【社長ブログ始めます!】経営者人生で一番苦しかった8期を乗り越え、9期は大爆発する

こんにちは、wevnal代表の磯山です!

ちょうど1週間前から弊社の9期目ということで、ブログを始めることにしました。

ウチもありがたいことにメンバーが50人、60人となってきて、ぼくの声がどうしても会社の隅々にまでは届きにくくなったり、一人ひとりと直接コミュニケーションを取れる量が少なくなったりしてきているので、ブログを通して、ぼくの考えていることや想いなんかを共有していけたらなと思います。

そして、お取引させてもらったりお世話になったりしている社外の方々にも、ぼくが普段あんまり話すことのない会社への想いや事業の背景なんかも、知ってもらえるとうれしいです。

ということで早速、本題に入っていきたいと思うんですが、今回のテーマは「8期の振り返りと9期の抱負」です。


この3年でようやく「仕込み」が完了した

ぶっちゃけ、8期はこれまでの中でもめちゃくちゃしんどかったです。

6期で売上20億を達成してから、7期8期と連続でほぼ横ばい。

それまでの成長率が前年の200%!300%!400%!とやってきたウチにとって、そして我々のようなベンチャーにとって、ほぼ同じ数値で3年間も推移し続けるのは、もやは万死に値します。

2年連続ならまだギリギリ我慢できるんですが、さすがに3年も続くと、自分の経営者としての能力を疑った時期もありましたね、やっぱり。

ただ、こうやって目に見える数字だけだとものすごくネガティブなんですが、同時にぼくはものすごくポジティブな気持ちも抱えています。

なぜなら、この3年間を会社のみんなにもなんとか耐え抜いてもらって、これからの9期以降に大爆発できる「仕込み」ができたという自負があるからです。


「仕込み」というのは大きく2つあって、1つ目が「自社ノウハウの蓄積と自社プロダクトの開発」

今後50億100億の売上を目指していくなかで、まずはSNSを主軸にしつつ、オフライン広告まで含めたクオリティの高い提案をしていくプロモーション領域の事業、それとマーケティングツール領域のチャットボットAI事業、そしてtoC領域の女性向けメディア『fasme(ファスミー)』っていう3つの柱、我々の強みっていうのを、この8年でようやく構築できました。

創業当時の「安く仕入れて高く売る」というだけのビジネスではなくて、そこに付加価値を生むクリエイティブや記事広告などの自社ノウハウだったり、チャットボットプラットフォーム『BOTCHAN(ボッチャン)』や『fasme』などの自社プロダクトっていう我々の武器が、揃いつつあるのかなと。


「仕込み」の2つ目は「組織力の強化」

いま、さっき挙げたような各領域の事業を引っ張ってくれる、エース級の人材っていうのがどんどん出てきています。

それも創業初期からインターンとしてやってくれている古株、新卒、そして中途などいろんな経由で。

もちろん6期より以前でも優秀なメンバーはたくさんいたんですが、そのとき以上にwevnalのカラー、文化、方向性を理解してくれている現場のメンバーが増えて、いわゆる「wevnalの顔」になるような人材っていうのが、3年前の倍以上にはなってるんじゃないかと思っています。

それ以外にも新卒・中途両方ですごくタレント性のある人たちが入ってきてくれてて、手前味噌なんですけど、最近、社内を眺めながら「あぁ本当いい組織になってきたなぁ」って、本気で感じてるんですよね。

なので、決算表に出てくる数字だけを見ると、ここ3年のwevnalは何も変わってないように見えるんですが、自社ノウハウ・自社プロダクトの話も含めて、目に見えないwevnalの資産価値っていうのは、この3年で大きく伸びました。


より一層「対クライアント」を意識したビジネスを!

じゃあ具体的に、この9期から何が変わるんだっていう話ですが、大きく3つあります。「組織体制の変更」「ビジョンの定義の明確化」「評価制度の変更」です。

まず1つ目は「組織体制の変更」です。一言でいうと、組織の階層を薄くして3つにしました。

この施策の主な意図は、「経営陣の次の層を担ってくれる幹部候補の育成」です。

いま弊社の人数はだいたい50~60人くらいなんですけど、今後100人200人の規模に拡大していくなかで、さっき書いた「エース級の人材」にあたるメンバーたちを筆頭に、ぼくたち経営陣と同じ景色が見えている人がどんどん増えていってほしい。

