2000年創業のリンクアンドモチベーションが、HRテックカンパニーへの道を歩み出しています。組織・人事に特化したコンサルティングファームとして知られる同社。2016年に、従業員エンゲージメントを測定する「モチベーションクラウド」、2019年には「コミュニケーションクラウド」「チームワーククラウド」と、新サービスを同時リリースするなど、HRテックカンパニーとしての存在感が高まる同社。今回、お話を伺ったのは、エンジニア社員一人目として入社し、現在開発責任者を務める柴戸純也氏と採用責任者の尾上徹氏。エンジニア不在時の混乱や開発体制再構築の苦しみを経て、HRテックカンパニーへと脱皮を図る同社の取り組みを聞きました。

株式会社リンクアンドモチベーション
開発責任者
柴戸 純也氏

1978年、福岡県生まれ。明治大学卒業後、大手IT企業に入社。フリーランスを経て、アルディート、ジーニーの執行役員（Vp of Engineering ）を歴任。2018年9月、リンクアンドモチベーションに入社。現在はモチベーションクラウドシリーズのプロダクト開発責任者を務める。

株式会社リンクアンドモチベーション
採用責任者
尾上 徹氏

1982年、生まれ。青山学院大学卒業後、日本ヒューレット・パッカードにシステムエンジニアとして入社。アクセンチュアに移り、大手企業に対するコンサルティングに従事。2017年6月、リンクアンドモチベーションに入社。開発組織の立ち上げ後、新サービスづくりに携わり、現在は採用責任者として、モチベーションクラウドシリーズの内製化に向けたエンジニア採用、採用広報を牽引する。

就任早々、新規開発を2カ月間停止した理由

——本日はお時間をいただきありがとうございます。まずはそれぞれの職務内容をお聞かせいただけますか？

柴戸氏（以下、敬称略）　社内的にはユニットマネージャーという肩書きで、CTOやVPoEの職域をカバーしています。対外的にはモチベーションクラウドシリーズの開発責任者を名乗ることが多いですね。

尾上氏（以下、敬称略）　採用責任者の尾上です。2017年の入社以来、社内に開発組織が存在しなかった時代から、エンジニア社員一人目の柴戸を迎え、現在に至るまでの開発組織の変遷を間近で見ていました。本日はよろしくお願いいたします。

——こちらこそよろしくお願いいたします。本題に入る前に現在の開発体制の内訳を教えてください。

尾上　エンジニア、プロダクトマネージャー、UI/UXデザイナーを含む開発組織全体の人数は社員だけで52名。エンジニアはその半数の26名です（いずれも2021年3月現在）。このほか約20名の開発パートナー様にプロジェクトに加わっていただき、モチベーションクラウドシリーズの開発にあたっています。

——尾上さんが入社された2017年6月は、モチベーションクラウドがリリースされて約1年後のことです。柴戸さんが入社されるまでの間はどのような状況だったのでしょうか？

尾上　モチベーションクラウドは開発パートナー2社に委託する形で開発を進めていました。当時は社内に開発リソースはまったくのゼロ。完全にこの2社にお願いする形で開発を進めている状況でした。

——なるほど。開発は外部に丸投げに近い状態だったのでしょうか？

尾上 弊社内に技術知識を持った社員がいなかったため、開発パートナー様に丸ごとお願いせざるを得ない状況でした。当時は、フロントエンドとサーバーサイドで開発パートナー様が分かれていたのですが、弊社内でQCD管理が出来ておらず、蓋を開けてみると障害の発生や納期の遅延が発生していました。QCD管理を徹底して生産性の向上を図ろうと試み、さらなる打開策に出たのですが、これがかえって火に油を注ぐ結果になってしまいました。

——火に油を注いでしまった打開策とはどのようなものだったのでしょう？詳しく聞かせてください。

尾上 今思えば短絡的な考えだったのですが、納期までに開発が間に合わないのであれば、人手を増やせばいいと考え、プロジェクトに加わる協力会社やフリーランスエンジニアの数を増やしてしまったんです。マネジメント体制も整備されない中で、開発者だけを増やした結果、人もコストも増えたが生産性は劇的に下がっていきました。

——こうした状況を打開するために柴戸さんが入社されたわけですね。

尾上　そうです。そんなとき運良く出会ったのが柴戸でした。求めていたのは弊社ミッションへの共感性が高く、技術力とマネジメント力を兼ね備えたCTOクラスのエンジニアです。そもそも候補者になり得る人材は市場にほとんどいないですし、あえて火中の栗を拾ってくれるような方はさらに希少な存在。ですから開発経験が豊富かつ、開発組織をスケールさせた経験を持つ柴戸の入社は、リンクアンドモチベーションにとって幸運というほかありませんでした。

