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親子の時間をもっと幸せにするブランドを  失敗と成功を繰り返し、メンバーと共に成長しながら創り上げる

取締役 COO 舘野 英明


ーこれまでのキャリアについて教えて下さい。

2021年2月にグロウの取締役COOとして入社しました。それまではグローバルSPA企業で数社働いており、マーケティング領域やサプライチェーン領域の事業責任者を経験してきました。

ーグロウを知ったきっかけと、入社までの経緯を教えてください。

グロウのことは当時は知らなかったんです。前職で、自分の中で目標としていた成果を出すことができたと同時に、今後の人生感やキャリアについて見つめ直していたタイミングでした。
SPA業態の小売業界ではたくさん経験を積めてきたので、次の会社ではまったく新しい事をやってみたいと思っていたんです。何社かとお会いしている中で、グロウを紹介され宮本社長と会うことになりました。
宮本社長からは、ECを主戦場に子供服業界で1位になりたいこと、子供服の業界はまだまだ古くからある会社が売上をつくっており、その流れや業界のあり方そのものを変えていきたいことなど、いろいろな話を聞きました。
先程の通り、次は全く違う業界に行こうと決めていたので、アパレルは視野になかったのですが、宮本社長の熱い思いに動かされ、もう一度アパレルでやってみようと決心しました。
子どもが出来て親になると、価値観や考え方って大きく変わるんですよね。親になってから、子どもたちが実りある将来をつくれる世の中にしていきたいと、ふつふつと考えることが増えたんです。そういうタイミングも重なったのかもしれません。
宮本社長は「子供服業界で日本一になる」という事を掲げています。そこに「子どもたちに明るい未来を」であったり、親目線でいうと「子どもと過ごす時間をもっと幸せに」という価値もプラスしたい。それが提供できれば、売上だけでなく社会的意義、社会的価値を持った企業になれるチャンスもあるのではないかと思っています。
本当に世の中に必要とされる企業にしていきたい。そう思えたことが、入社に至った決め手です。

ー社会的意義・社会的価値を提供することにおいて、グロウはどういった強みがあると考えますか?

ECというチャネルは1年前も主軸ではありましたが、コロナが追い風になっていることは確実です。チャンスがあるチャネルでビジネスを展開していることは強みといえます。
日本は先進国の中でGDPが上がらず、子どもにかけられるお金も時間も限られるという少し残念な状況なんですよね。グロウが展開している「低価格で、品質の良い商品を気軽にECで購入する」というチャネルは、世界の中でEC化率の遅れている日本の子供服市場において新しいスタンダードになるのではと思いました。

ーグロウが今後改善していくべき課題はなんでしょうか?

はじめに感じたのは、いろいろなことがまだ整っていないことです。設立されてから14年経ちますが、売上が上がってきている反面、仕組みやオペレーションが整っておらず、社内全体がバタバタしているなと。組織化や効率的な運用の面では、まだまだ改善できそうです。
もう一つは、デビロックのブランド価値を底上げしなければならないという事です。デビロックは低価格で可愛い子供服が買えるブランドという事で認知していただいていますが、競合が増えてきたのも事実です。「安く手軽に買える」だけでは成長を続けることが困難になると考えています。商品、コミュニケーション、サイト、価格、サービスなどあらゆる部分でデビロックの価値を底上げしていかなければいけないと感じながら、いろいろな施策を考えています。

ー舘野さんがこれまで経験されてきた大手企業と比べ、グロウのようないわゆるベンチャー企業はどういう強みがあると考えますか?

やはり意思決定の速さはポイントになります。トップと現場メンバーの距離が近いですし、会社全体のチームワークをすごく大切にしています。それに加え、決めたことに対して徹底すること、スピードを落とさないことは、グロウ独自の強みではないでしょうか。

ー現状感じている課題に対しての施策や、強みを更に伸ばしていくために行っている施策などがあれば教えて下さい。

まず、これまでお客様に評価していただいてきたポイントは「商品」にあると言えます。具体的には、低価格でトレンド性のある商品を展開している子供服ブランドは市場にあまりなく、良いポジショニングを取れていたと思います。その一方、今のままでは成長し続ける事は難しい。他社競合も増えてきた中で、デビロックというブランドをアップデートしていく必要があります。
本当の意味で世の中に必要とされる商品をつくるためには何が必要かを考えた中で、ブランドとして提供できる価値を定義・言語化し「親子が過ごす時間をもっと幸せにする」という思想を持っております。
子育てって、子供を愛おしく思う反面、正直ストレスを感じることも多いですよね。食事のたびに服が汚れたり、外で遊んで泥んこになったり。親はいつも楽しい、嬉しい訳じゃない。そういった気持を一つ一つ汲み取って、子育てにおける課題解決に付随する商品やコミュニケーションを起点としたマーケティング活動をしていきたいと考えています。
弱みに対しての施策は、先程の通り組織体制に関してはやるべきことがたくさんあります。人材強化もそのうちの一つです。現状のメンバーは非常に活気あふれる人材が多くやる気もあります。そこに経験豊富な人材を新たに加えることで、まだ整っていない組織や仕組みなどを強化できると同時に、組織の活性化も期待できます。両軸での強化で、組織を安定化させていきたいと思っています。

ー組織整備のために新しい人材を取り入れる点では、どういった人材を期待していますか?