そうしてぼくらの1個下の階層にあたる幹部候補のメンバーが、そのもう1個下の階層にぼくたちと同じ話を伝えることができるようになれば、そこから階層を4つ5つと増やしていくことができます。

そうなれば、100人200人以上の規模になっても対応できるなと。

そのために、このタイミングで一旦階層を薄くして、我々経営陣がこれまで以上に「幹部候補の育成」に注力していきます。

正直、ぼくはこの9期からの爆発は「幹部候補メンバーがどれだけ活躍できるか」に懸かってるんじゃないかとも思ってます。


次に2つ目は「ビジョンの定義の明確化」です。

もう少し厳密に言うと、いままであった「ビジョン・経営理念・ミッション・行動規範」をゼロベースで見直しました。

弊社はビジョンとして「スゲェ会社」というものを掲げてるんですが、改めて「スゲェ会社てなんだっけ?」を明確に定義するところからやりました。

実はいままでは、どうしても「数字を残した人がスゲェ」「目標売上を何ヶ月も超え続けるとスゲェ」という「達成文化」があったんですが、そこを変えていきます。

もちろん数字は大事なんですが、それだけじゃなくてクライアントの成長だったり、期待以上の結果によるお客さんの満足であったりという、もっと社外に目を向けたビジネスをやっていきたいなと。

そのための施策の一個として、「幹部候補メンバー全員と経営陣の合同MTG」の場も定期的に設けます。

これはもちろん、経営陣からの情報や経験の共有といった「縦のコミュニケーション」も目的としてあるんですが、それだけじゃなく各メンバー同士の「横のコミュニケーション」の促進というのを目的にしています。

達成文化の弊害として、他事業部より自分たちの事業部のほうがすごいんだという社内摩擦、自分たちの事業部だけが数字を残していればいいといった、独りよがりな空気を生んでしまいました。

社内のメンバー同士で切磋琢磨することはいいんですが、あくまでも最終的な目線は社外に向いていてほしいです。

なので各事業部、各メンバー同士で情報やノウハウ、経験の共有ができるようにという意図で、そういった合同MTGの場を作りました。


そして最後3つ目は「評価制度の変更」です。

『キングダム』という漫画が好きでよく読むんですけど、そのなかで『法とは願い!』っていう言葉が出てくるんですね。

つまり「法」というのは、国をこうしたい・こうありたいっていう「願い」を示したものだと。

上で書いたように、改めてビジョンを定義して、会社としてこうやっていこう!こうありたい!という姿が固まったのなら、それに合わせた「評価制度」という名の法も変えていかないといけません。

そして、wevnalとしてこうやっていきたい!という姿は、さっき書いたように「もっと対お客さんを意識したビジネスを!」です。

なので「継続率」や「紹介数」といった、クライアントの満足や成長によって伸びるであろう指標を、評価に反映させられるような設計にしました。


自分たちの「生きた証」を残すためには

今回、この9期のタイミングでどうしてここまで大きくwevnalが変わるのかっていうと、転機は5期が終わったタイミングでしたね。

会社を作ってからずーっと必死にやってきて、なんとか20億は見えてきたと。

ただ、今後50億100億っていう数字も見据えるなかで、果たしてこのままでいいのかなという疑問を持ちました。

5期が終わった当時、ウチは「営業力」という強みしかありませんでした。

とにかく「安く仕入れて高く売る」ことを考えて、「ぜひやらせてください!」って頭を下げてお願いして、なんとか数字を計上しているという状況。

いまでこそ自社ノウハウも蓄積されて、自社プロダクトも開発してという具合に事業を展開できていますが、当時は「とりあえず売上だ!」っていう意識が強くて、クレームも多かったです。

会社も深夜まで残業は日常茶飯事だったし、教育制度も整ってなかったから、従業員満足度っていう観点でもまだまだだったなと思います。

いまでもまだまだですけど。。。

当時は入って3ヶ月くらいの中途メンバー7人が、一気に辞めてしまうなんてこともありました。

急成長の過程で負ったダメージは、やっぱり相当のものがあったと思います。

もちろん、創業当初の数字があるからこそのいまなので、後悔はしてないですけど反省はします。

6期のスタートを前にして、このままいまと同じやり方で単純に人数だけ増やして、たくさんの従業員を疲弊させた、すごいボロボロな状態で100億の売上やビジネスの成長をしたいのかと考えたとき、それはぼくの目指したい姿ではありませんでした。