——柴戸さんはなぜ「火中の栗」を拾おうと思われたのですか？

柴戸　「モチベーションエンジニアリング」という独自のノウハウによって、「組織と個人に変革の機会を提供し意味のあふれる社会を実現する」というミッションに惹かれたのも理由の1つですが、それだけで入社を決めたわけではありません。先ほど尾上が伝えたような厳しい状況を乗り越えれば、ITをツールや付帯品としてではなく、ITと企業戦略を一体化させることができるのではと考えたことが1つ。そしてもう1つが、もしコンサルタントが持っている豊富な知見をITによって拡張し、データを用いて効率化できたら、より多くの企業の課題解決に貢献できると考えたからです。容易でないことはわかりましたが、やってみる価値はあると思い入社しました。

——入社直後の率直な感想を聞かせてください。

柴戸　ゼロからのスタートというよりマイナスからのスタートといったほうが適切かと思うほど、状況は混沌としていましたね。私が入社した時点で、社内のプロダクト責任者と開発パートナー様が5社、フリーランスエンジニアが数え切れないほど在籍されている状態でしたから。誰が何をしているのかを切り分けるまでに1カ月ほどかかってしまいました。その後、開発責任者として最初に下した判断が新規開発を2カ月間止めるということです。正直にいうと、一時、功を焦って技術的な成果を出そうと思ったこともありました。しかし混乱の真っ只中で「キレイなコードを書こう」「テストコードはきちんと書こう」などと主張したところで誰の耳にも届きません。そこでまず、この状況を生み出している組織的負債と向き合おうと考えを改めたわけです。

——勇気ある決断でしたね。

柴戸　開発生産性を高めてほしいと言われ入社したのに、最初の決断が「新規開発を止める」ですから、皮肉というほかありませんでした。しかし、それ以外に選択肢が見当たらないほど厳しい状況だったんです。

「技術的負債」の前に立ちはだかる「組織的負債」

——新規開発を止めた後、どのようなことに取り組まれたのですか？

柴戸　当時、総勢30人から40人ほどのエンジニアがプロジェクトに携わってくださっていたと思います。我々のプロジェクトに関わり始めた時期や担当する開発領域によって、不満や対立の火種が燻っている状況でした。まずは現状を把握し、様々な方と話し合い、エンジニアの数の最適化、役割やプロセスの整理などを行いました。新たな開発体制が形になり出したのは、2019年の3月ぐらいだったと思います。この間、中途採用や総合職で入社した若手社員の中から素養のありそうな社員をエンジニアチームに異動してもらうなどして、ようやく社内に10人ほどのエンジニアチームを作ることができました。

——エンジニアの中途採用にもご苦労されたのでは？

柴戸　そうですね。募集をかけてもまず集まらないので、エージェント経由やダイレクトリクルーティングと並行し、私のリファラルも駆使し採用していました。当時はまだエンジニアに対するブランディングもできていませんでしたし、働き方、報酬、どれをとってもエンジニアの採用を念頭においたものではありません。そのため、当初はかなり苦戦を強いられました。

——当時のエンジニアの採用基準を教えてください。

柴戸　モチベーションクラウドが目指しているビジョン、及び事業目標や作り上げたい開発文化、その実現に向けた課題を赤裸々にお話しし、理解してくださる方を採用していました。イメージとしては、得意でない技術領域の開発をお願いしても「必要であれば勉強します」といって引き受けてくれるエンジニアです。当時は今ほど、環境が整っているわけではなかったので、よりマインドや人物像、ビジョンへの共感性を重視した採用を行っていました。

リンクアンドモチベーション社の開発文化を明記した採用ピッチ資料

——開発組織を築くにはマネジメント層の拡充も不可欠です。チームをリードする上位レイヤーの採用はいかがでしたか？

尾上　現場で開発にあたるエンジニアの採用と並行して、柴戸と共にマネジメントを担ってくれるエンジニアリングマネージャーやテックリードの採用にも力を入れていました。こちらも苦戦しましたが、2019年の上旬ごろにエージェントを通じて開発組織の核を担ってくれる方を2人ほど採用でき、ようやくエンジニアを受け入れる体制が整い始めました。

——開発体制の再構築中に、新サービスとして「コミュニケーションクラウド」と「チームワーククラウド」を同時リリースされましたね。かなり大変だったのでは？

柴戸　ええ。グループ全体の事業戦略に基づく決定でした。とはいえ、さすがに再建中の開発組織に新規サービスの開発を組み込むことはできません。そこで信頼している開発パートナー様に私が直接ディレクションする形でリリースに漕ぎ着けました。いま振り返ると2019年は組織面では中核メンバーが獲得できたターニングポイントであり、プロダクト開発面でも節目の年だったと思います。

