「チームには絶対”スネ夫”が必要!」数十人規模のチームをまとめるコツ、話します。

こんにちは、リヴァンプ人事企画室の大場です。
弊社は2005年に創業して今年で14年目を迎えた経営支援会社です。これからリヴァンプを紹介するために社員インタビューをアップしていきます!
本記事は特に下記当てはまる方に読んでいただきたいです。

✔チームビルディングに興味がある人
✔チームリーダーとしてマネジメント力を学びたい人
✔数十人規模のチームをまとめる必要がある人

弊社ではプロジェクトごとにチームを作ります。少人数のチームもあれば、数十人規模でプロジェクトを遂行するチームもあり、今回は最大50人をまとめプロジェクトを遂行したチームリーダーである土田と登坂からチームビルディングについて話を聞いてきました!

急に数十人規模チームのリーダーにアサイン!

土田さん登坂さん、今日はお時間頂きありがとうございます!お二人が関わったプロジェクトご経験から、数十人規模のチームプロジェクトを円滑に進めるコツを聞けるのではと思いインタビューさせて頂きます。まずは簡単に自己紹介お願いします。

土田:新卒でアクセンチュアに入社して、その後起業、そして縁あって2013年にリヴァンプに入社しました。最初従事した大手ビデオレンタル業者の売上改善業務のプロジェクトでは約5名のチームをまとめるリーダーでした。前職のアクセンチュアでは戦略コンサルタントの仕事をしていて、その時も3~5人程度のチームで、起業した時も同じく少人数で仕事を進めていたので、急に数十人規模のリーダーをやってと言われた時は驚きました(笑)

登坂:僕がリヴァンプに入社したのは2013年で、最初の2年間はリヴァンプ運営会社のフード事業に携わっていました。その後、本プロジェクトであるシステム開発チームにアサインされ、土田と一緒にプロジェクトに従事していました。私にとっては一からのスタートだったので、最初はできることから何でもやっていました。

今日はその時のお話を少し伺えたらと思いますので、よろしくお願いいたします。

土田:そもそも「数十人規模レベルの進捗管理って何?」というところからのスタートだったので、今日は話が長くなりそうです(笑)

①「メンバーの仕事を理解する=現場を知る」からスタート

まず始めに、当時最大50人のメンバーがいたプロジェクトだったと伺っております。簡単にどんなプロジェクトだったのでしょうか?

土田:プロジェクトの目的はクライアントの基幹システムの刷新でした。長いお付き合いをさせてもらっているクライアントさんで今でも続いています。当時のチームメンバーにはコンサルタントもいればエンジニア、パートナーさんもいて様々な職種の人が在籍していました。

私はチームリーダーとしてプロジェクトに入り、進捗管理やクライアントとのコミュニケーションをとることが主な役割でした。自分の役割を遂行する上で、メンバー一人ひとりが実際にどんな仕事をしているか少しでも理解をする必要があると感じました。なぜなら、実際に手を動かしてシステムを作るエンジニアの仕事が核であるのに、リーダーの自分がプログラミングすらできないのはおかしいと思ったんです。メンバーに指示を出すにしても自分が中身をわかっていないと、上っ面だけの指示になってしまうのではないかと感じていました。
ですので、少しではありますがプログラミングを勉強して、一緒にシステムを作ることからプロジェクトをスタートさせました。実は私がシステムに携わったのはおよそ15年ぶりでした(笑)。前職のアクセンチュアはIT系コンサルティングファームではあったものの、私がシステムに携わったのは入社してすぐのプロジェクトのみだったので、本当に久しぶりでした。
私のプログラミングのレベルは開発のプロであるエンジニア達のスキルには到底及びませんが、少しでもわかるようになるとメンバーが悩んでいる時にアドバイスができるようになったり、具体的な仕事の工数やエンジニアによって進み方が違うものだと理解できたりと、少しずつ仕事の全容がわかるようになってきました。現場を知る=リヴァンプ社風の一つでもありますが、チーム社内においても、それはしておいてよかったと感じました。
またクライアントに対しては、説明を求められた時に具体的な説明ができるようになりました。例えば、簡単に思える仕事が「なぜ2週間かかるのか?」と質問があった時、具体的な仕事の流れを説明しながらスケジュールを伝えることができたので、クライアントの納得を得る上でもプログラミングを学んだことが役に立ったと思います。

②リーダーと現場の温度差を埋めるサブリーダーを配置

土田さんはリーダーとしてチーム全体を見ていたと思うんですけれど、メンバーが数十人もいると実際に仕事をしているメンバーの関係性や雰囲気などを感じ取るのは難しかったのでないでしょうか。土田さんの代わりに現場の重要な役割を担っていたのが登坂さんですか?