やっぱり、自分たちの生きた証を残したい、世の中に新しい価値を提供したいって思ったとき、自分たちだけじゃなくもっと仲間やお客さんのことを考えたビジネスをしなければ!と。

そういった話を副社長の前田や常務の森元とするなかで、自然と「自社ノウハウの蓄積や自社プロダクトの開発」「組織力の強化」といった課題が上がってきたのです。


これだけの自社サービス・メンバーで結果が出ないわけがない

ただ、業績が横ばいである原因が「仕込み」っていうのは、ホントに言い訳でしかなくて、8期もなんとか業績を伸ばせないかなと思って必死にやったんですけど、結果的にはできませんでした。

これはもう、経営者であるぼくの能力不足であり全責任です。

ぼくがいま33歳なんですが、経営者人生20代を「成長の歴史」とするなら、30代は「停滞の歴史」です。

実は創業当初のテンションが高くて会社も急成長していた当時、「自分は全知全能だ!」と勘違いしていたときもありました。

ぼくは何でもできる、最強のビジネスマンなんじゃないかと。

ただ様々な困難が起きまくり、何もできないんだって気づくことができたし、周りの助けが必要なんだって感じることができたし、だからこそ自分自身がもっともっと成長していかなきゃなって思いました。

この数字がほぼ横ばいだった3年間で学んだことは、数字がグングン伸びていたその前の5年間よりも大きいです。

そしてこの苦しかった3年間を無駄にしないためにも、ここからの3年5年で爆発していかないといけません。

もう社内だけでの競争、社内環境の整備という時間は終わったんだぞと。

ここから満を持して、市場にもう1度殴りこみにいくぞと。

もう妥協は許されない。そんな不退転の決意です。

そのなかで、もしかしたら現場のメンバーの意見を切ったり、「wevnal変わったね」と社内・社外の方から言われたりすることもあるかもしれません。

でもぼくは、今回改めて定義した「スゲェ会社」の実現、そしてその先で待っている増収増益という組織の成長のためなら、そういったことも辞さない覚悟です。

だから、いままで以上に会社のみんなには負担をかけます。大変になると思います。

でもこの3年で、それを耐えきれるメンバーを揃え、そして乗り越えられる組織を築いたと、自信をもって言えます。

例えば今回、「ビジョンの定義の明確化」のところで、これまでの「ビジョン・経営理念・ミッション・行動規範」の4つを指針を、今期から「ビジョン・ミッション・バリュー」の3つに統廃合したんですね。

それで実は、既存の「行動規範」の「バリュー」へのアップデートを、ぼくたち経営陣ではなくwevnal史上初めて幹部候補を中心とした現場のメンバーに任せました。

それくらい、頼りがいのあるメンバーがどんどんと増えてきているのです。

あとはそういったメンバーに対して、我々がどこまで権限委譲して、どういった配置をしてその能力を最大限に引き出すかっていうところに懸かっています。

逆にもう、これだけの自社ノウハウと自社プロダクトを携えて、かつこれだけの組織ができて結果が出なければ、そのときはもう本当にゴメンナサイ。


wevnalという名の蝶がこの9期に大きく羽ばたく

いまwevnalは、企業として本当に面白いフェーズにいるなと思っています。

「企業規模・業績の拡大」と「カルチャーの変革」という2つの大きな波が、同時に来ている。

wevnalを蝶(ちょう)という生物に例えるなら、創業当初の幼虫から脱皮を繰り返して成長した時期から、一旦さなぎになって体質を変え、そしていままさに成虫として羽化しようとしているタイミングです。

でも、これは今後ぼくたちが本当に羽ばたいてこそ意味があります。

ここでちゃんと飛躍しなかったら、このさなぎだった3年間の仕込みが、仕込みじゃなかったということになってしまいます。

予想の当たらない占い師は、ただのウソつきです。

5年後10年後に振り返ったとき、あの苦しい3年があったからこそいまがあるんだな、あの停滞は必要な3年間だったんだなと思えるような、これからの5年10年にしていきます。

そのためにもまずは第9期、wevnalはクライアントへの価値提供、そして増収増益という組織の成長に、死に物狂いでコミットします。

関わる人々の為になるビジネスを行い、必ず組織を成長させます。ぜひ見ていて欲しいです。

いろいろと言いたいことを言いましたが、大爆発して大爆死しないよう、一歩ずつ着実にコツコツと努力していきます。

第9期もwevnalを、よろしくお願いします。




▼4月1日にあった入社式や第9期の総会の様子は、こっちの記事にまとまってます!!

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