住宅事業者へのB2Bコンサルティング・B2Bプラットフォームの提供を主力事業に、

創業9年余りで東証マザーズ市場への上場を果たした当社、日本リビング保証株式会社。

人事領域の責任者を務める立場から、人事としての日頃の思考や考え方を発信しております。

今回は、「本質的な賞与の考え方」をテーマにお話ししたいと思います。

賞与（ボーナス）には２種類あることをご存じですか？

一般的に、賞与は、「通常賞与」と「決算賞与」に分けられます。

賞与の支給方法については、原則的には企業側が自由に設定可能です。

日本では、夏・冬に定期支給される「通常賞与」のほうが一般的で、”賞与（ボーナス）は夏・冬と年に２回もらえるものでしょ？”という認識が強い方も多いのではないでしょうか。

また、個人業績や組織業績との連動性の強弱は企業によって異なりますが、大手企業では業績連動部分の変動幅について、下限（上限）を設定することで、企業業績が社員への賞与支給額に及ぼす影響を緩和するケースも一般的です。

一方、「決算賞与」は企業業績とダイレクトに連動します。

端的にいうと、１年間の企業活動で生み出した利益の一部を社員に還元する、ということです。

つまり、決算において大きな利益が出れば、決算賞与ファンドは大きくなりますし、逆もまた然りです。

極論、利益が出なければ、”支給なし”ということも発生しえます。

成果主義傾向の強い外資系企業やベンチャー企業などで多く採用されていますね。

どちらが、より本質的な賞与か。

採用面接の場面において、「より裁量を持った仕事をしたい」「より経営に近い立場で仕事がしたい」というお声を本当によく耳にします。

こういったお声は、すなわち「自身の活躍が、会社の業績や価値にダイレクトに反映する経験をしたい」という願望だと理解しています。

だとすれば、「自身の活躍が、会社の業績にダイレクトに反映する」のだから、「会社の業績が、自身の待遇にもダイレクトに反映する」ことも、”当たり前”だと思うのです。

自分の待遇だけはリスクにさらしたくない、という、良いとこどりは難しいですよね。

なので、とりわけ当社のような成長過程にある企業において、自身の能力やスキルを活かして、企業成長の一翼を担いたい、という方には、「決算賞与」こそが本質的な賞与の考え方なのではないでしょうか。

ただし、働き方もスタンスも多様性の時代。

そこで当社では、現在進めている人事制度改正にて、一般社員クラスには「通常賞与型」、そして、一定以上のレイヤーの社員には「決算賞与型」をそれぞれ適用するなど、社員それぞれが納得感を持って、ミッションに取り組める環境整備を進めています。

そういった人事制度をはじめ、社内のありとあらゆる制度やルール、そして当社の未来図を共に描いていただける企画職を募集しております。

興味を持たれた方は、お気軽にぜひご連絡ください。