなくて5〜6歳差なので、まだギリギリ年齢近い先輩くらいの範囲かなって思ってたんですけど、もうそういう目で見てもらえないんだって。

荒井:人事の偉い人から呼び出されたみたいな(笑)

徳永:そうなんですよ!

足立:だからさっきのじゃないけど、こちらから声を聞きにいかないと、どんどん離れていっちゃいますよね。時間をちゃんと作って話をしないと、致命的なのは「あの人たちに言ってもしょうがない」というような印象を持たれてしまうことです。

稲葉:そうですね。そういう意味では、僕は開発なので、気軽に「ここ修正できます?」みたいに依頼してくれる人に助けられてるところがあります。その日のうちに修正して返すみたいなやりとりをして、できたものを周りの人に見せてくれると、「ああいう接しかた・依頼のしかたも、時と場合によっては良いんだ」っていうのをメンバーに知ってもらえますし。

みんな:確かに。それくらい近い距離感、いい。

徳永:今回、みなさんにお話を聞きたいと思った一番の理由が、今まさに話しているような「距離感の変化」を感じたからなんです。

僕たちは別に偉くて遠い存在ではなく、事業を前に進めていくためにチームをまとめたり、意思決定をしたり、責任をとったりする 「役割」じゃないですか。だからむしろ距離感近く、うまく使って欲しいですよね。

足立:それこそ僕は若い頃は、部長とか専務とかのことはポケモン扱いしてましたね。

このお客様はこの部長と相性良さそうとか、この人は権威に弱いお客様だから専務お連れしようとか、正直、役職者なんて使い倒してなんぼのところがあるじゃないですか(笑)

徳永:そうですね。さすが。

足立:上司も人間なので、得意不得意ありますよね。成果が出ないのを上司のせいにしても、ストレスは溜まる一方なので、それよりは上司の強みをうまいこと使って成果に結びつけたほうがストレスもなくなるし、仮にうまくいかなかったとしても、「今回あのポケモンの操作、失敗したな」みたいに客観的に思っていたほうが、気持ちは楽だと思ってたんです。

どうしても肩書きが邪魔をして、上下関係みたいなものを意識しがちですけど、あくまでマネージャーは単なる役割だからうまく使ってもらいたいですね。

稲葉:本当にそうですね。うまく使ってもらえれば成果を出すための支援ができることもあって、それぞれの目標を達成できて、達成感も得やすくなりますよね。

足立:フィードバックの話でいうと、昔、上司に「会社はこうしたほうが良い」って提案したことがあったんですよ。そうしたら「会社ってだれのことだ?」って切り返されて。「こうしたほうがいいって、みんないってますよ。」っていうと「みんなって誰だ?」ってさらに切り返されて、「会社」とか、「みんな」とか、存在しない人のせいにしても何も変わらない、って気づかされたことがありました。まあ、上司は半分冗談で言ってましたけど(笑)

そこは僕らマネージャーが自分ごととして、しっかりと受け止めていきたいですね。

一方で、「マネージャー = 偉い」というニュアンスのイメージは持って欲しくないです。決めてくれる人とか、立場が上の人とか、そういう感じになっちゃうと、きっといろんなことがうまく回らなくなると思います。あくまで僕らは役割を担わせてもらっているだけなので。

稲葉:そうですね。特に、上って表現はよくないですよね。

徳永:無意識にそう捉えちゃう部分はありますよね。そう教わってきた人も多いだろうし。

だからこそ、僕らは役割としてリーダーシップをとる。何かトラブルが起きたときの責任をとる。意見を集約して、反映していく。ということを発信し続ける必要がありますね。

足立さんは1on1でしっかり説明されているみたいで、色んな人から聞いてますよ。

ICTのメンバーと話をすると、「足立さんは『マネージャーは役割だから何でも言って』と言ってくれるから、自分たちは好き勝手やらせてもらってる」みたいな認識をみんなが持っているんですよね。こういう状態だから、本当に得意なことやって結果出すみたいなことが起こるんだろうなって感心しながら聞いています。

足立:みんなに思いが届いててよかったです(照)

このくらいの規模の組織の、いわゆるポストって、どうしてもそんなに多く作れるわけではないので「マネージャー = ポスト」みたいなのはよくないじゃないですか。

例えば、社歴も年齢も若い人のほうが、持っている能力的にはマネージャーに最適なのに、これまで支えてきた社歴の長いトップセールスをマネージャーにするみたいな考え方になりがちで。それは、「マネージャー = ポスト」「マネージャー = 偉い」って感覚があるからだと思うんですよ。

あくまでマネージャーは役割だから、その役割が得意な人がやったほうがいいですよね。

マネージャーは、なんとかする人

徳永:そうですよね。役割って考えかたはいいですよね。とはいえ、いわゆる社会的な地位というか、評価というか、肩書きは見栄えはいいじゃないですか(笑)

そういうのを求めている人もいると思うのですが、

---------ちなみにマネージャーってやりたいか?やりたくないか?と問われたらどちらですか?

