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論理思考とITのチカラで医療の「経営の質」を突き詰めたい【CHANGE STORY vol.1】

株式会社シーユーシー(旧社名:エムスリードクターサポート株式会社、以下CUC) が掲げるミッションは「医療という希望を創る。」です。ミッション推進のために欠かせないキーワードが『CHANGE(変化)』です。CHANGE STORYは、CUCで活躍している社員が「変化」とどう向き合っているのかを探るインタビュー連載。今回は在宅企画部門の田邉衛さんを紹介します。

社員プロフィール

田邉 衛(24歳)

東京工業大学工学部経営システム工学科卒業、2016年新卒入社。持ち前の論理思考力と学生時代に身につけた経営戦略や会計、マーケティングについての知識、ITスキルを強みに、入社1年目から経営企画部で新規事業の市場分析を任される。現在は複数部門を兼務し、在宅医療に取り組む医療機関の経営支援ための戦略立案を担当。

「世の中を良くする仕事」で知的好奇心を満たしたい

__ 新卒入社のきっかけは?

企業経営にもともと興味があり、ハンズオンでの支援を中心とするコンサルティング会社と弊社とで最終的に就職先をどちらにするか迷いました。就職活動をしていた当時、自分の中で企業を選ぶ基準は大きく3つありました。

1つ目は、知的好奇心が満たされていること。

2つ目が、「良いことをやっている」と胸に張って人に言える仕事であること。

3つ目が、必要十分に稼げる仕事であること。

その3つの次元をより満たしていたのが、CUCでした。


__ 入社の決め手は何でしたか?

まず、1つ目の知的好奇心という点では、専門知識を得るために勉強し続けている医師と協業することの多いこの仕事なら、学べることが多いはずだと思いました。

また、2つ目の社会的意義という観点でも、医療はどんな仕事よりも人の命に直結しており、特に在宅医療は、高齢化に伴って今後さらに社会的な重要性が増していくことは明らかです。「日本が抱える大きな課題に対して、意義のあることをやっている」と誇りを持って人に言える仕事なら、充実感も大きいと思い、入社を決めました。

新卒1年目で任された新規事業のリサーチ

__ 現在のお仕事内容を教えてください。

今は主に、在宅医療を世の中に広めるための企画業務を担当しています。

現在、日本で在宅医療を受けられる患者さんはまだ少数ですが、2020年には約30万人まで増えると言われています。世の中の在宅医療のニーズが急速に高まる中で、必要な人に適切な医療が行き届く盤石な体制が求められています。CUCでは、在宅医療機関の経営をサポートしており、今後どの地域に支援先を増やし、どう経営を軌道に乗せて行くべきか、ということを日々考えています。

そういった弊社の方向性の中で、外的データの分析やクリニックの開設・安定した経営の立ち上げの型化といったことをメインのミッションとして担当しています。

__ これまでで一番燃えたお仕事は?

入社1年目の時に任された、新規事業への参入可否を検討するリサーチ業務は楽しかったです。

とある医療領域に新たに参入するかどうかを決めるプロジェクトにおいて、業界構造から市場分析、参入の可能性まで取りまとめ、エムスリー本社の経営会議に出しました。まだ知らないビジネスモデルを理解し、マーケットや疾患の情報を調べ、医療現場での働き方をヒアリングして資料に落とし込む、こういった調べた情報から仮説を導き出し、打ち手をつまびらかにするというプロセスは非常に知的好奇心が刺激され楽しかったです。

一方で、プロマネとしてインターンの学生も巻き込みながら検討していたのですが、今思えば、新卒1年目の新人に事業進出の判断に直結する仕事を一任するのは、他の会社ではまずないことだと思い、扱う仕事の大きさに興奮したのを覚えています。

「仕事の報酬は仕事」という言葉ではありませんが、弊社は得意分野があると判断されたら、部署の垣根を超えて「やってみる?」と新しい仕事の声がかかる文化があるので、とても刺激的です。


業務効率を「変える」ことで経営の質を高めたい

__ 「変化」を起こしたお仕事について教えてください。

制度や規制の多い医療機関において、大きな「変化」を起こしていくことは難しいと感じますが、だからこそ小さい「変化」を数多く積み重ねていくことが重要です。そのために医療機関の業務効率を上げる改善には積極的に取り組んでいます。

医療業界はIT化が進んでいない業界で、今も紙のカルテを日常的に使っている医療機関もたくさんあります。これには色々な理由があるのですが、業務効率化の余地が大きいことは確かです。

ITの力によって、日常業務の中で効率化できる作業を極力効率化することで、限られたリソースを本質的なことに集中できるよう心がけています。

例えば、ある支援先の在宅医療機関では、毎年患者さんにお送りする書類3000枚を、1枚ずつ手作業で作っていました。そうした手作業を自動化し、大幅に時間を短縮しました。他にも部署のルーチンで行うデータ集計については、プログラムを作成し、これまで3日かけて行っていた作業を半日で済むようにするなど、無駄を省く取り組みは社内でも進めています。


また、社内のリサーチ業務においても、効率良く分析の質を高められるよう、調査のためのフレームワークを統一し、フォーマット化しました。

例えば、医療機関の立地するエリアの特徴や魅力を見出す調査は、これまで担当者個人の感覚で行われがちだったのですが、定量データの中から重視すべき指標群とその評価方法を定めることで、質の高い分析が誰でも容易にできるようにしました。加えて、定性データについても、ヒアリング項目の標準化を行い、ファクトに基づく意思決定が徹底できるようにしています。

一つひとつで見ると当たり前のことかもしれませんが、こうした当たり前の「変化」の積み重ねが、組織の経営の質を高め、結果につながると考えています。



__ これから変えていきたいことはありますか?

今後は、良い変化を積み重ねていくために、PDCAの質とスピードを上げていきたいと思っています。

例えば、モニタリングの高頻度化と打ち手の質の向上。支援先の医療機関における、特定条件での患者数や診療回数など、コアな数字にも関わらず、まだ追いきれていない数字が多くあります。月に1度の抽出タイミングを週に1度、日に1度と頻度を高めれば、その分PDCAが早く回転します。打ち手についても、多くの医療機関のナレッジを集約し、より良い打ち手を見つけ出すことができるようにしたいと考えています。これも当たり前のことですが、PDCAの質とスピードを上げることで、経営の質をより高められるはずです。

まだまだ日本の医療制度は、制度や規制から「良いことがしづらい」状況だと感じています。「安くて、早くて、質が担保される」医療を提供することが、患者さんにとっては良いはずなのに、そうすると医療機関側が儲からない仕組みになっているからです。

今後、全体の医療費を抑えながら、アクセスよく良い医療を提供するには私たちに何ができるのか。医療制度の制約がある日本国内にとどまらず、変えられることを見つけてアプローチしていきたいと思っています。


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