100名の技術者を擁するHRテックカンパニーへ

——その後は、順調にエンジニアの組織化を進めることができたのでしょうか？

尾上　そうですね。2020年は、これまで手薄だった開発の状況や取り組みを外部に知らせるために、採用広報にも力を入れられるようになり、直接応募してくださるエンジニアが増え始めました。とはいえまだまだ数は多くないので、Wantedlyを活用した採用記事やテックイベントなどでの露出を増やし、ブランディングを強化していくつもりです。

リンクアンドモチベーション社のエンジニア広報記事

——現在は3つのプロダクトを開発されています。新たな組織的負債を生み出さないために工夫されていることがありますか？

柴戸　過去の反省を踏まえ、開発パートナーのみなさんと一体化したアジャイルな開発体制を構築しました。工夫した点があるとすれば、社内エンジニアと開発パートナー様の間になるべく壁を作らず同じ情報を共有すること、開発パートナー様の立場を理解してwin-winな関係構築を心がけたことが挙げられると思います。こうした取り組みによって相互理解が深まりましたし、技術的負債は、協力して解決すべき共通の課題として認識できるようになりました。同時に社内のエンジニアもミッションやビジョンを自分ごととして考えるようになったと感じます。

——今後はどのような開発組織を目指されますか？

柴戸　いま以上に内製化を推し進め、2023年までに社内のエンジニアを100名体制にまでにしたいと考えています。モチベーションクラウドシリーズの拡充でサブスクリプションビジネスの売上比率を高め、収益構造の転換を図るのが狙いです。

——収益構造の転換を図る上で、組織としての課題はありますか？

尾上　開発を担う若手と、マネジメントを担うシニア層が厚くなってきたので、ミドル層の拡大が急務です。先ほども触れた通り、採用広報を通じてリーダークラスのエンジニアにリンクアンドモチベーションの存在や魅力をいかに訴求するかがカギとなります。リンクアンドモチベーションがHRテックカンパニーへと変わりつつある現状を、あらゆるチャネルを通じて発信し、エンジニアへのブランディングを強化していくつもりです。

——最後にエンジニアの採用・組織づくりに悩むベンチャー企業にアドバイスをお願いします。

尾上　一言で申し上げると、どんなに開発リソースが逼迫しているからといって、自分たちが目指すミッションやビジョンへの共感度が低い人の採用は控えた方が良いと感じています。普遍的な価値を共有しているエンジニアであれば、大きな変化が起こっても必ずついてきてくれるはず。そうした状況を作るためにも、全社で掲げているミッションやビジョンを、開発組織向けにさらにブレークダウンして言語化するのはオススメです。

柴戸　経営リソースが乏しい段階の企業は、キャッシュフローが滞れば倒産の危機に直面するかもしれません。時には思いもしなかった方向に振り子を振らざるを得ないこともあるでしょう。無論、振り子の振幅が大きくなればなるほど、副作用も大きくなります。大事なのは副作用がもたらす弊害を察知してケアすること、それ以前に、ミッションやビジョンに共感してくれるエンジニアを集めることが重要です。尾上の言うように、いくら技術力は高くても、とくに初期のフェーズでは、組織を構成するエンジニアの人物面を軽視した採用は避けるべきだと個人的には思います。

（取材・執筆協力／武田敏則）

＜柴戸氏・尾上氏推奨。シード期、アーリー期の技術責任者にお勧めする情報源＞

『ゼロ・トゥ・ワン 君はゼロから何を生み出せるか』(ピーター・ティール著)
昔の上司から推薦された書籍なのですが、当時、私は新規サービスの立ち上げに従事しており、
どのようなサービスコンセプトにするか、サービス価値をどこに置くかを考える際に役に立ちました。

『クラウド誕生 セールスフォース・ドットコム物語』(マーク・ベニオフ著)
弊社のモチベーションクラウドの立ち上げ当初、B2Bプロダクトで成功しているSalesforce様の事例を元に組織構成やビジネスプロセス等を検討しており、何度も読み返した書籍です。

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サービスやプロダクトの成長に従って開発組織も大きくなるもの。しかし何事もなく順調に成長するとは限りません。思うような採用ができなかったり、戦力として期待していたメンバーが突然退職したりすることもあるからです。2016年8月に創業した名古屋発のITベンチャー企業、スタメンもそうした困難を乗り越え、成長の坂道を駆け上る一社となりました。今回は、2020年12月に東証マザーズに株式上場を果たした同社を、創業期から支えるVPoEの小林一樹氏と、全社の採用戦略を担う大西泰平氏に、自社のカルチャーにフィットするエンジニアを成長のエンジンに変えるためのヒントを聞きました。

