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日本のものづくりが世界 の表舞台から消えるとき ~だから、私は東芝を辞めてフロムスクラッチへ入社した~

神戸大学 経営学部を卒業後、大手電機メーカーである株式会社東芝に入社。海外領域における新規市場企画職として、営業管理・数値設計・マーケットリサーチ・商品企画などを幅広く経験。その後、2014年に株式会社フロムスクラッチへ入社。 若いころから、グローバル社会におけるプロダクトづくりや日本の変革に興味を持っていた彼女が、大手企業のどんなところに葛藤や問題意識を感じ、マーケティングテクノロジーのスタートアップへの転職を決意したのか、そのキャリア選択に迫る。     ―まず初めにフロムスクラッチという会社がどのような会社か教えてください。

フロムスクラッチは、マーケティングテクノロジーによって、あらゆる企業のマーケティング活動に変革を起こすべく、次世代型マーケティングプラットフォーム「B→Dash」という、ソリューションを開発・提供しています。

2015年には、総額13億円もの資金調達を実施しました。主な株主には、シリコンバレーに本拠地を構えるベンチャーキャピタルや、電通デジタルホールディングスなどになります。また、有名な経済誌であるForbes Japanの特集「日本の有望スタートアップ20」にも選出していただきました。

詳しくは、別の募集記事をご覧ください。

【グローバル社会を見据え、新卒で東芝に入社】

―どのような学生時代を過ごしましたか?就職活動のことも教えてください。

高校のときのお話からさせていただくと、お恥ずかしいのですが、当時は想像を絶するほどに英語ができなかったんです。偏差値45でした(苦笑)。当時から、世間では“グローバル”というキーワードは頻出していて、私自身もとても意識していました。社会がどんどん進展していく中で、「このままではマズイ!」と思い、熱心な英語教育を行っていることで有名な高校への進学を決意しました。ここで受けた教育がきっかけで、国際教養へ関心が加速しました。地球に生まれたからには“地球人”として、将来的にグローバルな活躍がしたい、と強く思い始めたのもこの時期です。

高校時代には、JICAの国際協力活動にも携わることができました。そこで、持続可能な開発というテーマや、様々な国際支援を学ばせていただきました。ただ私には“支援”という言葉がいまいち、しっくりこなくて・・・。 その時代は日本のメーカーが新興国への進出が加速していてそれによって黒字を達成するという記事が新聞で多く見られました。私は、彼らは支援する対象というより日本にとっても必要な存在なんだと、なんとなく感じていました。

そんな時、NHK特番「インドの衝撃」というTVを見たんです。見た瞬間、「あ、私がやりたかったのはこれだ」と思いました。TVでは、日本社製のエアコンの室外機が、途上国インドの生活風景にすっかり馴染み、途上国の生活や発展をサポートしている様子が映し出されていました。

この光景が心に刺さり、“支援”という形ではなく、日本と途上国がwin-winになるようなビジネスの関係を構築することで両社にとっての持続的な経済成長を果たしたいと強く思いました。後に就職活動を日系の電機メーカーを中心に行おうと決めたのは、これがきっかけでした。

その思いは大学に入ってからもずっと続いており、経営学で有名な神戸大学へ入学しました。周囲の影響もあってか、大学時代はビジネスコンテストへの運営や、ベンチャー企業でのインターン活動に従事し、そこでビジネスやマーケティングの面白さを学び高校時代に抱いた想いは強くなっていました。

就職活動は比較的順調にいきました。数あるメーカー企業の中から、私が「東芝」という会社を選んだのは、内定後の面談にて「海外新規市場の企画職採用」という条件を約束してもらえたからです。基本的に、学生の身分でこのような要望が通ることは少ないと思うんですが、当時は異例の条件での内定だったと思います。

【希望を抱いて入社した職種の理想と現実】

― 希望通りの新規市場企画職でしていた仕事内容と、当時の葛藤・疑問を教えてください。

配属されたのは中近東・アフリカのマーケットを統括する部署でした。そこで、貿易関連業務やサプライチェーンマネジメント、営業企画の推進業務を行っていました。その後、商品企画に携わり、国内のエンジニアの意見と現地の意見を聞きながら、イラクやアンゴラ、ナイジェリアなどの新興国市場向けのモデルを企画していました。

東芝は、手を挙げれば比較的何でも任せてくれる風土でした。積極的に手を挙げた結果、ドバイやエジプト拠点での市場調査や代理店交渉、現地モデル企画などの業務にも携われました。

東芝での業務を通して、

・どこまでグローバル共通のモデルで展開し、どのラインナップをローカライズで展開するべきか ・在庫を極力もたないために、どのようなサプライチェーンを敷くべきか ・コスト競争力をもつために何にこだわり、どのコストを削りながら高い日本の品質基準を守るのか

など、日本の製造業の“いろは”を学ばせていただきました。

様々な経験をして現地との関係も深くなる中で、私はより忠実に、現地の“リアル”に寄り添った商品企画・営業企画を行いたいと思うようになりました。それが組織の考え方とずれて苦しい思いをすることが増えてきました。

【ずれ始めた、個人の想いと組織の方向性】

どういうことか、例を挙げます。例えば、中期経営計画のもととなる販売目標を設定する際には、各地域のPOSデータ実績とGDP成長率等を、可能な限りシミュレーションに織り込みます。しかし、大規模な組織になればなるほど、目標未達成時の低評価を恐れて、事前に低い目標値の設定にしようという組織力学が働くことも多々ありました。こんなの全然リアルな計画じゃないですよね。

