「Fail Fast」で進める、“エンジニア”による“エンジニア”のための組織づくり

現在、組織改革を進めているDiverse。「Poiboy」チームのサーバーサイドエンジニアの要でありながら、「エンジニアが高いパフォーマンスを発揮できる環境」にフォーカスし、チームマネジメント・組織づくりにも携わる、當眞大千(とうま・だいち)さんに話を聞きました。

エンジニアにとっての、「働きやすさ」と徹底的に向き合う

-當眞さんが、組織改革に携わるようになったきっかけを教えてください。

今年7月にDiverseはミクシィグループを離れ、IBJグループになりました。それに伴い、「IT企業のグループ会社でないということは、エンジニアにとって働きやすい環境をつくらないと採用が苦戦するのではないか」という懸念がでてきました。そこで代表の津元と、取締役の小久保から「エンジニアとして、一緒に組織づくりを考えてくれないか」と直接、打診されたことがきっかけですね。その時まず、「エンジニアが働きたい、働きやすい環境」を作るためには、「制度は作りやすく、壊しやすく」したいと考えました。

-組織づくりと言うと幅広いですが、どんなことから着手したのですか?

まず「エンジニアが思う、働きやすさの本質って何なのだろう?」と考えることから始め、エンジニア採用がうまくいっている企業の取り組みをとことん調べました。海外ではGoogle、国内ならメルカリを良く調べましたね。その中で参考にすべきと思ったのは、働き方の柔軟性やエンジニアの自律性の部分です。

-どちらも分かっていても、実行することは難しそうです。

そうですね。自律性を例にあげると、いたずらに「自律してほしい」と言うよりは、自律できる環境を用意することや、エンジニアに決定権があることが重要だと思っていて。例えば、開発のルールをエンジニア以外の人が決めるのは正直違うじゃないですか。「エンジニアのことは、エンジニアで決められる」状態が、自律性に繋がると思うんです。

-ルールづくりにおける経営層との調整も、當眞さんが担ったのですか?

はい。「このルールを加えたい」と、ただアイデアを出すだけではなく、会社とエンジニア双方にとってメリットになるような提案を心がけました。経営陣も、「まずはやってみよう」という雰囲気はあって。課題解決ベースで組織づくりがスタートしたので、経営陣にも強力にバックアップしてもらえましたね。

現場の声に耳を傾け制度設計するも、ぶつかった「リモートワーク」の壁

-具体的には、どんな制度・仕組みをつくっていきましたか?

労働環境という意味では、新たにリモートワークの導入を実現しました。あとは、フレックスのコアタイムを12時~16時に変更し、よりフレキシブルに働けるようにしました。労働時間を縛ってもあまり意味がないですし。新しい施策の導入はヒアリングを重ねながら、設計しています。

-施策を実施する上で、難しかったことを教えてください。

リモートワークの導入ですね。個人的に、「導入した方が成果に繋がる」と、社内で認められるような仕組みづくりをしたいと思っていたんです。ですが、いきなり成功させることを念頭に置いたせいかルールがガチガチになってしまい、結果、リモートワークが気軽に使えないという状況が発生してしまいました。
その辺りを反省し、まずはテストするという思考に変えています。現在リモートワークを2名のエンジニアに試してもらっています。そして課題を洗い出し問題点をクリアにしながら、リモートワークがより効果的に活用されるように再度、制度設計を進めています。

-小さく試して改善を重ねていく感じ、とてもDiverseらしいですね。リモートワーク導入の課題、そして課題があっても導入を進める理由を教えてください。

リモートワークで難しいのは、対面でのコミュニケーションが減り、コミュニケーションを意図的に取る必要がでてくることです。その結果、普段の何気ない会話からイノベーションが生まれにくくなります。その辺りが課題かな、と。その一方で、リモートワークを導入し働き方の多様性を認めることで、優秀な方を採用しやすくなるというメリットもあると考えています。

世の中には、対面でのコミュニケーションに重きを置くためにリモートワークを導入しない会社や、逆に働き方を重視して、完全にフルリモートでサービスを提供する会社がありますが、Diverseにおけるリモートワークはそこまで極端な話ではなく。リモートワークを組み合わせることで、働きやすくなるメンバーを増やせないか、と今バランスを模索している状態です。

サービスづくりと組織づくりのコアは似ている

-當眞さんは、「開発」「チームマネジメント」「組織づくり」と、Diverseで様々な役割を担っています。プレイヤーでありながら、制度づくりに携わるのは大変じゃないですか?