株式会社スタメン / 常務取締役VPoE
小林 一樹氏

1976年生。愛知県出身。名古屋工業大学、北陸先端科学技術大学院大学を卒業。2001年にヤフーの新卒1期生として入社。チャットやゲームなどの各種コミュニティサービスの開発に従事。2006年にグリーに移り、同社の創業期から開発部門のマネジメントを行う。2013年に入社したエイチームではグループ子会社エイチームライフスタイルの事業戦略部長として、新規事業立ち上げに携わる。2016年8月にスタメンに参画。取締役CTOを経て2020年3月から常務取締役VPoEに。 エンジニア＆デザイナーの組織運営、プロジェクトおよびプロダクトマネジメントに従事。

株式会社スタメン / 取締役コーポレート本部長
大西 泰平氏

1984年生。大阪府出身。筑波大学卒業後、大手広告会社などを経て、2014年よりITベンチャーのベトナム拠点事業責任者として、海外子会社をゼロから立ち上げ2年で200名を超える拠点に成長させる。帰国後、取締役として、加藤厚史氏（現スタメン代表）、小林一樹氏（現スタメンVPoE）とともにスタメンの創業に参画。TUNAG事業の立ち上げに尽力した後、2020年から、コーポレート本部長として管理部門全体を管掌。事業と組織の拡大に合わせて、全社的な組織基盤の構築を担っている。

エンジニアの育成力を強みにした採用を展開

——本日はよろしくお願いします。まずは御社の組織体制について教えてください。

大西氏（以下、敬称略）：役員を除いた従業員はアルバイトを入れて70名弱。そのうちエンジニアは20名ほど在籍しています。

小林氏（以下、敬称略）：創業事業である、エンゲージメント経営プラットフォーム「TUNAG(ツナグ)」を担当するエンジニアは、フロントエンド、サーバーサイド、インフラチームと技術分野別、後発のファンコミュニティの運営プラットフォーム「FANTS（ファンツ）」担当のエンジニアに関しては、アプリケーションチームとインフラチームの2チーム体制で、それぞれ開発にあたっています。

——2016年8月の創業から4年半で2つのサービスをローンチされ、順調にユーザー数を伸ばしているとお聞きしてます。開発組織の拡大とともに向き合うべき組織課題も変化したと思うのですが、実際にはいかがだったのでしょうか？

小林：これまでの開発組織の歴史をざっくり切り分けると、2016年から17年にかけてが模索期で、18年が成長の踊り場。19年が前年を踏まえた組織固めの時期で、20年以降は次のステップに上るための移行期といえそうです。

——順を追って詳しく聞かせてください。

小林：はい。2016年は、創業直後に代表の紹介でエンジニアを1名採用し、その後、Wantedlyから採用したインターンから社員となった方が2名。翌年、中途で1名採用しました。基本的にはリファラル採用が中心でしたが、並行してさまざまな媒体で試行錯誤を繰り返した結果、2017年の末までに、エンジニア4名を集めることができました。

——リファラルとWantedlyを組み合わせて採用されていたんですね。

大西：はい。この時期エンジニア以外の職種でも、Wantedlyで募集したインターンから入社された方がいらして、そのうち何人かが今も当社の中核メンバーとして働いてくれています。当時、名古屋を含む東海圏にはこれからSaaSで伸びていこうというスタートアップがほとんどなかったこともあり、初期のエンジニア採用は比較的うまくいった印象です。

——では、創業からしばらくは採用に関してご苦労されていなかったのでしょうか？

大西：いえ。ポテンシャル層は比較的採用しやすかったのですが、ベテラン層を獲得するまでには少し時間がかかりました。関東に比べると開発経験が豊富な人材の数が圧倒的に少なく、候補者の母数が限られていたからです。いろいろ媒体を試すなかで、私たちのビジョンに共感してくださる方からの応募が比較的多い印象があったWantedlyで地道に採用活動を行った結果、2018年の頭になってようやくベテランエンジニアを採用できました。現在の開発チーム体制の基盤は彼らの採用が起点になったといえます。

——ベテランエンジニアを獲得されるまでは、小林さんと若手エンジニアが中心だったのですね。若手中心の開発組織でプロダクト立ち上げ期を乗り切るのは大変だったのでは？

大西：ええ。ただ当社には他社にはない強みがあります。それは開発組織のマネジメント経験豊富な小林の存在です。エンジニアを育成するのは言葉でいうほど簡単ではありません。ベテランエンジニアの採用が難しかった時期にポテンシャル採用でプロダクト開発を賄えたのは、結果的に当社の強みになりました。

——ヤフーやグリー、エイチームで育まれたエンジニアに対するマネジメント経験がスタメンで活かされたわけですね。

小林：社会人になってから約20年。その大半をITベンチャーで過ごしてきており、そのうちの15年をエンジニアリングチームのマネジメントに費やしてきました。エンジニアの育成やチームビルディング、開発カルチャーづくりと向き合ってきた期間がとても長いので、そこで得た経験が役立っているのだと思います。

