コウダプロでは、毎週水曜日の朝礼内に、「コウダプロ憲法の時間」を設けています。
「コウダプロ憲法の時間」とは、コウダプロの社員がコウダプロ憲法に対してどのような解釈を持っているのかや、実務の中で憲法に照らしてみた経験などを皆で共有し、より憲法に対しての理解を深める時間のことです。

具体的には、
①毎週一条ずつ、担当者を1人決める
②担当者は1週間その条文に向き合う
③憲法の時間に皆に向き合った結果を共有する
④担当者の解釈を聞いた他メンバーは気づいたことや自分なりの解釈、疑問などを自由に言い合う
⑤最後に担当者がその場のまとめをする
といった流れで憲法の時間を過ごしています。

憲法の時間が設けられていることで、コウダプロ憲法をただの言葉としてどこかに置いておくのではなく、深く自分の中に落とし込もうとすることができます。

では、実際の憲法の時間がどのようにつくられているかを写真とともに少しだけ公開いたします。

こんな風に事前に共有するための用意をしたり、

第二章　運　　第八条［淡々とする］

ホワイトボードに自分なりの解釈を書きながら皆に共有したり、

第五章　生産性　　第二十七条［創造性］

難しそうな条文のときには事前にペーパーを用意してわかりやすくしたり、

第四章　組織　　　第十四条［上司は偉いということから逃げない］
第五章　生産性　　第二十二条［物が言いやすい］

もちろん見せながらでなくとも、その場で一生懸命話して伝えてくれる人もいます。
やり方はそれぞれ異なって、その人の個性が出る時間です。

コウダプロ憲法は代表の幸田の頭の中にあるものをまとめ、目に見える形にしたものですが、それを幸田からのみ伝えるのではなく、このようにして社員が自ら解釈していくことで、徐々にではありますが、本当に機能するものとなっていっています。

コウダプロ憲法はいわゆる「ミッション・ビジョン・バリュー」などがまとめられたものです。
一般的には、「これらをどうやって組織に浸透させていくか？」といったことが考えられがちですが、わたしたちはトップダウンで浸透させる/させられるのではなく、自分たちで理解し、自分の中に落とし込もうとしています。

わたしたちはコウダプロ憲法を大事にしています(あるいはしていこうと思っています)し、そのような方々と一緒に働けることに幸せを感じます。

コウダプロ憲法の全文はこちらで公開していますので気になられる方はぜひご覧くださいませ(^^)/

以上、「コウダプロ憲法の時間」のご紹介でした！

■コウダプロ憲法■

コウダプロは2016年4月に株式会社天真堂ＷＥＳＴという社名で設立された。
その後2017年6月に株式会社コウダプロに社名変更し、現在に至る。
コウダプロという社名については、当初、天真堂ＷＥＳＴ時代には商品開発が業であることから、
商品＝プロダクツという意味から、コウダプロダクツという社名に内定していた。

しかしながらコウダプロダクツだと、意味が狭くなり、多岐にわたるジャンルの事業展開に支障が出るとの考えから、より広義の解釈が可能である、コウダプロという社名となった。

その経緯が象徴するように、コウダプロにおいては、企業目的と経営理念を逸脱しない範囲において事業領域は無限である。
事業戦略上の合理性やタイミングは当然考慮するとしても、その本質において、コウダプロの事業領域に制限は存在しない。

コウダプロは『面白屋』であり『ワクワク屋』である。
面白くてワクワクすることなら何をやってもよい。
それこそがコウダプロが持つ価値そのものである。

コウダプロは100年後も存在しているだろうか。
それは誰にもわからない。

しかし、こう言うことはできる。

『面白屋』でも『ワクワク屋』でもなければ、もはやそれはコウダプロではない。
そのような状態で会社が、ただ生きながらえていたとしても何の意味もない。
その時々の経営者および各社員においては、自問自答し続けることを願って止まない。

コウダプロがコウダプロであり続けるために、私たちは『面白屋』『ワクワク屋』であり続けているだろうか？と。

■第一章　企業目的及び企業理念

[コウダプロの企業目的]

第一条
コウダプロは、事業活動を通じて、顧客・パートナー企業・社員・経営者の幸福を増大することを企業目的とする。
２　企業目的に反する事業は、儲かる事業だとしても実施しない。
３　企業目的に反する上に儲からない事業は、考えるまでもなく実施しない。
４　この企業目的に反する者は、コウダプロのメンバーではない。

[コウダプロの企業理念]