登坂:僕は最初システムの開発側にいたんですけれど、しばらくしてから土田のサブリーダーポジションもやることになりました。管理する側のポジションになったときに、現場では見えなかったものがどんどん見えてきたんです。プロジェクトの全体を見るってこんな感じなのか、と気づけました。

当初僕は仕事に肩肘張っていた部分があったのですが、その時は既に自然体で働くことができていたので(※後述します)まずは単純ではありますがメンバー全員に声をかけることから始めました。最初からお互いを知っているメンバーではないので、僕もそうでしたが、どうしても仮面をかぶって仕事をしている部分があったんです。なので、まずは仕事外の本当にどうでも良いことから話しはじめて、お互いを知ることからスタートさせました。すると、次第にチーム内の雰囲気がどんどん変わってきて、お互い本音が出てきて、みんなが抱えている仕事の闇も見えてくるようになりました(笑)

土田:数十人規模のプロジェクトになると、自分ができることってどうしても限界があるんですよね。4~5人だったら自分中心でまとめればいいけれど、当時最大50人のチームになっていたからリーダーである自分をサポートしてくれる、リーダー寄りのプレイヤーが必要だと感じました。それが私にとっては登坂でした。

登坂:土田には全体の流れを見てほしかったので、現場に降りてきてほしくなかったんです。僕はチームの中に入ってまずは話しやすい雰囲気を作ろうと思いました。

なるほど。数十人規模になると、なかなか本音を言えないで問題を抱え込んでしまう人もいますよね。プロジェクト遂行のためにはチーム内の雰囲気がまずは大事、だと。

登坂:結局、何十人というチームになってくると家族みたいなものだと思いました。親がリーダーである土田ですね。僕の考えですけれど、親が笑ってる家庭は明るく、親が怒ってる家庭は居づらいじゃないですか?なので僕は単純に親を笑わかすことにまずは専念しましたね(笑)僕が兄弟を笑わせてふざけてると、親は怒るかもしれないですよね。「静かにしなさい!ふざけないの!」という風になって険悪なムードになります。だから僕はあえて親を笑わせに行きました。親が笑ってくれると、家庭が明るくなって、僕たちも嬉しいと思うんです。

いいですね、チームは家族の考え方!ただ、登坂さんみたいに親である土田さんにフランクに色々相談できる人と、言えない人がいると思うんですよね。おっしゃっていた通り、最初からお互いを知っているわけじゃないと思うので。

登坂:僕が土田に対する接し方は気を付けていました。土田が怖い親ではないことをわかってもらいたくて(笑)僕がフランクに話している様子をアピールすることで、周りのパートナーさんやメンバーが土田に話しやすい雰囲気を作れるように心がけていました。チームで仕事をするので、お互いの問題や悩みをすぐカバーできるようにしたかったんです。問題を抱え込まない体制をつくりたくて。

けれど、それでも本音を言えない人ももちろんいます。そういう人に対しては、僕が「XXさんが、こう言ってますね、どうしましょうか」と土田に話して「じゃあ、タスク減らそうか」「来週で区切り良いから、違う業務のところをお願いしようか」と対策を練ったりしました。

あとやったことと言えば、リモートで仕事を一緒に進めていたたエンジニアとミスコミュニケーションが発生してしまうことがありました。今の時代、メールやSlackなどのツールを使ってコミュニケーションもとれますけど、文字だけだとやっぱり伝わらないことがあって。電話で進捗状況を伝えられはしても、空気感や熱量がなかなか伝わらないんですよね。そこで「もう東京に呼んじゃいましょう!」って提案しました(笑)東京に来てからは、問題が発生したり悩みがあるときにすぐに相談してくれるようになったので、それから仕事がスムーズに周り始めたんですよね。

土田:エンジニアの方って一人でもくもくと仕事をしたり、コミュニケーションが苦手な人も正直いたりするんですけど、登坂は堂々と関わりに行くんですよ。つっこんだり、ちょっかい出したりして。こっちが大丈夫か?って心配するくらい(笑)

③メンバーに当事者意識をもたせる

遠慮なく話かける登坂さんが想像できます(笑)まずは雰囲気を良くしてから、ということですね。ではプロジェクトの方向性や目標をどのようにチーム間に浸透させましたか?

