このたび人事企画のポジションで新規採用を行うにあたり、人事を管掌している経営推進部・部長である内田さんにお話をお聞きしました。

組織戦略や人材の成長支援に向けてどんな施策をしているのかなど、シナジーマーケティングが目指す組織像についてたっぷり語っていただきましたので、ぜひ、ご覧ください。
＊進行は、新卒入社3年目の山本が担当します。

▼人事企画の募集内容について、詳しくは以下の求人をご覧ください
https://www.wantedly.com/projects/1227143

目指すは、攻めのカルチャー＆自立自走型の組織

山本：
具体的な人事企画の話をする前に、前提となる人事戦略についてお聞かせいただけますか？

内田さん（以下、内田）：
それではまず、目指す組織についてお話ししますね。シナジーマーケティングはこれまで「Synergy!」をはじめとしたクラウド事業を主軸に、安定した事業成長を続けてきました。一方、安定とは裏を返せば変化に対して鈍感になり、ともすると守りのカルチャーを生み出しかねません。昨今の変化が激しい市場環境において、当社がめざすVision/Mission　(※1)を実現するためには、現事業の成長だけでなく、新たに複数事業も展開していくことになるでしょう。そうなると、変化を受け入れ、現状を時には否定し、さまざまな仲間たちとともに新たな価値を創出するといった、より攻めの姿勢が必要となります。そこで、目指す組織文化として「攻めのカルチャー」を掲げることにしました。

※1
Vision：人と企業が、惹かれ合う世の中へ。
Mission：Create Synergy with FAN

（詳細は以下をご覧ください）
https://corp.synergy-marketing.co.jp/aboutus

また、組織の構造としては「自律自走型組織」を目指しています。事業を大きくしていく、または、新しい事業を作るには、先頭に立つリーダーのような存在が必要です。それをカリスマみたいなリーダーに任せるのではなく、全員がリーダーシップを持てる状態にしたいと考えています。一人ひとり、それぞれが課題を見つけ、解決していくという意識を持てれば、今よりもっとたくさんの課題解決が実現できたり、イノベーションが生まれてくるはずですから。

山本：
社員全員が一つでも何か生み出せたら、と考えると、ワクワクしますね！
攻めのカルチャーや自律自走型の組織にするために、人事としてどのようなことに取り組んでいるのですか？

内田：
たとえば「A Sense of Values」（以下、ASoVs）という7つの行動指針を2021年にアップデートし、それを全社員が体現できるように複数の施策を展開しています。たとえば、ASoVsの理解を促し、行動につなげられるよう社長と対話形式のワークショップを実施したり、クレドブックを配布して常に意識できるようにしたりといったことですね。

＊A Sense of Valuesの詳細は以下をご覧ください
https://corp.synergy-marketing.co.jp/culture

山本：
ワークショップは全員が研修を受けるんですよね。

内田：
そうですね。少人数のグループに分けて、社長が直接、ワークショップを実施しています。これを定期的に繰り返していくことで、より深い理解を促すようにしています。

行動につなげるという部分でいうと、ASoVsを目標設定にも入れてもらうようにしています。たとえばCOMMUNICATIONという行動指針の中にある「どんなことでも言葉にして伝え合うこと」が課題であれば、「ミーティングのときにかならず1回は発言しよう」といった感じですね。

山本：
ASoVsの浸透・体現が価値観のアップデートだとすると、スキル面でも何か取り組みをしているのですか？

内田：
高い専門性を発揮できる人を輩出するために、成長支援の予算を大きく増やしています。具体的には、内省を促すことを目的とした外部のプロコーチによるコーチングや他流試合型と呼ばれる外部人材との交流研修の受講やeラーニングの活性化など、学びの場の提供に力を入れています。