ほかにも例があります。新商品の企画時には、商品のプライシングを行い、利益計画のシミュレーションを経営陣に説明します。ここでも、POSデータや現地ユーザーのインタビューデータをもとに算出したプライシングを、「XXXの新機能がついているんだから、$●UPで販売できるはずだ」と、根拠もなしに否定されたりすることもありました。その追加機能が、売ろうとしている対象地域では全く必要とされていなくてもです。

根深い問題としての1つとして、よく巷で指摘されているように、そもそもの商品開発の思想自体が「良いものを作れば売れる」という、技術神話、言い換えればプロダクトアウトの発想に寄っていたのかもしれません。

東芝は他の日系メーカー、海外のメーカーと比べても、技術力は非常に高かったと思います。

しかし海外勢の攻勢で販売が縮小すると、売上が落ちるのはもちろん、仕入れる部材の量が減り、仕入れ値が跳ね上がりコスト競争力が一気になくなりました。そして最後には開発予算が削られ、その高い技術力を維持するのも難しくなっていました。

これは東芝に限った話ではないと思いました。”日本の縮図”です。 このような経験を通じて、マーケティングとITの力で、日本の強みや特徴を伝えられる“明確な武器”を持った会社で仕事をしたい、本来の日本の強さである技術を失う前に日本を再生させたい、と思うようになり、転職を決意しました。

【本質的なビジネスに携われる環境を求めて】

―どのような転職活動をされていたのか教えてください。

転職時の選社軸としては、 ・「IT×マーケティングの領域で新規事業に携われる」 ・「海外を見据えて事業展開をしている」 ・「組織の規模が50人以下である」

の3つを重視しました。結果的に複数社から内定をもらうことができましたが、フロムスクラッチに入社することを決めました。エージェントから紹介を受けた後、フロムスクラッチのホームページを見たときに、一目惚れしたことを今でも覚えています。事業領域やビジョン、ミッションが、自分が大切にしたい思いやポリシーと見事に一致しており、まさに「ここが次の自分のステージだ」と思いました。     ―実際に面接を受けてみて、フロムスクラッチにどんな印象を持ちましたか?

たくさんありますが、特筆すべきところで言えばビジョン共感です。ホームページに書いてあった会社や事業のビジョンが、やはり自分のビジョンと一致していたことです。多種多様な人たちが、共通の思いを持って働いている組織はなかなかないのではないでしょうか。この企業の向かう方向性に確信が持てた、というのが面接を通じての一番の印象でした。     ―フロムスクラッチでの仕事のやりがいを聞かせてください。

やはり、「B→Dash」というマーケティングプラットフォームの本質的な必要性を、イベントやセミナーを通じて啓蒙・導入できたときに、強いやりがいを感じます。現在の常識を超えて、「B→Dash」が市場の常に半歩先、一歩先にあることを証明し、啓蒙していけていることは非常に嬉しいことです。

また、海外製品ではなく、日本発のマーケティングソリューションをつくることにもやりがいを感じています。海外製品は、開発企業と導入企業が異なることが多く、実際のユーザーが感じた「使いにくい」という声がベンダーに届かないことがほとんどですし、導入企業も同じく「使いにくい」と感じつつそれを受け入れて使用しています。一方自社開発のB→Dashはユーザーからのヒアリングをもとに、開発・導入チームと密にコンタクトをとり、橋渡しのような仕事をしながら設計や改善を行うので、展示会やセミナーで「わかりやすいね」と驚いてもらえる時が一番嬉しいです。

【日本変革のための仕組みづくりへ!】

―フロムスクラッチでどのようなことを実現していきたいか、   今後のビジョンを教えてください

直近では、 BtoBの領域でも、日本のマーケティングやデータマネジメントのリテラシーを高めていきたいと思っています。日本のマーケティングは、BtoCでは10年、BtoBに関しては20年、アメリカより遅れていると言われています。自分自身、現在「B→Dash」のプロダクトマーケティングを実践しているところなので、成功事例をたくさん生み、汎用化して世の中に発信していきたいです。

将来的には、フロムスクラッチの一員として、世界との架け橋になり、日本製品がもっと売れるための“仕組みづくり”がしたいです。これは東芝に所属していたときからの想いでもあるので、絶対に実現したいと想っています。

また、フロムスクラッチの成長戦略にも掲げられていますが、「技術力は素晴らしいものの、マーケティング力の乏しさや後継人がいないことから、なかなか売れていない製品」を持つ会社のM&Aなどにも興味があります。     ―岡上さん個人のビジョンを教えてください。

正直、会社のビジョンと似ているかもしれません。 東芝で強く実感しましたが国内需要は本当に、本当に、限られているし成長率も低いです。マクロな視点で見たときに、GDPが伸びている国で戦うことに比べると、日本でビジネスを行い利益を増やしていくことは非常に難しいです。

日本がもう一度経済成長していくためにも、日本の「これって財産だな」と思えるものを自ら作り出したり、ブラッシュアップしてどんどん世界に広めたい。そのための“仕組みづくり”を追求していきたいと考えています。

そんな仕組みづくりを一緒にしていただける仲間を大募集しています。少しでも興味のある方、是非一緒にランチやディスカッションさせてください!一緒に世界のマーケティングを変えていきましょう!

募集はこちらをご覧ください。

株式会社フロムスクラッチでは一緒に働く仲間を募集しています
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