荒井:私はどちらでもないです。それこそマネージャーは役割だと認識しているので、それが会社にとって最適ならやるし、そうじゃないならやらなくていいかなと思います。

足立:すごいドライですね。嫌だみたいな気持ちも特にないんですか?

荒井:嫌でもないですね。まあしんどい時も多いですが(笑)

足立:僕はプレイヤーとしては、自分よりもっと売れる人、売るのが好きな人はいくらでもいるので、自分が勝負しやすいのはこの役割かなって認識をしてます。

ただ、偉くなりたいというのは違いますね。

冒頭で話したように、売るより売らせるほうが楽しいのでむしろ戦略を練ったり、売りかたを考えたり、メンバーが障害物から開放されて活躍する支援をする、この役割を楽しんでやってます。将棋じゃないけど、自分の戦略がハマって勝つのが快感になってますね。

以前、学んだことの受け売りなんですけど、マネージャーの「マネージ」って「なんとかする人」という意味らしいんですよ。それを、稲葉さんの言葉を借りていうなら「課題解決者」だと思ってます。

僕も、課題を解決してなんとかする、課題解決自体が好きなんで、課題を放置することは嫌なんです。なので、なんとかする人という役割は好きなのでやりたいですね。

徳永:稲葉さんは、どちらなんですか?ずーっと悩んでますけど(笑)

稲葉:うん、ずーっと悩んでる(笑)

足立:向いてるのと、やりたいというのは違いますからね。

稲葉:考えをまとめずに出すと、僕はめんどくさがり屋なんで、やりたくないが強いかも?合ってるか合ってないかでいえば、個人的には若干合ってないんじゃないかと思ってます。コーディングしてるほうが考えることは少なくて済むじゃないですか(笑)

だからといって、プレーヤーで一番になりたいかというと、僕よりできる人はいくらでもいる。もちろんプレイヤーとしても周りに引けを取らないという自負もなくはないんですけど。だから、今、プレイヤーに戻ったとしても活躍できるとは思う。技術ももちろん伸ばせるものもあるんです。

一方で、マネージャーとしての領域を広げる、知見を深める、という意味ではこのまま続けてもいいかなとも思います。なので、マネージャーをやりたくないというわけでもないですね。

足立さんも言ってましたけど、マネジメントができるって、課題を解決する力があるってことだと思うので、僕の場合は、コーディング能力に加えて、課題解決力を身につけておけば、エンジニアとして希少種になれるので、まあこのままやっても良いかな?(笑)

足立:なんか、技術とマネジメントの話が出たので、CTOはマネージメントするべきか論みたいなのとも通じますね。

徳永:そうですね。今の主流はしないですよね。テックリードとマネジメントは分かれるというか、強みが違うのかなって思います。

稲葉:最近だとEM(=エンジニアマネジメント)というのが注目されてますね。

僕はどっちかというと、CTOというほどのギークでも技術オタクでもなくて、人を喜ばすことが好きなんで、一緒に働く人たちにはやっぱり喜んでもらいたい。そういう空間・環境を作るのが好きで、自分の中ではポジティブに動けます。自己満かもしれないけど、そういった意味だとやりたいという意識もあるのかも。

徳永:自分の周りで、凄い不幸な感じで仕事してる人とか、上手くいってない人がいるくらいなら、どうにかしときたい。みんなが笑顔で仕事してる状態にする為に自分がマネージャーをやったほうが良いなら、やっておきたい。

稲葉:うん、そんな感じ。別に何もしなくても笑顔で仕事できてる状態なら、僕はやらなくて良いのかなと思います。

徳永:これなんで聞いたかっていうと、

---------世の中の風潮として、出世すると給料が上がる=稼ぐにはマネージャーなる必要がある=マネージャーになりたいって思わなきゃ道は閉ざされる、という恐怖感はありませんか?

