SUPER STUDIOで実施している社内表彰制度「SUPER STUDIO AWARD」の受賞者を、7回に渡って紹介しています。

今回紹介するのは、2022年度MVT（Most Valuable Team）を受賞したセールスグループのユニット責任者9名です。また今回は、セールスグループ管掌役員の大谷がインタビュアーを務めました。

9名はグループやユニットを統合し、合計50名を越える社内最大規模の組織を作り上げました。そして大規模なグループでありながらメンバー全員で組織を支え、過去の記録を遙かに上回る受注を獲得するなど圧倒的なスピードで高い成果を出しています。

組織改編にあたっては、グループマネージャー、ユニットマネージャーの入れ替えも発生しました。メンバーの中には「営業」として入社の意思決定をしていない人もいましたが、そのような中で全員が自らを「CHANGE」させながら、ユニットを跨いで様々なアイデアを出し業務を行っています。

また、同じセールスグループ内でも営業部門と管理部門があり利害が一致しないこともありますが、互いに「HONESTY」であることで、ワンチームとして成立しています。

これは、メンバーの一人ひとりがSUPER STUDIOのVALUEを体現したことによる成果であると言っていいでしょう。

SUPER STUDIOのプロダクトに愛着や誇りを持ち、プロダクトサイドやコーポレート部門への感謝も忘れないチーム。彼らに、良いチームを作るポイントや他ユニットとの連携について伺いました。

前編と後編に分けて、前編では以下5名のインタビューをお届けいたします。

1.グループマネージャー兼パートナーサクセスユニット / ユニットマネージャー　畔上 智大（あぜがみ ともひろ）さん
2.セールスプランニングユニット / ユニットマネージャー　永井 佑典（ながい ゆうすけ）さん
3.インサイドセールスユニット / ユニットマネージャー　松裏 太樹（まつうら だいき）さん
4.フィールドセールスユニット / ユニットマネージャー　能村 直樹（のうむら なおき）さん
5.ビジネスグロースユニット / ユニットマネージャー　大沼 竜平（おおぬま りゅうへい）さん
※インタビュー順

ーグループマネージャーの畔上さんに伺います。「良いチーム」とはどのようなチームでしょうか。

畔上：まずは、自分たちが何をすべきか理解していることです。グループには当然KPIがありますが、このKPIが会社にとってどのような意味があるのかをきちんと理解する。その上で、自分たちがどのように目標に向かっていけばいいのか考えることが大切です。

そして進むべき目標に向けて、プロ意識を持って応え成果を出していく。これが良いチームの条件ではないでしょうか。

あとは、仕事を楽しいと思えること、互いに感謝し指摘や謝罪ができ、助け合えることも重要ですね。

ーセールスグループはユニットが多い組織です。利害関係が衝突することもあると思うのですが、目的を共通化するためにどのようなことをされていたのでしょうか。

畔上：ユニットマネージャーをはじめ、メンバー全員がユニット同士でコミュニケーションを取って、自分たちが良ければそれでいいのではなく、会社全体の利益を目指すカルチャーをグループ全体で持てたことが大きいです。

そして、諦めなかったこと。セールスグループ全体で高い目標を掲げていたのですが、これを達成できたのはメンバー全員が諦めなかったからだと思います。諦めないからこそ、やるべきことが見えてくる。そうして乗り切った経験は成功体験となり、組織を強くする要素のひとつになるのだと思います。

ー次に、セールスプランニングユニットのユニットマネージャー、永井さんに伺います。「良いチーム」を作る上で意識していたことはありますか？

永井：グループ全体の目標達成を最優先することは意識していました。各ユニットの利益とグループ全体の利益は一致しないことも多いのですが、そのようなときにもグループ全体を優先してリソースを使うようにしていましたね。

ユニット間で連携するには、目的に対する認識合わせが必要です。ミーティングでディスカッションするときも、そのディスカッションを何のために行うのか、どのような目標を達成するためにディスカッションをしているのかは忘れてはいけません。そこがズレると、意図している成果は出ないので、認識のすり合わせは意識していました。

そしてそのためには、目的を自分自身が理解して納得していないとできない。物事を曖昧にせず、期日や責任の所在を明確にするようにもしていました。

この他に意識していたことは、感謝をしっかり言葉で伝えること。特に私のチームは、マーケティンググループや他ユニットなど他部署の方にご協力いただくことが多いので、成果が出たときにも「おかげさまで成果が出ました」という感謝を伝えています。

ただ、同時にリスペクトしすぎないことも大切だと思っています。リスペクトしすぎて遠慮してしまって、意見を言えなくなってはいけません。相手の意見を尊重するのは大前提ですが、その上で客観的に、ときには批判的な目線で言うべきことは言うようにしています。