第二条
コウダプロの企業理念は
一　感謝の気持ちを持つ
二　柔らかい心を持つ
三　貢献意識を持つ
である。
２　この企業理念に反する者は、コウダプロのメンバーではない。

[コウダプロの企業目的および企業理念の解釈]

第三条
第一条および第二条の内容についての解釈は、経営者および社員の疑問と思考によって深めるものとし、その本質は流動的であり、また普遍的である。
２　前項に定める解釈の不一致によって問題が生じた場合は、代表取締役の解釈をもって正とする。

■第二章　運

[宇宙のリズム]

第四条
宇宙のリズムと会社および個人のリズムが噛み合い、共振している状態のことを運が良いという。コウダプロにおいては、宇宙のリズムに逆らうことがないよう留意する。
２　宇宙のリズムは不可視であるので、各人が不断の努力をし、感覚を磨き高める。

[宇宙の流れ]

第五条
第四条の宇宙のリズムとは別に、宇宙の流れというものが存在する。厳密なる定義は困難だが、例えば景気の短期波動と長期波動のようなものであろうか。宇宙のリズムが「幸運にあふれた日常」に関わる事であるなら、宇宙の流れとは「人生のどん底で幸運のキーマンに出会った」というような事象に関わる。コウダプロにおいては宇宙の流れを味方につけられるよう留意する。
２　特に経営判断を行うものは、宇宙の流れを意識して事にあたるべきである。
３　宇宙の流れは不可視であるので、各人が不断の努力をし、感覚を磨き高める。

[陰と陽のバランス]

第六条
各人は宇宙のリズムが陰と陽のバランスで成り立っていることを意識し、バランスを意識した行動を心掛ける。
２　陰と陽のバランスを崩すと、それが人間社会の尺度において正義とされることであってもそれは宇宙の嫌うところであり、運は散逸する。

[ユーモアの精神]

第七条
ユーモアの精神は運につながる明るさや、生産性につながる人間関係の円滑さなど多岐にわたり作用を及ぼすものである。コウダプロにおいては、いついかなる時もユーモアの精神が尊ばれる。

[淡々とする]

第八条
流れが良い時も悪い時も、常に淡々としておくのが良い。
淡々とすることが運を呼び、運を繋ぎとめる。

■第三章　考え方

[思考停止の禁止]

第九条
経営者および社員が自らの疑問と思考によらずして、コウダプロ憲法条文を、すべて前提として正とする態度は厳に慎み、自らの言葉で他者に各条文の解釈を伝えることを能う責任を負う。

[こざっぱりする]

第十条
平素より自らの精神をこざっぱりさせておくことが重要である。いわば「立って半畳寝て一畳」という心境を持っておくことはとても重要である。
２　高い業績が出た時や、上司となって権限を持った時などに、人間は勘違いして尊大になり天狗様になる。それを防ぐためには謙虚な気持ちが重要といわれるが、実はこれはこれで難がある。謙虚な自分を誇るようになってしまうし、謙虚さが足りないと思われる人物を批判する気持ちが生まれる。
３　こざっぱりしておくと、このちっぽけな自分ごときが、という心境となり勘違いを防いでくれる。４　こざっぱりさが失われ尊大となった者は、セクシャルハラスメント・パワーハラスメント・横領等の不祥事を引き起こすことが多く、注意が必要である。

[裁かない]

第十一条
つい人は自分の尺度を万人に適用して、自分の基準で人を裁いてしまう。これには強い警戒心を持つべきである。これは全てを受け入れて、批判や攻撃をしないという意味ではない。すべてを受け入れるならば、それはただの迎合である。人が人を裁くとき、事象のありのままを見ることができなくなってしまう。それが問題の本質である。
２　コウダプロ憲法第一条４項および第二条２項には、メンバーの排除規定も存在する。それは本条に規定される「裁く」ことなのか、そうではないのか、各人が自ら思考することが重要である。

[芽を摘む]

第十二条
悪い考えが芽生えた瞬間に、それを摘み取るように努めなければならない。
人間だれしも、褒められたら嬉しいし、調子にも乗る。自らの仮説が的中し、事業が上手くいった時などは、自分は世界一の天才である、というほどの心境にもなる。その気持ちが大きくなってしまうとやがて自分でも制御できぬ状態となる。このように人間の心には悪い気持ちが常に萌芽するものである。人間が人間である以上、悪い心の芽をなくすことは出来ぬが、芽生えた直後に摘み取ることはできる。
２　いわゆる人格者は悪いことを考えないというのはおそらく誤解である。人格者とそうでない者の違いは、悪い考えが芽生えた直後に摘み取るか、それが大きく育ってしまうかの違いではないだろうか。

