一度離れて、また戻ってきた。ジラフが「帰りたい会社」である理由

こんにちは！今回は、アルムナイ採用で昨年入社した2人の対談をお届けします。外に出て、また帰りたくなる会社には、どんな理由があるのか。この記事では、アルムナイの長嶋と和田それぞれの熱い思いをお届けします！

Q. 最初にジラフを離れたのは、どんな理由でしたか？

長嶋：
ジラフに入ったのは2019年。退職は2023年で、在籍は3年半でした。当時のコーポレートは、コロナ禍を一緒に乗り越えた2名だけの組織で、私は経理と株主対応を中心に担当していました。
会社が上場を目指すスピードに対して、自分の経験の幅が追いついていないという焦りがずっとありました。ここから先は、少人数で回してきたやり方の延長では届かない。
だからこそ外で力をつけ、自信を持って戻りたいと考えて一度退職しました。辞めるときに、次で何を取ってくるかは決めていたつもりです。

和田：
入社は2019年。当時は営業部長として勤務していました。離れたのは2024年9月末、担当していた事業が他社に譲渡されたタイミングです。自分で選んだ退職ではなく、事業とともに移った形でした。当時は執行役員として譲渡交渉にも立ち会いました。
その交渉で印象に残っていることが、代表・麻生の姿勢です。メンバーが気持ちよく働ける環境なのか、受け入れ先と本当にシナジーがあるのかを、条件に盛り込んでいました。
「ここまで考えてくれているなら、前向きに自分もメンバーも進んでいけると思いました」

Q. 離れて他の会社に行って、ジラフと違うと感じたことは？

和田：
譲渡先の会社では、大阪支社配属でした。ジラフとは人数の差そのものより、「上場企業と未上場企業の差」をいちばん大きく感じました。決算も内部統制も、かなり整備されていました。現場に裁量は任せる一方、「この施策は何のためにやるのか」「どういう効果が見込めるのか」を言語化する文化が徹底されていました。

長嶋：
私が行ったのは、上場して数年の会社でした。
そこで上場企業の経理を3年、途中から経営企画と事業企画も担当しています。上場後の景色を内側から一周見られたことが、いちばん大きかったです。
1回目のジラフでは、上場を「これから申請するもの」としてしか知りませんでした。外で見てきたのは、その先で毎期続いていく景色のほうです。両方を知った状態で、もう一度申請前に戻ってきた——今の自分の立ち位置はそこだと思っています。
もうひとつ惹かれたのが、前職にあった全員が同じ目標や会社の方針を話せる文化です。部署を超えた共通言語がある強さ。それをジラフにも取り入れたいと思っています。

Q. 戻るきっかけは何でしたか？

長嶋：
上場をこれから目指す会社に絶対に入りたいという気持ちは、はっきりしていました。ただ、転職は急いでいなくて。そんなときに「今なら恐れず、ジラフに還元できることが増えているかもしれない」と思い、代表の麻生と話したことがきっかけで、再入社が決まりました。

和田：
当時、家庭の都合で働き方を変える必要があり、退職を決意しました。その後、麻生と話すきっかけがあり、そこで関西の店舗統括をやらないかとお話しをいただきました。ただ、ジョイン前にガラッとポジションが変わり、人事部長になることが決まりました。ジラフらしい意思決定のスピードを感じ、ワクワクしましたね！笑
管理部門の仕事はほとんど未経験です。それでも前向きな気持ちで新しいチャレンジができたのは、前回在籍時に一緒に働いていた部長陣への信頼です。「このメンツなら、必ずフォローしてもらえる！自分もフォローしたい！」という安心感がありました。良い人がいるからという理由で、戻れる会社だということです。

役割が変わること、メンバーが変わっていることへの不安は、二人ともありました。それでも踏み切れたのは、外で学んだものを還元できるタイミングだと感じたからです。

Q. 戻ってみて、会社はどう変わっていましたか？

長嶋：
いちばんの変化は、人数です。管理本部は10人以上になりました。人数だけではなく、バックオフィスの体制が整って、上場準備が実際に進んでいます。
役割も責任範囲も大きく変わりました。それでも、会社への向き合い方は変わっていません。

和田：
会社のためになるなら、ポジションを譲っても頑張れます！会社が良くなれば、いずれ従業員に還元される。この会社にはその信頼があるから、役割が変わってもここで同じ気持ちで働ける自信があります。
統制も規程も組織も、自分たちでつくっている実感があるフェーズです。

Q. 外で学んだことを、戻ってから何に使いましたか？

長嶋：
管理本部の週次報告のフォーマットを、「今週の狙い（仮説）×現在地」に変えました。以前の私は、目的や指示の狙いを共有しきれていなくて、「何のために」が伝わらないまま作業だけが進んでしまうことがありました。
前職で見た「全員が同じ目標を話せる」状態は、優秀な人が集まった結果ではなくて、型で作られていたんです。だから型から入れています。
目指しているのは、いつ誰が抜けても業務が止まらない状態を作ること自体を、チームのチャレンジにすること。人が抜けるのが怖くて踏み込めなかった過去の、ちょうど裏返しです。

和田：
いま人事評価制度をゼロから作っています。
評価って「何のためにやるのか」が一番ブレやすい制度で、前職で徹底されていた言語化がそのまま効く場所なんです。

Q. 戻ってよかったと思う瞬間は？

長嶋：
「麻生さんが笑っている時、じゃないですか」

和田：
同じくです！全く同じでびっくりしました！笑
当時は創業4年目の2019年。創業間もない会社で、営業をさせてもらったという思い入れがあります。またこうしてご一緒できるようになり、麻生さんがやりたかったことを達成できたときの嬉しそうな表情を見ると、「この顔が見たかったんだ」「この瞬間のために戻ってきたんだ」という実感があります。

長嶋：
CFOの仕事って、代表がやりたいと言ったことに「できる形」を探すことと、無理なときに無理だと言うことの両方だと思っているので、普段は、お構いなしに議論してますが、それでも不意に笑っているのを見ると、よかったなと思います。

Q. この記事でジラフを知ってくださった方に一言伝えるとしたら？

和田：
ジラフは再現性のある成長をし続けている会社です。たとえば店舗統括の営業ポジションのように、1年前には社内に存在しなかったポジションが、今は生まれています。
現場で成果を出し、正しい方向へ努力すれば、新しい役割が生まれます。一度外に出た長嶋が、取締役として戻ってきたこと自体が、その象徴だと思います。
まず意見を聞いてくれる。その心理的安全性があるからこそ、現場は相手が回答しやすいように、よく考えてから話す。良い循環ができている組織だと感じます。

長嶋：
前回在籍していたときと比べ、制度設計も内部統制も進みました。より従業員が評価される組織になり、期待に沿える会社になってきています。
前のめりな管理本部のメンバーが多いことが、とても心強いです。
ただ、いまの管理本部は10数名。上場準備を回すには全然足りていなくてまだまだいろんな知見が必要だなと感じています。私たちが出戻りなのは「ジラフを知っているから」ではなく、「外を知っているから」今の役割を担ってると思ってます。是非外から来る方も、アルムナイの方もジラフに新しい知見を持ち込んでほしいです。

一度離れて、また戻ってくる。ジラフはその選択ができる会社です。今回は2人のアルムナイにインタビューをしましたが、記事に書いた内容はごく一部です。

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