エンジニアとしてスキルを磨いていきたい、開発に携わりたい欲求はあります。その一方で、組織づくりにも面白さを感じていて。これは良い機会だと思って取り組んでいますね。

-開発者として手を動かすのとマネジメントは、どちらが好きですか?

どっちも好きですが……コードを書いているほうがラクかもしれません。コミュニケーションに正解はないですから(笑)。でも、元々人と関わることが好きなので、コミュニケーションを取りながら進めていく仕事も好きです。

エンジニアの志向を大きく分けると、技術志向の人と、プロダクト志向の人がいると思います。私自身は、元々プロダクト志向で。サービスがあっての技術だと思っています。組織づくりも、プロダクトの成果や品質に関わる部分なので、結果的にサービスの品質に影響する。そういう意味では、組織づくりも、ものづくりも本質的には変わらないのかなと。
組織を良くすることは、良いプロダクトを開発するために必要なことだと思うんです。「逆コーンウェイ戦略」という、望ましいアーキテクチャを設計するために、組織を変えていくという発想ですね。

「Fail Fast」を体現する組織づくり

-最近Diverseでは、ミッションやバリューが変わりました。新しいミッション・バリューの策定にも関わったんですか?

はい。いろいろと提案させていただきました。個人的にミッションはシンプルなものを希望していました。シンプルなほうが組織内に浸透するし、採用の際にも相手に伝えやすいと思うんです。結果、「すべての人へ出会いのプラットフォームをつくる」という、新たなミッションとなりました。

ベンチャー企業の採用は福利厚生や給与よりも、会社のやりたいことやミッションに共感して入社する方が多いと思うんです。分かりやすいミッションをしっかりと伝えて、それに共感した方に入社してほしい。そうすればDiverseとしても、会社が掲げる方向性に一致した方をお迎えできるので、メリットが大きいかなと思います。

-組織づくりに携わった約8ヶ月間で、変化した手応えはありますか?

小さな変化はたくさん起きたと思いますが、大きな変化はまだまだこれからです。最近では、OKRを導入しました。組織づくりに携わる前は、「この先、どうなるんだろう?」というモヤモヤした思いもあったのですが、そこが「こうしていきます」と徐々に定まることで、前進している感はあります。組織が着実に良くなっている、という雰囲気は感じますね。

あとは、バリューの1つに「Fail Fast(早く失敗する=失敗することで多くトライし、反省を得ることで更なる成長に繋がる。の意)」を入れてもらったことは大きいですね。

会社として失敗を許容し、どんどん失敗して次の成功に繋げていこう、という文化があればチャレンジしやすい環境が生まれます。実際、とあるプロジェクトでの提案内容に対して、「失敗する可能性がありそう」という声もあったのですが、「いや、うちはFail Fastでやるんだから」と、まずはチャレンジすることになりました。新しい提案が通りやすくなりましたね。

-組織づくりに携わって、良かったですか?

はい。組織づくりの経験がない中で、時に迷いながらも継続して関わらせてもらって、本当に良かったと思っています。「エンジニアが働きやすい環境を構築する」という個人的なミッションを実現するために、エンジニアの声を取り入れ、やりたいようにやらせてもらえて、それが組織づくりに反映されていく。そんな経験を積めたことは、自分の財産にもなりましたね。

-當眞さん自身が、まさに「Fail Fast」を体現していますね。

プレッシャーはありますけど(笑)。やりたいと思っても簡単にできることではないので、エンジニアリング以外にもこのような機会をいただき、組織づくりに関われる楽しさ、そして重みを肌で感じています。いい成長の機会になりそうです。


-當眞さん、ありがとうございました!

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