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50人を超えるLEAPMINDに備えて、事業/組織創りにおいてやっておきたいと思っている7つのこと


LEAPMINDの三室と申します。
昨年5月にジョインして1年と4ヶ月が過ぎようとしています。

この8月には4人のメンバーが新たなジョインしました。
来る9月には6人のメンバーのジョインが控えており、5人程度だったチームが50人規模になります。
この1年と少しで採用/人事/事業開発/広報と携わる中で、今後のLEAPMINDに備えて私がやりたいと思っていることを書き留めたいと思います。

まず、これから起こるであろう問題をざっくりと考えてみました。

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事業面

1.収益の軸となる事業が属人性によって保たれていて、人を入れてもスケールしない

2.仕掛ける新規事業が立ち上がらず他企業に遅れをとる

3.さらなる長期的なビジョンに対する研究開発に遅れが出る


組織面

1.技術トレンドや研究成果、市場動向などによって新たなスキルがチームに必要となる

2.人数が増えて分化が進む中で、事業を推進するマネジメント機能の重要性が指数関数的に高まる

3.入社時期によるモチベーションの格差が生まれる

4.チームを運営していくための仕組みがうまく回らなくなる

他にも課題はあると思いますが、今考えていることを列挙しました。
ここから私なりに考えている施策を挙げたいと思います。

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#事業面

1.収益の軸となる事業が属人性によって保たれていて、人を入れてもスケールしない
→収益事業におけるバリューチェーンの共有知化

これは必然的に一部の事業開発メンバー/プロジェクトマネージャーや社長/役員に依存します。
野球であれば、超高校級のエースを入れれば、すぐに一定の穴を埋めてくれますが、
スタートアップがやっていることなんてだいたいどの企業もやっていないことが多いので、市場にすぐに適応できる人材が少ないのが実情です。

なので、スポーツのようにどうやったら勝つのかというのをルールを定めてパターンを組織に定着させる必要があります。
そこで、
・今までのプロジェクトの中でうまくいっているものをピックアップする

・コンタクト手段からプロジェクト完遂までのプロセスを見直す

・抽象化しフォーマットにできるところはないかを思考し、ドキュメントとして残す
をしたいと思っています。

Googleの組織のあり方を書いた『WORK RULES!』にも書いてある”ラーニングアニマル”であれば1ヶ月で即戦力化するようなビジネスプロセスを設計することでかなり効率化できるようになるのではないかと思います。


2.仕掛ける新規事業が立ち上がらず他企業に遅れをとる
→社内の人材リソースを思い切って割く

私が人事施策でよく参考にしている企業に、DeNAさんがあります。
南場さんの古い記事ですが、この記事に書いてある
「チームの大黒柱社員をあえて移す」
は重要だと考えています。正直、弊社の規模だとメンバー全員が大黒柱なので、「誰を移すか」というより、「どれだけ移すか」が肝だと思っています。
多くの方が期待してくださっている「全ての人にディープラーニングのある生活」を実現するために最適な人材配置を考えていきます。


3.さらなる長期的なビジョンに対する研究開発に遅れが出る
→R&D部門の立ち上げ

時代は刻々と変化します。特にLEAPMINDがいる領域のスピードは尋常じゃありません。
常に最先端の技術を追求し変化し続けられるチームであるために、R&D部門の立ち上げも必要だと思っています。

最も強い者が生き残るのではなく、最も賢い者が生き延びるのでもない。唯一生き残るのは、変化できる者である。
よく言われているダーウィンの進化論を要約したらしい言葉ですね。この通りかと思います。

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#組織面

1.技術トレンドや研究成果、市場動向などによって新たなスキルがチームに必要となる
→こまめな必要人員の見直し

短期だけでなく、中長期を見据えた上で人員計画の見直しが必要です。
必要な人材はどんどん変わっていきます。今やどこの会社もエンジニアを欲しているように、前までは必要でないと思っていた人材を求める時期が必ず来ます。
そのために、常に現場の各マネージャー/メンバーと「長期を見据えた」コミュニケーションを取りながら必要な人材を把握しておく必要があります。