スタンスとスキルで考えた時、より重視したいのはスタンスです。具体的には、会社のビジョンに共感できること、受け身ではなく主体的に行動できて結果を出せることです。
そういうマインドがベースにある上で、スキルが伴った人材を望んでいます。
課題解決に向けたストーリー設計、メンバーを巻き込む事ができるコミュニケーション能力がある方が望ましいですね。
会社の課題も一緒に解決していきながら、会社を盛り上げられるメンバーに来てもらえると嬉しいです。

ーメンバーに期待するスタンスは、グロウの行動指針新「GROW COMPASS」*(以下 コンパス)に関わる部分かと思います。メンバーにはコンパスにどのように向き合って欲しいと考えますか?

例えば、目標達成する事に対して、結果だけで判断できることばかりではありません。単純に目標が達成したらいいわけではない。そこに至るまでのプロセスをどう向き合ってきたか、どう行動してきたかが重要です。その指針となるのがコンパスだと捉えています。
例え結果が出たとしても、プロセスが独りよがりなものになっていたりすると行動指針に沿ったプロセスづくりが出来ていないことになります。結果だけでなくプロセスも含めたあり方を追求する。その指針になる考え方を言語化したものがコンパスであると考えています。

ーコンパスに沿ったマインドや考え方をメンバーに浸透させるにあたって、心がけていることはありますか?

議論をきちんと行う事です。遠慮と配慮を使い分けながらディスカッションしてほしいと思っています。会社内での議論にはある程度配慮は必要ですが、遠慮はしてほしくない。たとえば上司が部下を指導する場合や、他部署との調整ごとであっても、言い方は気をつけつつ、結果を出すためには何が必要かをしっかり考えながら議論してほしいと思っています。

ーいま組織が変革期だと聞いています。どのように変えたのか、その効果はどう現れているかお聞かせください。

事業戦略を遂行するための組織として、あるべき姿がなんなのかを常に考えてきました。
入社した当初、会社の問題点ややるべきことを洗い出したところ、2つのことが見えてきました。1つはオペレーション体制を整えること、もう1つはブランドをアップデートすること。この2つをしっかりと取り組む必要がある。それらを遂行していくために、オペレーション部隊を整える部署を新設したり、ブランドアップデートのために商品を強化するための体制づくりなど、必要なことを行うための組織編成を行いました。

ーオペレーションに関する新組織はどういった業務を行っているのか、またそのチームに求めること、メンバーに求める人物像についてお聞かせください。

新設した「事業戦略室」という部署は、営業利益を改善することをミッションとしています。たとえば部署間連携で非効率な手法をとっているところ等に対し、部署を横断して改善施策を打ち、経費構造を改善していきます。
現在4名構成で、非常に多様な人材が所属しています。グロウの事を良く知り、信頼度が高いメンバーがチームを率いながら、ECアパレルの知識/経験値、そして実行力が高いメンバーも入社してくれており、グロウでのあるべき姿を模索していくような動きをしてくれています。ほかの2名ですが、驚かれるかもしれませんが新卒社員なんです。非常にレベルが高く、データ処理能力や分析能力などの解決能力が高いです。彼らが主体となって、会社全体の課題点を見つけてテコ入れしていっている状況です。大変な仕事ですが、楽しみながら取り組んでくれています。

ー新卒社員の方が参加しているのは驚きました。どういった経緯でメンバーに入ることになったのでしょうか?

もちろん若いメンバーをという側面もありましたが、一番は能力と課題解決力を見込んでの采配です。グロウは年功序列のような考え方はほぼないので、アウトプットできる人材を適切に配置していくことを軸にした場合、たまたま新卒メンバーが選ばれた形になりました。

ー事業戦略室に新しいメンバーを迎える場合、どういった人材を期待しますか?

このチームは問題を解決していき最終的に数字を改善するという、事業の中でも要となる部署なので、問題解決能力やコミュニケーション能力が高いメンバーを入れていくことになります。
事業戦略室は自分の部署の課題に取り組むわけではないんですよね。他の部署間の問題を解決していくので、他部署の問題を自分ごと化し、かつ主体的に行動していくことが求められます。先程の「スキルとスタンス」の軸でいうと、両方とも兼ね備えた人材が必要になります。

ーブランドに対してはどういう改革を行っているのでしょうか。

現状のデビロックの課題をみると、ブランドをアップデートしていく必要があることがわかります。低価格でおしゃれ、品質がよいだけでは他社と同質化してしまいます。あらためてデビロックが提供する価値をアップデートしていかないとならない。
それに取り組むに当たり、まず我々が目指すべき指針を明確にし、会社のメンバー全体がどこに向かっていくべきかを言語化し、統一していく事からスタートしました。
まず先駆けて変えていくべきは商品です。商品構成から一つ一つのあり方を見直しています。同時に、深いファンになっていただくという取り組みについても検討しています。
単純に商品をつくるだけでなく、お客様とのコミュニケーション設計も同時に強化していかなければならない。エンゲージメントを高めていく内容や、ブランドのエクイティを高めていく施策を準備中です。SNSの活用をはじめ、様々な取り組みを行っていきながらお客様に選ばれるブランドを目指しています。

ーCS的なアプローチやSNS活用も必要になってくるかと思いますが、施策を行うに際して新たなメンバーを迎える予定はありますか?