■第四章　組織

[上司は偉いということを理解する]

第十三条
コウダプロにおいて、上司は自分よりも偉いということを理解しなければならない。
２　上司の「偉さ」とは業務を行う上での会社から見た価値の重みであり、人類普遍的な意味においての人間存在としての価値の重みのことではない。いうまでもなく人類普遍的な意味において人間の価値は平等である。
３　上司がなぜ「偉い」のかは、論理的に説明が可能である。ぜひ疑問を持って上司に質問して欲しい。「上司はなぜ偉いのか？」と。

[上司は偉いということから逃げない]

第十四条
第十三条において、上司は「偉い」と定義することは、とりもなおさず、上司には部下よりも重い責任、高度な倫理観、人間性の広さおよび深さが求められると解することは当然である。それを伴うことのない「上司の偉さ」は、腐敗した権力そのものである。上司は偉いと自ら宣することは、自らに責任を負わせる行為に他ならない。

[人を大事にする]

第十五条
コウダプロの財産は人である。コウダプロは人を大事にする会社でなくてはならない。
２　人を大事にするとは、人を人として見るということである。決して過度に優しくしたり、過保護にしたり、迎合したりすることではない。
３　自分を利するための、利用の対象として人を見る時、人を人として見ていないとなる。

[建設的な提言]

第十六条
役職の上下、社歴の浅い深いにかかわらず、建設的な提言は何人もこれを妨げてはいけない。
２　提言は礼節をもって伝達しなければならない。

[上司と部下のコミュニケ―ション]

第十七条
上司が判断を誤った場合、とかく部下は上司を批判しがちであるが、部下としては「上司が判断を誤ったのは、自分が正しい情報や提言を、十分な量伝えていなかったからだ」と考えるべきである。
２　上司は部下から上げられた報告や提言が、自らにとって不都合な事実であったとしても、率直に事実を直視し、新たなる判断をしなければいけない。この時、上司は部下からの報告や提言が自分にとって不都合であったり、感情的に受け入れがたいものであっても、意地を張って反論否定するようなことは厳に慎むべきである。
３　前項に反する者はコウダプロの管理職とは言い難く、降格されるべきである。
４　本条の前提となる思想を「フォロワーシップ」と言い、コウダプロの管理職はフォロワーシップについて第三者に説明するに能う状態でなければならない。

[エゴを論理性で包（くる）んではならない]

第十八条

エゴを論理で包むことは厳に慎まねばならない。おおよそ自己の望む結論に議論を誘導しようとするものは、「私が得をしたいので、このようにすべきだ」と主張することはない。あたかも論理的かつ公益を考えたものであるかのように主張する。これは組織内の信頼関係および、信頼関係に基づく率直なコミュニケーションを瞬時に破壊しうるものである。
２　エゴを論理性で包んだかどうかは、その場においては本人にしかわからない。だが時間の経過とともに、やがて周囲にもそれが伝わるものである。エゴを論理性で包む者はやがてコウダプロを去ることになるだろう。

[決めつけない]

第十九条
とかく人は誰かを、物事を、決めつけがちである。とりわけ自他ともに洞察が鋭いと認める人物であればあるほど決めつけが強くなりがちである。洞察が優れているゆえに自分の見立てを過信してしまうのである。決めつけないことが大事である。決めつけてしまうと、事象のあるがままを見ることはできない。今日道端にゴミをポイ捨てした者が、明日世のため人のために大金を寄付する可能性は、ほぼゼロではあるがゼロではないし、信用ならんと思った人物が案外誠実な人物であったということはよくある。洞察することは良いが、決めつけてはならない。そのためにも自分を柔らかく保っていることが重要である。

[コウダプロの品質]

第二十条
意識、発言、行動すべてにおいて、これはコウダプロの品質基準を満たしているか、各人が自問自答すべきである。
コウダプロクオリティとして適切であるか？
この自問自答が、プロ意識を生み出し、サービスレベルを引き上げ、企業体の強さを生み出すのである。

■第五章　生産性

[問題を未然に防ぐ]

第二十一条
火事が大火となったあとに消すのは容易ではないが、大火も最初はマッチ一本の火が原因である。組織の生産性を最も下げるのは事故に代表される突発事項である。事故や突発事項は未然に防ぐか、小さなときに潰しておくのが高い生産性を実現するための最優先事項である。