足立:これ、本人的には言われたら嫌かもしれないけど、話しちゃいますね。実は藤本さんと初期に1on1したとき、「これ以上給料上げるにはマネージャーにならないといけないと思ってて、自分は向いてないと思うんですけど、凄い悩んでまして...」みたいな話があったんです。

正直、僕も藤本さんは向いてないと思ってたから、「向いてないからやめたほうが良いよ」って伝えました。本人的には納得してますし、今はもう僕なんかよりわかりやすく売りまくれるトップセールスとして活躍してますよね(笑)

その恐怖感は実際、存在すると思います。多くの会社では、役割というより、報酬っぽい意味合いでトップセールスにマネージャーを任せちゃうから。だからこそ、コドモンでは「そうじゃない道」が絶対に必要だと思います。

稲葉:そうですね。給料上げる方法はいくらでもあると提示してあげればいいですよね。マネジメントラインに固執する必要は絶対にない。エンジニアも技術を伸ばすほうが、得意な人のほうが多いですからね。

面接だと「マネージャーやりたいんです」という話がよく出るけど、深く話を聞いてみると、別にマネジメントが得意だからとか、そういう役割が好きだからとかじゃなくて。まさに、給料を上げるための方法になってしまってる。

足立:給料を上げる道として、マネージャーになるというのはもちろんありますけど、それは結果の話ですよね。自分が得意なことで成果を出した見返りが、給与だから。

向いてない人が、給与のためにやろうとしても、難しい部分はあるんじゃないかな。マネージャーは世話焼きというか、人を喜ばせてあげたい、みたいな思いがないと。自分より人を優先しなきゃならないことのほうが多い役割じゃないですか。ただただ代わりに怒られたり、人のお尻ふく仕事もたくさんあるというか、めんどくさいことも多いですし。

徳永:確かに。ちなみに

---------どんな人にマネージャーをやってほしいですか?

稲葉:手前味噌感はあるけど、やっぱり周りの人のことを考えられる人。

どっちかというとやって欲しい人というよりは、適正なのかも?

課題を解決して、目標を達成するのはあたり前だとして、その道を歩む過程において、メンバーに気持ちよく働いてもらえるよう、いかに気を配れるかは大事だと思ってます。

あとは、明らかにおかしいと思うことは、ちゃんとおかしいと言えることも大事ですね。マネージャーはメンバーを守る役割でもあるので、無理難題をメンバーがそのまま背負う状態にならないよう、盾となることもあるかなと。

足立:僕がマネージャーになって欲しい人は、マネージャーという権力を利用しない人。ポジションを使って、変にゴリ押ししない人。

年下なのに、そういうポジションに立ったら年上の人に命令っぽくしたりするのを見ると気持ちが寒くなる。それでチームが上手くいかなくなるという想像ができてない時点で、違うかなと。

年下から偉そうに言われて気持ちいい人なんていないし、マネジメントは「力でマウントとってなんぼですよ」みたいになっちゃいけない。メンバーを押さえつけてたら、本来の力を発揮してもらえないですからね。

徳永:このご時世、瞬間的に辞めますからね。昔は終身雇用だって言われて耐える文化でしたけど今は「辞ーめた!」とできますからね。

稲葉:「上司」という表現は、対外的には便利なので使いますけどね。

足立:本当にその通りですね。責任をとるときだけです。

徳永:給料が多少高いのは、責任取る料ですよね(笑)

足立:ですね。そこが上がる分、ちゃんと痛い目にあって、メンバーを助ける。

稲葉:そういうもんですよね。

荒井:そうですね(笑) 稲葉さん足立さんのお話を聞いていると、人物像として人格者なイメージがありますよね。人のことを考えられるし、偉そうにしない。

ただ、人格者である必要はないかなと思っていて、フリでも良いかなと。

徳永:演じきれれば、それすらも役割だろうという感じですかね?(笑)

荒井:結局、役割というところに落ちてくるかなと思っていて、どんな人であっても、使い分けられればできると思うし、それでいいと思うんです。

徳永:使い分けられたら人格者ですよ、もう(笑)

荒井:いやでも足立さんとかほら。何考えてるかわからないし(笑)

足立:凄いこと言われてる(苦笑)

僕も、イコール人格者というわけではないかなって思います。僕は普段人見知りで、仕事中・営業中やマネージャーという役割頑張っているときだけ、人見知りじゃない。だから、ちょっと素に戻るとそう見えるのかな?(笑)

徳永:むしろ演じてるだけなのかな。

みんな:そうかもね。

足立:プライベートで、次の店どうする?とみたいなシーンでは、仕切りたくないからずーっとシーンと黙ってます。

みんな:わかる〜。

足立:仕事以外のところで頑張りたくないよ、早く決めて〜ってしてます。

徳永:面白いなあ(笑) On・Offがすごい。

---------最後に、もしマネージャーをやってみたいという人がいるとしたら、その為に何をアドバイスしますか?