土田:さっきも言ったように、メンバーにはコンサルタントもいればエンジニアもいて、職種もバラバラでした。更に業務側とシステム開発側で仕事内容が違うので、時々ミスコミュニケーションが発生する事がありました。その時に登坂が間に入ってくれてましたね。

登坂:僕はこのプロジェクトに入る前はフードチームで業務寄りの仕事をしていたから業務側の仕事内容が少しわかり、開発もやっていたので開発側の人たちが話していることも理解することができました。なので、双方のコミュニケーションをつなぐことができたと思います。

あとは、打ち合わせ前のアイスブレイク的な事は気にかけて行っていましたね。例えば、土田が定例的に、地方のエンジニアとテレビ会議をしていたんですが、その時にわざと後ろに行ってテレビ会議に映ったりしてました(笑)「あれ、まだお歳暮来てないですけど、まだですか?」って言ったりして(笑)そういう雰囲気をエンジニアの皆さんや同僚と作っていくことで、一緒にみんなで同じ目的に向かって走ってるんだ、ということを実感してほしかったんですよね。

土田:楽しいもんね、その方が。当事者意識って結果論として生まれてるものだと思いました。仕事だけれど、チームとして仲良くなるというのが一番大事だと感じましたね。

登坂:「土田さんが頑張ってるから僕も頑張んないと」みたいな意識を全体的に作れると、すごい良いかなと思っていたんですよね。

リーダーの思いを感じるためのコツってあるのでしょうか?

登坂:例えば「上司がこう言ったからきっとこうだろう」と思ってしまってはダメで「そうは言っているけれど、本当にそうなのか?」と思って確認をするのが大事だと思います。疑うのではなく、感覚のズレを確認するために。「自分はここまでやればいいと思っていたけれど、リーダーは実はもう少し先までやっていてほしかった」というようなことが往々に発生するので、ズレがないかどうかの確認は気にしていました。

④「ちょっと違くないですか?」と言える雰囲気を作る=議論をすることが大事

仲良くなることが大事ということ、理解しました。ただ、仲良くなるだけではダメだと思うのです。ただの仲良しグループになってしまうのではなく、仕事としての質を上げる必要もありますよね。仲良くなった上で良い方向に導くコツはありますか?

土田:自分たちが思っていることはちゃんと話すことですかね。それから議論が生まれて、話すことで信頼関係ができてくるのだと思っています。これはクライアントに対してももちろんそうだし、チーム内でも同じことです。チーム作りはクライアントも含めてチームなんだと思ってます。

クライアントに対してはどのようにコミュニケーションをとっていたのですか?

登坂:すごく難しいですけど、キーマンの人を見つけて、その人とはとことん議論をするようにしました。正直に何でも言うのが正しいわけではないので、ポイントだけはしっかりと話し合いました。

土田:「この人がこう言うんだから、こうなのかな…でもなんか違うな…」と感じたことを我慢しないで言うことが大事だと思ってます。我慢すると間違った考えで進んでチームに歪みができてしまうことがあると思います。
「理由はわからないけど、少し違和感を感じます」という一言があると「何が違うと思ったんですか?」と議論をスタートすることができます。なので我慢せず感じたここと・思ったことを言うのがチーム作りのポイントだと思います。

そうですね。ただ、チームのキーとなる人は、クライアントであれば位が上の方だったり、チーム内であれば上司や先輩だったりするので、正直にすべてを話すことは結構勇気がいることだと思います。

土田:例えばですけど、すごい怖い上司がいて一気に色んなことを言っていたとしても、ビビらないで(笑)自分が感じた違和感を言えることが大事だと思います。違和感や違うことを言った事に対し、また上司からさらに色んなことを言われるかもしれないけど、上司は別に怒っているわけではなくて疑問に思っているから言っていると思うんですよね。なので、上司の性格を理解した上でちゃんとモノを言っていいと思いますし、そのように言える人が増えれば、チームとしてより良い方向に向かえると思います。

登坂:ただ、リーダーが「何でも言ってくれ」とは言っても下からは言いづらい・口出ししづらい雰囲気はあると思うんです。なので、現場の中にどれだけリーダーにそういう良い雰囲気を作ってもらえるように、うまく誘導する人が必要だと思います。ようは、スネ夫のような。

スネ夫?!(一同ビックリ)

登坂:そうですそうです!スネ夫がいなかったら、ジャイアンは、常にのび太を殴ってますよね?それと同じ!土田がジャイアンで、僕がスネ夫(笑)スネ夫は一見ジャイアンに媚びていますけど、たまにジャイアンをコントロールしているように、僕には見える(笑)

土田さんがジャイアンっておかしいですけどね(笑)納得できたような、できてないような感じですけれど、ありがとうございます!