[物が言いやすい]

第二十二条
二人の事務員がいたとする。一人は能力が高く、もう一人は要領がよくない。一見前者の生産性が高いように思えるが、もし、前者は性格が強くて物が言いづらく、後者は素直な性格で物が言いやすいとしたらどうだろうか。コウダプロは後者の生産性が高いと考える。理由は各自考えてみて欲しい。

[勝手パス]

第二十三条
生産性が高い状態は「なぜ何のために何をなすべきか」ということが理解された集団が勝手に自律的に動く状態である。これを勝手にパスが回る状態即ち「勝手パス」という。
２　これはコウダプロ創業者が2002年1月にベンチャー・リンク社の入社研修での模擬ゲームで発見した事実である。

[浮きの一本]

第二十四条
例えば6人で作業を行うとする。これを6人全員で一斉に作業に入るのか、作業に入るのは5人で、1人はローテーションで作業から抜け休憩しながら、様々なるイレギュラーに対応し、5人が快適に作業できるように努めたとする。どちらが生産性が高いだろうか？おそらく、6人同時作業よりも、5人が作業し1人がローテーションで休憩しながら5人の世話係をするという方が生産性が高い。組織内の連帯感や、貢献意識は必ず5人＋1人の方が高まる。作業後の疲労度も全く違うだろう。この作業から外れた1人のことを、定常的業務から外れた1人、すなわち「浮きの1本」と呼ぶ。

２　なぜ1本と呼ぶかは、シフトワークの際に1人を1本と呼ぶことに由来する。

[知識や教養を持つ]

第二十五条
知識や教養を増大させることを怠ってはいけない。言うまでもなく知識や教養は生産性に直結する。本を読む、新聞を読む、雑誌を読む、インターネットの記事やコラムを読む。多忙な中でも、細切れの時間を使ってでも、何らかの勉強することはできる。

[自己革新]

第二十六条
人は自らの潜在能力の発揮を決定的に妨げる心の癖を持っていることが多い。そのような癖が解消した時に、その人の発揮能力は劇的に向上する。その心の癖がとれることを「自己革新」と呼ぶ。また経験を通じて獲得した新たな視点により思考や感性や行動が変わることがある。その視点の獲得もまた「自己革新」と呼ぶ。
２　自己革新を常態とした者に対しては、極力第二十三条にある「勝手パス」にて仕事を任せる事が望ましい。

[創造性]

第二十七条
創造性とは自由で馬鹿馬鹿しい環境から生まれることも多々ある。自由で馬鹿馬鹿しい環境は創造性の維持のために重要である。

[事業の全体最適]

第二十八条
とりわけベンチャー企業にとって速さは命と言っても過言ではない。しかし数多の企業において「間違った目的地に全速力で走り、引き返してはまた走る」ということが繰り返されている。それを繰り返すうちに現場は疲弊していき、心身に変調を来し、最悪の場合は社員が退職へ至る。コウダプロにおいては「正しい目的地に早歩きで向かう」というのが最速と考える。ビジネスは100メートル競走ではなく、100キロ歩行のようなものである。100キロ歩行の中で最速を追求すると早歩きになる。コウダプロの考える事業の全体最適とは100キロ歩行における最速状態のことを言う。
２　目的地の変更も、途中で引き返すことも当然ある。不確定な未来に進む中で、何はともあれ動いてみようという中で、朝令暮改は当然のことである。朝令暮改を恐れてはならない。
３　時として100メートルの全力疾走が必要な場面もある。その時は躊躇なく全力疾走すべきである。

■第六章　コウダプロ憲法の改正

[コウダプロ憲法の改正]

第二十九条
コウダプロ憲法の改正は、コウダプロのメンバーであればいつでもだれでも発議することができる。その改正案は可及的に全員が参加できる開かれた場で議論され、その最終的な判断は代表取締役が行う。

■第七章　コウダプロ憲法との向き合い方

[コウダプロ憲法との向き合い方]

第三十条
社員および経営者はコウダプロ憲法を、決して崇高なものと考えてはならない。
どのような思想・概念・個人であれ、それを崇高な存在と考えたときに思考は停止する。
コウダプロ憲法はあくまでも道具である。
コウダプロの未熟な創業者が四十五歳の時点で、考えをとりまとめたものに過ぎない。
コウダプロ憲法は道具である。道具は欠点もあれば劣化もする。
そのような態度で向き合うべきである。