山本：
専門性を高めるのは大事ですが、わたしのように若いメンバーは自分だけではなかなか見つけられないのかな、とも思ったのですが。

内田：
それはあると思います。そこでジョブディスクリプションを策定し、会社の成長のために必要なこと（Must）、本人がやりたいこと（Will）から、できること（Can）＝どのスキルを伸ばしていくのかを決めていくようにしていて、専門性を見つける手助けをしています。最近も、若手社員を中心にキャリア開発に関する集合研修（＊）を実施し、ワークショップを通じて、自身の今後のキャリアについて思考する機会を設けたりしています。

＊たとえば新卒入社の社員向けに、プロパーズ研修を実施しています
https://corp.synergy-marketing.co.jp/story/article/221220_employee_training

個人の成長と会社の成長がリンクする仕組み・組織・カルチャーを創る

山本：
「会社の成長のために必要なこと」と「本人がやりたいこと」をリンクさせるというのはなかなかむずかしいことだと思うのですが、どうすれば実現できるとお考えですか？

内田：
あくまでもわたしの考えではあるのですが、人材の流動性が高い組織をつくることが、重要なポイントになると思ってます。ひとつの部署や一人のリーダーのもとでずっと業務をしていると、どうしても同じことの繰り返しになってしまいがちですよね。流動性を高めていろいろな経験をすることで、本人がやりたいことを実現したり、広げられる可能性がぐっと高まるのではないかと思うんです。

では、流動性を高めるにはどうしたらいいのかというと、大きく3つあると考えています。ひとつは、新しい価値、そして新しい事業を作っていくこと。そうなると、これまでにない能力や人材が必要になってきて、「チャレンジしたい」という人が少なからず出てきますよね。要は、個人の選択肢を増やすことで、成長を促していこうというわけです。

とはいっても、新しい事業を創出するのは簡単なことではありません。そこで必要になるのが、二つ目のポイントでエンパワーメントと呼ばれる権限委譲なんです。一人の人がずっと同じ業務を続けていると、他の人がその業務をできずに育たなくなってしまいますし、本人も成長がそこでストップしてしまいます。そうならないように、業務をどんどん次の人に渡して、全員がレベルアップを目指せるような組織にしていきたいなと考えています。

それに付随して三つ目のポイントですが、権限委譲には合理化、効率化、DX化も必要不可欠です。マニュアルを作ったり、ツールを使ったりと、ある程度、業務を平準化できれば、次の人に渡しやすくなりますから。

山本：
組織全体で、人材の流動性を高めていく仕組みを作っていくんですね。

内田：
そうですね。ただ一方で、もっとライトに「やってみたい」と声を挙げればチャレンジさせてくれるのも、当社のいいところのひとつなのかなと思います。たとえば当社の新たな取り組みとして、キャリアプラス制度という短期的に他チームの業務にチャレンジできる仕組みを設けています。これにより、現業務を続けながらも、未知の領域含めて新たな経験を積んでいける機会になっています。

「誰に、どうなってほしいのか」を徹底的に考え抜く

山本：
続いて、人事企画の業務内容について、お話しいただけますか？

内田：
採用、育成、評価、働き方といったカテゴリーごとの課題や方針に基づいて、企画をしていきます。現状の制度を改善したり、新たな制度を作ったりと企画といっても多岐にわたっています。

山本：
今は、どのような課題に取り組んでいるのですか？

内田：
一番注力しているのは、人材の成長支援ですね。この領域は「点」での施策が多いので、今後はこれを「線」につなげて体系化し、一人ひとりが成長できる環境を作っていきたいと考えています。

山本：
最近、新たに作った、もしくは、改善した制度はありますか？

内田：
職階の定義をアップデートしました。以前は抽象度が高く、次の職階に上がるために何をすればいいのかがわからない状況だったんですね。そこで、目指す組織や人物像に必要な要素を紐解き、再定義したんです。さらに、「次の職階に上がるためにeラーニングで何を学ぶべきか」にまで落とし込みました。その結果、eラーニングではこれまで月数人くらいの新規希望者しかいなかったのですが、一気に月二桁の申し込みにまで増えたんです。大きなことではないですが、着実に成長意欲が高まっているのを感じています。