——小林さんは、若手エンジニアの育成する際にどんなことを大切になさっているのでしょうか？

小林：平たく申し上げるとエンジニアが自由に発言したり、裁量を持って働くことができるよう、組織に心理的安全性が担保された状態に保つこと。もう1つがお互いの専門性を尊重し協力し合える環境を作ることの2つです。目的に向かってメンバーが自律的に連携しながら成長するティール型の組織づくりを念頭に施策を講じています。たとえば、定期的な1on1の実施はもちろん、席の配置でメンバー間のコミュニケーションを設計したり、4ヶ月ごとの目標面談で中長期のキャリアパスとスキルパスを話したりと、一人ひとりのエンジニアと向き合い、成長機会を提供できるよう心がけています。それを実現するための前提が、開発チームとエンジニアのカルチャーフィットです。ここを考えずに採用を急いでしまうと、チームビルディングはさらに難しくなってしまうと思います。

——改めてカルチャーフィットが大事と思われるご経験もされたのですか？

小林：以前、プロダクトの成長を加速させるため、技術的なスキルや経験に重きを置いた採用をしたことがあります。カルチャーフィットを軽視したわけではないのですが、「自分がマネジメントすればなんとかなる」と思って、踏み込んで採用してみたわけです。しかし結果的には組織に定着することなく早期退職してしまいました。

——御社のカルチャーにフィットする人材はどんな方なのでしょうか？

小林：一言で申し上げると、技術力もさることながらチームのために働く意識が強い方。その上で自己実現を目指したいと考えるエンジニアです。もうひとつ、高い目標に向かって努力し続けることができるかどうかも重要なポイントです。これらは採用選考においてもっとも重視するポイントとも重なります。

開発組織の危機が
チーム力強化とカルチャー浸透の原動力に

——御社のカルチャーについてもう少し詳しくお聞かせください。開発組織におけるチームビルディングとどう関わっているのでしょうか？

大西：スタメンには「一人でも多くの人に、感動を届け、幸せを広める。」という経営理念のもとに作られた「Star Way」と呼ぶ行動指針があります。Star Wayは、2017年7月に当時在籍していたメンバー17名、全員で合宿をし、「これだけは守る組織、会社でありたい」という思いを言語化したものです。その後、2019年に一部改定され、以下が最新のStar Wayとなります。

小林：このStar Wayをさらに開発組織向けに掘り下げたものが「Star Code」になります。このStar Codeは、2018年に起こったある出来事を契機に、2019年3月、エンジニア全員で合宿して明文化しました。その後Star Codeは、FANTSのリリースや開発組織の拡大、昨今のコロナ禍などの影響を踏まえて、2020年7月に改定したものが最新版のStar Codeです。

小林：スタメンではこの2つの考え方をベースに開発とマネジメントが行われ、各種制度設計やチームビルディングもこれらに準じて実施しています。

——2018年に、Star Codeを定める契機になった出来事があったとおっしゃいましたが、どのような出来事だったのでしょうか？

小林：合宿の模様は弊社のテックブログにも書いたのですが、実はこの前年、創業の初期から関わってくれていたエンジニアが1年足らずの間に4名辞め、サーバーサイドとモバイルアプリの新たなメンバーが4名加わるという大きな変化がありました。エンジニアの退職理由はさまざまでしたが、スタメンが目指す組織やプロダクトの方向性が、彼らの思いとズレてしまったという点で共通していたように思います。退職者が出るのは仕方がないとはいえ、ここに至るまでの間に、どこまで彼らの気持ちを汲むようなすり合わせができていたのか、本当に開発カルチャーの共有ができていたのかという反省が残りました。それを踏まえて作ったのがStar Codeでした。

——Star Codeを策定されていかがでしたか？　率直な感想を聞かせてください。

小林：結論に至るまでの過程、たとえば「自分たちの存在意義はどこにあるのか」「そもそもプロダクトを何のために作るのか」「技術とプロダクトはどんな関係であるべきか」「障害やトラブルが発生したとき仲間のために何ができるか」といった、普段あまり話す機会がなかったテーマについて膝を詰めて話し合えたことが、非常によかったと思います。

大西：「技術はプロダクトやユーザーのために使う道具に過ぎない」とか「助け合ってこそのチーム」とか、普段みんなが漠然と感じていることをあえて言葉にし、明確なキーワードに落とせたのが1番の収穫だったと思います。この合宿を通じて、もともとあった価値観に輪郭が形づくられ、イメージの解像度が上がった。私自身はそう捉えています。

——ビジョンや存在意義、開発の目的を整理され、新たな行動指針を策定されたことによって、どんな成果がありましたか？

小林：メンバーが口にする言葉の端々にキーワードが上るようになったのが印象的でしたね。その結果、より一層チームへ貢献する気持ちやチーム間の結束が固くなった気がします。