徳永:ここまで、みなさんがそもそもやりたいかどうかみたいな話と、どんな人が適しているかみたいな話を伺ってきましたけど、「人格者になれ、演じたり、使い分けられればOK」では、何していいかわからないなと(笑)

向いてる・向いてない以前に、マネージャーという役割を担いたいとか、キャリアアップしていきたいと思ってる人にとって、何から始めてもらうかみたいなのを聞いてみたいです。

僕は最初に「まずは今任されてる仕事でトップ集団の中に入るくらい、その仕事で成績を出しなさい。なぜなら、リーダーは、ピンチの仲間を助けられるところまで自分の能力を高めないとダメだからだよ」と伝えるんです。そんなのが、もしみなさんにもあったらなと。

稲葉:それは言いますよね。他人のヘルプできるくらいのスターつけろと。

改めて考えると、「とにかく色んな人と話しなさい」かな。その人を知る、コミュニケーションの取りかたを学ぶ。結局、役割はチームをまとめて、成果を出すことなわけだから行き着く先はコミュニケーション。関係性をどう築くかなので、そういう下地を作っていれば、晴れてマネージャーになりましたとなった時に、周りが協力してくれるし、応援してくれると思うんです。それは、自分のことも知ってもらえているというところかな。たわいもない話でも良いし、仕事話でも良いし。

イメージがわかないのであれば、いきなり全員というよりは、近くにいるロールモデルと話すことからかな。それこそコドモンで言えば、ここにいる4人。あとは、リーダーを任せた人たち。まずは、すでにその役割を担っている人たちから、盗んで・学んで・身につけていけばいいと思います。

徳永:勉強になります!

足立:僕がやってきたことで言うと、小さな会社に所属することが多かったので、自分のやりたいポジションは頼まれてもないのに勝手に始めていました。それでいうとマネージャーをやりたい人は、マネージャーという役割を与えられてなくともマネージャーの役を始めちゃえばいいと思う。

人のために何かしたりサポートしたり、環境を作るということを率先してやる。そうすると周りが、マネージャーとして誰かを立てなきゃいけないなという時に、あいつが向いてるねってなるし。そういうことを見返りがない状態でできる人は適性があるんで。

マネージャーになってからマネージャーを仕事としてやるって結構難しくて、マネージャーを任される人って、マネージャーっぽいことをすでになんらかしてる人だと思うんですよ。最初のほうで話しましたけど、荒井さんも流れでそうなってましたよね。

稲葉:(前職から一緒で、マネージャーしてた)田村さんも似たようなこと言ってましたね。マネージャー視点で物事をみてるからっていうことですよね。

荒井:前職のときに、「周りの人を見なさい、周りの人が何やってるのかを見て知ってできることを取っていきなさい」ってのはよく言っていたかな。

基本的にはチームの中で自分の仕事があるから、それをまずはちゃんとやらないといけないとは思います。それは大前提ですが、そこだけだと自分の中で止まってしまう。もし、マネージャーを任せてもらいたいとか、そういう気持ちがあるのであれば、周りのこと気にして、例えば人がやりたくなくて宙ぶらりんになってる仕事を取るとか、周りの役に立つことから始めればいいと思います。

徳永:「OKR外なんでできません」とか言ったら、マネージャーにはなれないですね(笑)

みんな:そうそう(爆)

稲葉:マネージャーなんてOKR外の仕事ばっかりだからね(笑)

荒井:「これしかできない」ではなくて、「こうすればこうできる」が大事ですよね。思考は、できないことを考えるのではなく、常にどうしたらできるかで考えるようにして、解決策を提示することができないと難しいですね。

足立:マネージャーは、「なんとかする人」なんで、その人ができません、できませんだとダメですね。とりあえず手段見つけてなんかやらないと。

徳永:めちゃ面白かった。ありがとうございました。このまま続けたら本とか書かけそうですね。

みんな:いやいや、誰が書くの?(笑)

足立:みんな同じ感覚を持ってらっしゃるんだなって思えて、いい場でしたね。

稲葉:本当に。ありがとうございました!

荒井:そうですね。ありがとうございましたー!

あとがき

最後までご覧いただき、ありがとうございました。とにかく長いですね(笑)

最初は毎月1本出してやろうと意気込んでみましたが、四半期に1本で限界そうです。ただ、時間がかかった分、2020年3月現在、コドモンのマネージャーを任せてもらっている4名が、何を考えているのか、垣間見える記事になったなと思っています。

どこまで発信すべきか迷う部分もあったのですが、ほぼほぼ会話そのまま【全文書き起こし】です。入社を検討いただいている方や、お取引をいただいている企業様、そして、何より日々共に働く仲間に、リーダーシップをとるメンバーについて知ってもらう良い機会になれば嬉しいです。

個人的には、とにかくいろんな話ができて楽しかったー!!

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