山本：
人事企画の仕事は人や組織に大きな影響を与えるものだと思うのですが、今回募集している人事企画ポジションの方に、どのような役割を期待していますか？

内田：
人事領域なので「社員一人ひとりのために」は大前提で、それに加え「組織がやりたいことを実現できる」という視点を持って欲しいと思っています。ビジョンに書かれている「人と企業が、惹かれ合う世の中へ。」は、何もお客様との関係性に限ったことではなく、自社と社員の関係性も同じなんですね。どちらかが一方的に奉仕するのではなく、社員が豊かな生活を実現できるよう、会社は事業を拡大し、そのために社員の成長を促す、というように、お互いに貢献し合えるのが理想です。組織と個人、両方の成長と幸せという観点から人事企画をするのはもちろん簡単ではありませんが、その分、やりがいやおもしろさを感じられると思います。

もうひとつ、人事企画のプロフェッショナルとして組織と個人に変化を促すことも期待しています。具体的には、客観的に自社の戦略などを俯瞰した企画ができる、主体的に考えて実行できる、自分の意見をロジカルに主張できるなど、プラスアルファの行動をすることで、組織と個人にいい影響を与えていって欲しいなと思います。

山本：
たとえば企画を考える場合、どのようなことを意識したらいいのでしょうか？

内田：
さきほども少しお話ししましたが、方針に沿った企画をしていればいいというものではないんですよね。方針も含めて、どうしたら社員の行動変化や成長を促すことができ、結果として、よりやりがいを持てる環境を自ら創り出せるようになる——つまり、「誰に、どうなってほしいのか」という目的意識を持つことが大事だと思います。

実際に企画を作るときには、社員へのヒアリングなどで情報を集めるのが一番重要ですね。ただし、情報収集ばかりに時間をかけすぎてしまうのもよくないです。ある程度の仮説を立ててまずはリリースしてみる、エラーが出てきたらフィードバックをもらって改善する。

企画した施策や制度がフィットするのか、何度もトライアンドエラーしてみるのが大事ですね。

山本：
そうなると、スピード感もけっこう大事ですよね。ちなみに企画は、経営陣とやりとりをしながら作っていくイメージですか？

内田：
経営陣との壁打ちの頻度はなるべく高く設定するようにしていますが、ケースバイケースですね。方針が固まっているものについては最終案の段階で見てもらうだけですが、要件や課題設定が曖昧な場合は、人事企画で考えた課題設定と方針をベースに認識合わせから始めることもあります。

ただ、基本的にはかなりの部分を任せてもらっているので、「何のためにするのか」がずれていなければ、手段＝施策自体が大きく変更になることはありません。施策に経済合理性があり、課題解決や目的を実現するためにどうしてその施策を選んだのかをメリット・デメリットを含めてロジカルに説明できれば問題ないです。あとは熱意と勢いですかね（笑）

チームや会社全体に良い影響を与える

山本：
次は、評価制度についてお聞きできればと思います。主に、どのようなところに重きを置いて評価をしていますか？

内田：
半期の目標管理はOKRで行なっていて、目標と評価は切り離しています。目標自体はムーンショットと呼ばれるかなり高い目標を設定していますが、目標を達成できたかどうかが評価に直結しないということですね。
では、評価では何を見ているかというと、チームや組織の目標達成にどのくらい貢献できたのか、会社全体に影響を与えるような動きをしているのかを重視しています。さらに、自分のやりたいことにもチャレンジできているのが理想ですね。

山本：
評価でも、個人と組織、両方を軸にしているんですね。
ちなみに内田さん個人としては、どのような目標を掲げているのですか？

内田：
今の目標は、人事メンバーを育て、人事のプロフェッショナル増やしていくことです。また、人や組織の課題解決を通して価値提供をしていけるという部分にとてもやりがいを感じているので、続けていければと思っています。

山本：
わたしも人事の一人として、人や組織の成長をサポートできるプロを目指したいと思います。今日はありがとうございました！