大西：必ずしもそれを狙って出したものではありませんが、この合宿以降、現時点でエンジニアの退職者が出ていないのは、この取り組みが大きく影響している可能性は高そうです。合宿を経験したメンバーが成長し、2019年以降に採用したメンバーに対して、スタメンのカルチャーを深く浸透させる役割を果たした結果ではないかと分析しています。

——2020年7月に環境の変化を受けてStar Codeの改定をしたとおっしゃっていました。小林さん自身はどのような思いでこの改定を受け止めていますか？

小林：合宿以降に入ったエンジニアにも当事者意識を持って、開発カルチャーの醸成に加わってほしいという思いは以前から持っていました。このまま人数が増えていくに任せて何も手を打たなかったら、セクショナリズムがはびこったり、前任者の言葉を鵜呑みにして改善を怠ったりするような大企業病の前兆を組織のなかに抱え込むことになりかねないという、危機感もありましたね。改訂版のStar Codeに「枠を越えて巻き込む」「自分の意思を持つ」という項目が加わったのには、そうした経緯があったから。またコロナ禍で働き方も事業環境も大きく変わったので、仲間同士や会社とエンジニアの関係を見直すにはいい機会だったと思います。

マネージャーは組織の半歩先を読んで行動すべし

——2020年3月に、小林さんはCTOを後任の松谷勇史朗さんに譲られて、自らはVPoEに就任されました。これも開発組織の成長と無関係ではないと思います。

小林：そうですね。松谷は創業直後にインターンから社員に加わったメンバーですが、彼を筆頭に若手が順調に成長したからこそ、開発組織が次のフェーズに進むことができたのは確かです。そういう意味では、2018年の経験を踏まえて19年に取り組んだことが、20年以降、組織の成長という形で実を結びはじめているのだと思います。

——これまで、大きな変化を乗り越えて組織を成長させてこられたと思います。今後は開発組織をどのように成長させていきたいとお考えですか？

小林：リモートワークというこれまでにない環境下でどうやって、エンジニアのエンゲージメントを高めていくかは今後の課題です。今年は名古屋本社に集約していた開発組織を、関東支社内にも設けて、プロダクト開発力を高める計画に取り組みます。はじめての経験なので、試行錯誤を余儀なくされると思いますが、こうした新たな挑戦を通じて、開発組織をより強くできたらと思っています。

大西：とくに関東での採用は、社員の成長を通じて事業の成長を高めるという、これまでスタメンが培ってきたスタンスを守りながらの挑戦です。私たちの価値観に共鳴してくれるエンジニアは関東にも必ず存在するはずと信じて、開発組織のスケールアップを成功させたいですね。

小林：これまで若手の採用と育成はうまくいっていたため、関東での採用は即戦力の経験者をターゲットにしています。本社がある名古屋と違い、関東でのエンジニア採用はアウェイだと思っています。スタメンの事業や組織の魅力をしっかり伝えられるように、候補者のプロフィールやその先のリンクまで読み込み、いまも私自身が1通1通文面を考え Wantedlyのダイレクトスカウトを送っています。関東でも頑張って、スタメンに共感してくれるメンバーを集めたいと思います。

——組織や事業の成長を加速させるために経営理念や行動指針を策定したのに、なかなか浸透しないと悩むスタートアップは少なくありません。最後にお2人からアドバイスをお願いします。

大西：スタメンの創業時にあったものといえば、社名とプロダクトの構想、経営理念しかありませんでした。そこから徐々に社員が増え、全社の行動指針を定めたStar Wayが生まれ、そこから開発組織のあるべき姿を定めたStar Codeが誕生し、今に至っています。もしタイミングがズレたり順序が間違っていたりしたら、おそらくどんな立派な経営理念や行動指針も組織に根付くことはなかったでしょう。ビジョンやカルチャーの言語化はとても重要です。でも1度、策定したからといって組織に根付くわけではありません。マネージャーは、組織の半歩先を読んで、心から共感してもらえるようメンバーに働きかける。そんな努力が必要だと思います。

小林：経営者がぼんやり考えているだけでは、経営理念や行動指針として共有され、組織に根付くことはありませんからね。大西がいうように、経営者やマネージャーがエンジニアに働きかけ、本気で経営理念や行動指針が大切だと思える人をどれだけ育てるかが問われるのだと思います。やり方はいろいろあるでしょうが、おそらくエンジニア自身が本音で議論し全員で答えを出すような、そういう泥臭いプロセスが必要でしょう。危機のときこそ自分たちの価値観や存在意義が問われるのは間違いありません。私たちがそうだったように、もし開発組織の危機に直面したら、カルチャーを根付かせる好機と捉えて、マネージャーはメンバーと真剣に向きうべきだと思います。