たとえばスターバックスやファーストリテイリングは、とてもファンが多いですよね。
グロウにはビジネスの勘所があるメンバーが多く強みでもありますが、短期的な売上だけでなく、長期的にお客様に愛されるブランドに強化していきたい。長く愛されるブランドにしていくために、長期的に成長させていく考え方や経験を持った方と積極的にお話していきたいと思います。
お客様視点で考えてブランドを成長させられる点に加え、DX化が進んでいく中で新しいサービスをどんどん考えていきたいと考えています。具体的にはまだ言えませんが、新しいシステム基盤やデジタル促進を推進できる人材も、積極的に採用していきたいです。

ー今後さらに事業を成長させていくために、どういったところに注力していく予定ですか?

10年後20年後のスパンで考えた時、グロウがどういう企業であるべきかを今まさに考えているところです。目指すビジョンが綺麗に言語化できている訳ではないのですが、会社のビジョンでもある「革新的付加価値を創造し、世界のあらゆる人々の物心両面の豊かさを追求する」ことは普遍的なものなので、そこに通ずる新しい企画は積極的につくっていきたいです。
例えば子育ての悩みや課題を解決できるサービスや、新しいブランドを立ち上げることもありえます。未来は希望にあふれているとでも言いましょうか(笑)あらゆる可能性を広げながら考えている段階です。

ー子どもに対する社会貢献や価値提供を実現させるために、アパレルに囚われない発想でグロウだからできるサービスや企画がこれからどんどん生まれると思うと、とてもわくわくします。
あらためて、グロウのミッションについて舘野さんはどのように捉えて仕事をしていますか?

経営を司っている立場としては、事業をビジョンに添わせながら成長させられるよう、先を見据えた視点を持ちながら仕事をしています。これまでの経験上、マーケティング的なことは重要視しています。
他社との差別化を考える事や、先を見据えて考えることは、最終的に会社のビジョンをつくっていく上で重要なポイントです。会社のビジョンである「革新的な付加価値を創造し」については、他社と同じ事をしていては差別化もできませんし革新的でもありません。最終的にはレッドオーシャンになるだけです。
「革新的な」とは、自分たちが新しい価値を創造する事、そして実行する事と考えています。ECを利用することが当たり前になっている中、安く買えるだけでは革新的なビジネスモデルにはなれません。新しいECの子供服のあり方を見据えながら、事業戦略を組んでいかなければなりません。そういった意味では、常に新しい取り組みを全社員で考えていきたい。
失敗は大歓迎です。その先に成長がありますから。チャレンジブルに仕事をし、会社全体で「革新的付加価値を創造する」ことに取り組む。これが私自身のスタンスです。

ー改めて、グロウの今後の展望についてお聞かせください。

繰り返しになりますが、日本一の子供服ブランドを目指していきたい。例えば「売上がトップである」といったことだけではなく、本当の意味でデビロックが世の中から必要とされている状態をつくりたいです。そのためには、インナーブランディング、アウターブランディング共に会社の思想を統一しながら世の中全体に広めていく活動をしっかりやっていきたいです。
結果として、社員がグロウで働いていることを心から誇れるような会社にしていきたいです。

ー現在働いているメンバーの皆さんに期待することや、今後入社する方にどういった期待しますか?

日本一を目指すことや、世の中に必要とされる会社になるって簡単なことじゃないですよね。そこを目指すには強い気持ちが必要だと思うんです。失敗を恐れず、チャレンジする事に積極的でいてほしい。失敗と成功を繰り返しながら、メンバーと共に成長できる会社にしていきたいなと思っています。
私もたくさん失敗しながら、みんなと一緒に成長できるような働き方ができればいいなと思っています。

ーアパレル業界を目指す学生さんに話を伺うと、東京での就職をイメージしている方が多い印象ですが、グロウのような大阪に本社がある企業はどういう強みがあると考えますか?

今の世の中、どこで働くかはあまり重要ではない気がしています。昔は仰るように「ファッションと言えば東京」という流れもありましたが、今はさほど意識せず仕事していますね。これからもっとなくなってくると思います。
わたし自身現在も東京と大阪の2拠点で活動していますし、そういう働き方をする人も今後増えてくるでしょう。場所に囚われる必要はないと思います。
大阪の人は、やはり和気あいあいとしていて楽しいですね(笑)大阪ならではのやり取りやコミュニケーションはメリットかもしれません。


*グロウが掲げる行動指針。

GROW COMPASS
1.誰にも負けない強い情熱を持つ!!
2.やるときめたことは最後までやる!!
3.出来る方法を考える!!
4.圧倒的スピード!!
5.一致団結の精神!!
6.利益にこだわる!!
7.成長し続ける!!
8.当事者意識を持つ

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