日本において大手/中小問わず多くのの企業が人材不足だと言われる中でも、事業を創っていくには人が必要なので、何よりも先手を打っておきたいです。
とはいえ、採用基準を下げるとそれはマイナス効果になるので、注意したいところです。
特にカルチャーフィッティングを妥協すると大変なことになるので、その前に基準を下げないための採用フローを構築しておく必要があります。


2.人数が増えて分化が進む中で、事業を推進するマネジメント機能の重要性が指数関数的に高まる
→マネージャーの登用/採用

正直この問題に困ってない組織を見たことがないくらい多い課題です。そして、具体的かつ明確なソリューションがないのもこの部分の問題です。
マネージャーと呼ばれる人はいわゆる管理職として企業で働いており、責務も多い中でなかなかジョブチェンジを考える機会に遭遇しません。

人材エージェントや広告を使って採用し、時間を買うというソリューションも一つの手段ですが、
今いるメンバーをマネージャーに登用する可能性も含めて、最適な形を取りたいと思っています。もちろん、メンバー意思を最も重要視した上でですが。

マネージャーの採用に関しては、まずその母集団に真正面からアタックすることと、企業としての想いや魅力を絶えず発信していくことだと思います。

私がよく思い浮かべるのは、ワンピース(漫画)のマリンフォード頂上戦争においてルフィが七武海などを味方につけた時に、ミホークが言った
”能力や技じゃない -その場にいる者達を次々に自分の味方につける。この海においてあの男は 最も恐るべき力を持っている・・・!!!”
というセリフです。ルフィのように無邪気に「仲間になれ!」と言え、その想いにも共感してくれるだけの魅力を発信していかなければと強く思います。


3.入社時期によるモチベーションの格差が生まれる
→部署/個人のビジョン再設計

これも多く起こる問題だと思います。人も会社も変わっていきます。なので、その関係にも倦怠期チックなものはつきものです。また基本的には職業選択の自由があるので、何をしようが自由なわけです。
「だから諦めます」だと、元も子もないわけなので、これもきちんと変化に対応することが必要だと思っています。
インターネットが発達したこの時代においては、職場の人の目を盗んで転職活動しようとしなくても、昼飯にラーメンを食べながらネットサーフィンしているだけで、無意識にいくつもの会社が自分みたいな人を求めていることに気づきます。

そんな状況をひっくるめて、個々人のキャリアビジョンを会社として一緒に考えたいと思っています。
そのためには個人だけでなく会社、所属している部署/チームでどんなことが成し遂げられるのか。そして、そこにいることでどんな報酬(金銭的/非金銭的)を個人として享受できるのか、を明確にする必要があります。

今、LEAPMINDでは各部署のミッションをOKR的な発想を用いながら定めています。また同時に個々人とのコミュニケーションを取りながら、ビジョンのすり合わせを行っていく予定です。


4.チームを運営していくための仕組みがうまく回らなくなる
→人事制度の設計/運用の見直し

3に紐づくところにもなりますが、ぶっちゃけ給与面などでも時期によって差が出てきてしまいます。一般的に言われるのは、後に入ったメンバーの方が高くなりがちということです。
公平性と透明性を保った上で、成果や行動に対して正当な評価が下されるような仕組み作りが必要となってきます。

弊社では既存の人事制度があり、それを運用しているのですが、正直これだけ人数が一気に増えると噛み合わない部分も出てきます。
よって、現状に最適な人事制度の改定が必要だと強く思っています。

ソフトバンクの人事部長である青野さんは毎年人事制度を更新していたといいます。
『300年企業目指すソフトバンクの組織・人事戦略』という本に詳細が書いてあった記憶があります。

今いるメンバーが公平かつ納得感ある評価を受けられるような制度にブラッシュアップし続けていきたいと思います。

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以上となります。まだまだ課題やソリューションはあると思うので、色んな方とディスカッションさせていただけると嬉しいです。気軽にコンタクトしてください。

これから色んな成長痛を感じながらも、良いチームにしていきたいと思います。

一緒に開発/事業/組織創りをやりたいという方は、LEAPMINDの採用ページとか、Wantedlyとか、見てぜひ一度遊びににきてください。
ソフトウェアエンジニア/ハードウェアエンジニア/事業開発/広報/デザイナー/人事など全方位で募集しております。

元記事:http://wp.me/p7Y0po-hi

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