＜小林氏・大西氏推奨。シード期、アーリー期の技術責任者にお勧めする情報源＞

『人を動かす』（デール カーネギー著）
スタートアップの初期では、技術について積極的に学ぶ方が多い反面、人との接し方を学び直す方が少ないように思います。この本には、組織のマネジメント、プロダクトのビジョン共有など、人を動かす際の心得と技術が凝縮していて、人生のおすすめ一冊です。

『伝えることから始めよう』(高田 明著)
顧客のニーズをつかみ、会社を成長させるために「ここまでやるのか！」と驚くことばかりで、大きな刺激を受けました。また、顧客に価値を伝える際の考え方は「ベネフィット訴求」の教科書だと思います。

『THE CULTURE CODE 最強チームをつくる方法』（ダニエル・コイル著)
スタメン プロダクト部のマネージャーが全員読んでいるマネジメントの教科書です。エンジニアチームにおいて、心理的安全性がなぜ必要か理解し、高い目標に団結して挑むためのポイントがたくさん書かれています。エンジニアマネージャー必読の一冊です。

『イシューからはじめよ ― 知的生産の「シンプルな本質」』（安宅 和人著)
ヒト・モノ・カネ、すべてのリソースが限られたスタートアップでは、イシューを見極めることが生命線。みんなが読んでいる鉄板書ですが、定期的に読んで自分たちの「イシュー」について考え、狙いを定めるのが大事と感じます。

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サービス開発を生業とするソフトウェアベンチャーにとって、優秀なエンジニア組織の拡大は事業を伸ばすための重要な要素。しかし創業間もないベンチャーにとって、開発チーム作りはおろか、エンジニア1人を獲得することすら難しいことも珍しくありません。本シリーズでは、草創期にあるベンチャーがエンジニア採用の困難をいかに乗り越えるべきか、そのヒントを探るべく、成長を続けるソフトウェア企業の技術責任者に話を聞いていきます。今回はネットショップ作成サービス「BASE」や、ショップオーナー向け金融サービス「YELL BANK」など、さまざまなEC関連サービスを提供するBASEで、EVP of Developmentを務める「えふしん」さんこと、藤川真一氏の登場です。

BASE株式会社
EVP of Development
藤川 真一 氏
1973年生まれ、埼玉県出身。FA装置メーカー、Web制作のベンチャーを経て、2006年にGMOペパボ株式会社入社。2007年から携帯向けTwitterクライアント「モバツイ」の開発・運営。2014年8月からBASE株式会社 取締役CTOに就任。2019年7月から同社取締役EVP of DevelopmentおよびPAY株式会社取締役に就任。2018年1月に慶應義塾大学大学院において博士（メディアデザイン学）取得。

現在の担当は、BASEの技術部門におけるCTOが担うべき仕事以外の「すべて」

——本日はよろしくお願いします。早速ですが、現在、BASEさんのエンジニア組織はどのような体制になっているのかお聞かせください。

BASEのエンジニアはすべてプロダクト開発部門に所属し、サーバサイド、フロントエンド、ネイティブアプリ、機械学習など、専門領域ごとにチームを分けています。いまBASEの従業員数は100名を少し超えたくらいなのですが、エンジニアの比率は約4割。デザイナーとプロダクトマネジャーを含めると全体の半分以上のメンバーがモノ作りに携わっている計算です。エンジニアは、プロダクトマネジャーやデザイナーを含む5名ほどのプロジェクトにアサインされ、日々、既存機能の見直しや新機能開発に取り組んでいます。

——2019年7月に、CTO職を後進に譲られたそうですね。

それまでテックリードを務めていた川口将貴にCTOを委譲し、現在の肩書きになりました。このとき、BASEにおけるCTOの職責を「開発現場のリーダーとして、技術によってサービスをスケールさせる立場」と再定義したこともあり、私が担当するのは、いうなればそれ以外の「すべて」。開発部門の環境整備やマネジメント業務の統括などがそれにあたります。

——現在は「EVP（Executive Vice President） of Development」という役職名ですが、具体的にはどのようなお仕事を担当されているのでしょうか？

主だったところだと、エンジニア採用、予算管理、社内情報システム、内部統制などですね。これらは、以前私がCTOだった当時から担当していた業務ですが、技術部門のマネジメント体制を見直すにあたってCTOの職務から外しました。あまりにも見るべき領域が増えてしまい、肝心の「技術」に専念する時間が少なくなっていたからです。そのため、いずれ後進に引き継ぐことを念頭に、これらの業務をいったん私がすべて引き取りました。将来的にVPoE的な立場で、エンジニア組織のマネジメントを任せられる人材が見つかったら、私自身はBASEグループ全体のシナジーを考える立場へと軸足を移すことになるかもしれません。