チームビルディングのコツとしては

①メンバー(コンサルタント、エンジニア、パートナー)の仕事を理解する
②サブリーダーを配置
③メンバーに当事者意識をもたせる
④誰でも議論できる雰囲気を作る

以上4点になりました。

~番外編~ 素で仕事をすることの大切さ

「最初僕は仕事に肩肘張っていたんですが、その時は自然体で働くことができた」と登坂さんが先程おっしゃっていたと思いますが、それはどういう意味だったのでしょう?

登坂:僕がチームに入ったとき、僕はどこかで真面目ぶっているところがあったんですよね。「仕事をきちっとするためには、自分がきちっとしないといけない」という固定観念がありました。当時は視野が狭くてとりあえず言われたことをやって、自分なりの100点は出そうと思っていました。まぁ、よくある若手が落ちいる現象です。上司に何か言われたら「あ、そうですか!わかりました、頑張ります!」って答えて、いわゆる真面目な社員を装っていました。一方、飲み会になると素の自分に戻って「いえーい」とテンションが高くなっていました。
ある日、飲み会の帰りに土田と一緒に帰るタイミングがあって色々プライベートのことなど話していたら「登坂ってそういう面白い人間だと思うんだけど仕事にそれ出てないよね?」って言われて(笑)仕事になったら急に「かしこまりました!」「あっ、そうですよね」っていう、かしこぶって小さくまとまって波風立てないキャラで、おかしいじゃないかと(笑)。「真面目ぶるな!お前らしくない。もっと素の自分で仕事した方がいい!」と言われて、ここが僕の中でターニングポイントでした。それから、真面目ぶるのやめました!!

(笑)素になっていかがですか?

登坂:今は自然体で肩肘張らずに仕事ができているので、楽しいです。真面目ぶって仮面をかぶった状態で信頼されても、無理してる自分がいつか疲れてしまうと思います。

土田:私がそれを登坂に伝えた次の日から急にキャラが変わったのには驚いたけど(笑) エンジニアって先程も言いましたけど、わりと一人で仕事してることが多いんですよね。けれどそういうのにも臆せずに登坂が話しかけてくれたおかげで、チームの雰囲気が良くなったと思います。本当に登坂のおかげです。

登坂:お客さんと要件定義でセッションするときも「さぁ楽しい夢を語る時間が始まりましたよ!」って言って始めます。

さすが登坂さん(笑) お二人の師弟関係がなんだか泣けてきました…!お時間頂きありがとうございました!

土田・登坂:こんな話で大丈夫なのかな…ありがとうございました!

いかがでしたか?リヴァンプの仕事内容は、プロジェクトによって少人数制のチームもあれば大人数でコンサルタントとエンジニアが一緒になって同じ目標に向かって進むチームもあります。職種が違う人同士でもコミュニケーションをとり、チーム一丸となって、クライアントの業務改善・経営課題解決に取り組んでいます。

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【クライアントのために、本当に必要されている経営支援を】 「企業を芯から元気にする」という企業理念に基づき、経営支援(コンサルティング)を行っています。 「クライアントの利益改善、企業価値の向上のために何をすべきか」を判断軸に、経営・マーケティング・ITの技術を使い、経営改革を実行します。 ・経営(ハンズオンでの経営再建、M&A、DD、経営受託 等) ・マーケティング(リブランディング、Webマーケティング、CM制作 等) ・IT(ITコンサルティング、システム開発・構築支援、アプリ開発、共通基盤開発 等) ※プロジェクトによってはITチームメンバーと一緒にチームを組み、クライアントの経営に直結する業務を担当します。 【20代が劇的に成長するプラットフォームを作る】 弊社は今年で創業15年目を迎え、次のフェーズに進むため、今後の会社の核となるメンバーを探すしています。 今後は、 ①経営支援の技術をひたすら磨き、経営課題を抱える企業のファーストチョイスとなること ②将来性のある分野における事業投資を積極的に推進すること。 ③その上で「20代の若手社員が成長できる機会を作り、将来どの業界・どの会社でも活躍できる人材を輩出」します。 これから入社する皆様には今後のリヴァンプを担うメンバーになって頂き、社会に貢献できるような人材になってほしいと思います。
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