ー続いて、各ユニットマネージャーにユニット間での連携について伺います。まずはインサイドセールスユニットの松裏さんお願いします。

松裏：コミュニケーションにおいては、互いに理解できる言葉で話すこと、連携する相手の立場で考えることを意識していました。相手の立場で考えるというのは、自分がしてもらったら嬉しいであろうことを考えるのはもちろん、仕事上でも何か返せないかということも常に意識しています。

それから、他責にしないこと。何か課題や問題が起こったときに他ユニットの責任にしても、話は進みません。こちらにも改善余地があるのではないかと常に自分やメンバーに問いかけるように意識していました。

自分の仕事や組織に誇りを持つことも意識しています。特にインサイドセールスは、単なるアポ取り部隊のような感覚で仕事をしてしまいがちです。そうではなく、受注に繋がった最初のお客様との接点は自分たちが作ったんだという誇りを持てるように意識しています。

仕事にこだわりや誇りを持てないと、誰でもできる「やらされ仕事」になりやすいと思います。誰でもできる仕事ではなく、自分だからこそこの仕事ができたのだという誇りを持って仕事をして、存在意義を持つということが大事だといつも思っています。

お客様との接点を作ったのはセミナーチームやパートナーサクセスで、最終的な受注を達成したのはフィールドセールスなど他のユニットです。この間を繋いでいるのが、インサイドセールスユニットです。だから、「この受注は◎◎さんがアポを取ってくれたおかげです」という呼びかけをグループ内で継続的に行っています。もちろん、他の組織の方々にもインサイドセールスとの連携時に感謝の言葉を掛けていただくこともあり、自分たちの仕事に誇りを持つことができています。

そして私たち自身も感謝の気持ちを持つこと。きっとこれはメンバー全員が意識していると思います。業務として当たり前のことをしてもらっても、「ありがとうございます」と言える組織であることを目指しました。

ーありがとうございます。フィールドセールスユニットの能村さんはどのようなことを意識していたのでしょうか。

能村：フィールドセールスはユニット間で連携してこそ成り立つ部署です。だから、各ユニットのKPIを満たしつつ、ユニット連携のシナジーをいかに生み出すかをずっと考えていました。

より高い目標を掲げて、それに「追われる」のではなく、メンバー同士で仲間意識を持って全員で「追う」のも意識していましたね。目標達成のために、例えば商談の場にはビジネスグロースユニットなど他ユニットのメンバーに同席してもらい受注率を上げていくこともありました。ユニットを超えて互いのミーティングに参加したり、良い意味で他部署をどんどん巻き込んでいます。

そうなると重要なのが、各ユニットの現状とリソースの空き状況の把握です。これも常に意識して、今どのユニットを巻き込めばより良い動きができるかと考えるのも大切です。「今フィールドセールスユニットはこういう状況なので、こういうことをお願いできませんか」と具体的に依頼することも意識しています。

ービジネスグロースユニットの話が出てきましたが、ユニットマネージャーの大沼さんはどのようなことを意識してユニット間の連携を図っていましたか？

大沼：まずは、目標を達成する前提で物事を考えることを意識しています。「できなかったらどうしよう」と考えないのが大前提です。

ビジネスグロースユニットは、名前から役割が理解されにくいユニットだと思っています。もともとはビジネスコンサルタントという名称だったので、コンサルタントの役割をもった組織が、「THE MODEL」が完成されたセールスの中に入っていくことになったときに、どのような役割を果たせばいいのだろうと考えていました。

自分たちはECやD2Cについてノウハウがある自信があります。役割として、とにかくお客様のためになることを伝えていこうと決めました。

そこでユニットのポリシーとして掲げたのが、「配慮はするけれども遠慮はしない」。お客様に提供できる価値を最大化するために他の部門に伝えるべきことがあれば、遠慮なく言おう、ということです。配慮やリスペクトがあるのは大前提で、その上で衝突を恐れず言うべきことはどんどん言うようにしていました。

SaaSといえども提供しているecforceはEC特化型で、「THE MODEL」がそのまま完全な正解とは限りません。最適解を議論する場では「本当にそうなのか」と疑ってかかるようにもしていました。

あとは、「自分のユニットは目標達成ができたからこれで良し」と考えないことも意識していました。所属ユニットだけでなくセールス全体が目標達成するために、ビジネスグロースとしてどのような動きをすればいいかというのは、私も含めてユニット全体で考え抜いていましたね。

そして、他ユニットのセールスメンバーと仕事はもちろん、仕事帰りに飲みに行くなどの非公式な場も設けてセールスチーム全体と積極的に関わりを持っていった結果、本当にセールスメンバー全員のことが好きなんだなと。（笑）昨年の後半は、他ユニットへ好意を持ちつつも遠慮しないで物申す、みたいな役割が固まってきたように思います。

前編では、2022年度MVT（Most Valuable Team）を受賞したセールスグループ5名の話を紹介しました。ぜひ後編もご覧ください。