——草創期のベンチャーにおいては、CTOといえどもPCの設定からエンジニアのマネジメントまで「技術に関する何でも屋」になりがちです。どのようなタイミングでその段階から脱却されたのでしょうか？

BASEの場合ですと、2016年にシステムの信頼性を保証するSREチームを作ったことが契機になりました。このとき、それまでCTOが担っていたソースコードのデプロイ権限を彼らに渡したのですが、こうした責任の重い役割をうまく移管できたことが自信につながり、若い世代に権限をシェアしていこうという流れを作れた気がします。まずは自分が責任者として実務に関与し、ある程度理解が深まったら、素養や経験がある人に責任者になってもらう。そうやって徐々に権限や責任を組織的に分担し、それぞれが本来取り組むべき課題にフォーカスできる環境が作れるようになりました。事業内容や会社の規模、状況などによって異なるので一概にはいえませんが、新しい取り組みに挑戦するタイミングがチャンスだと思います。

ダイレクトスカウトは、意中の相手にラブレターを書くような気持ちで

——藤川さんがCTOとしてBASEさんにご入社されたのは2014年です。この間、エンジニア組織も大きく変わったのでは？

私が入社した当時、確かエンジニアはまだ10名もいなかったと思います。それに比べたらエンジニアの層はかなり厚くなりましたね。エンジニア採用のプライオリティが高くなったのは、2016年に大型の資金調達を行い、組織を拡大できる環境が整ってからのことです。それまで採用は当時のCOOが主に見てくれていたのですが、本腰を入れてエンジニア採用に乗り出すことになり、CTOだった私も採用に関わるようになりました。

——それまで採用のご経験は？

BASEに入ったときから「コードを書かないCTO」として、エンジニアの能力開発や開発組織のマネジメントに携わっていたので、面接以外でエンジニア採用の実務に関わることはほとんどありませんでした。そのため当時一番苦労したのは、エンジニアリングやマネジメントにまつわる仕事から、採用業務へと気持ちを切り替えることでしたね。どうしても得意な仕事に気を取られてしまって、なかなか採用について考えたり、作業時間を確保したりするのが難しかった記憶があります。

——どうやって乗り越えたのでしょうか？

やると決めた以上、腹を決めて頑張るしかありません。時間を決めて集中して取り組む、採用に専念すると周囲に宣言してそれ以外の仕事を一時的にシャットアウトするというやり方もありますが、私の場合は、CEOからの進捗確認など、周囲のプレッシャーを利用して自分を奮い立たせました（笑）。実際、エンジニア採用に携わってみると、すぐに募集情報を出すだけでは思うような採用が出来ないことがわかったので、自ずとプライオリティを上げざるを得なかったということも、意識を変えるきっかけになりました。

——草創期にあるベンチャーのなかには、採用に苦戦している企業が少なくありません。まずは自社の存在を知ってもらうために心がけるべきことがあれば教えてください。

先ほども少し触れましたが、募集情報を出せば優秀なエンジニアの関心を惹きつけ、採用できるかといえばそんなことはありません。それはどんな有名企業でも難しい。ダイレクトスカウトなどを駆使し、自社から能動的に仕掛けていかなければ、ほしい人材と会うことすら覚束ないのが現実です。とはいえ、宛名を変えただけにしか見えないスカウトに心を動かされる人はいません。私も以前、Wantedlyのダイレクトスカウトを利用したことがあるのですが、「なぜあなたに注目したのか」「あなたに何をしてほしいか」「自分たちならどんな環境が提供できるか」について、意中の相手にラブレターを書くような気持ちで伝えるようにしたところ、当初は芳しくなかった返信率が大幅に改善しました。もちろんプレスリリースやテックブログを定期的に書いたり、イベントに登壇して発表したりするなど、より多くのエンジニアと接触する機会を作っていくことも重要な取り組みです。プル型の情報提供と、プッシュ型の能動的なアプローチを組み合わせ、認知度を上げていくべきでしょうね。

——藤川さんがCTOとして採用に本腰を入れられてから約5年。IPOを経験されたBASEさんクラスの企業でもそこまでやるのですから、ベンチャーにやらない選択肢はなさそうですね。

メルカリさんのように、だれでも知っているような有名企業も積極的に情報開示を行い、エンジニア一人ひとりにきめ細やかな対応をとっているのは有名な話です。知名度が低いベンチャーがエンジニア採用を成功させようと思ったら、それ相応のパワーを注がなければならないのはいうまでもありません。誕生間もないベンチャーのリソースが乏しいのは承知の上で申し上げますが、採用において能動的なアクションを起こさなければ、何も状況は改善しません。自社にマッチした人材が集まれば安心して仕事を任せられるのですから、無理を承知でやりきらなければならない局面があるんだと覚悟して頑張るしかないでしょう。

——では、候補者の中からどのようにして自社にマッチするエンジニアを見つけるべきだと思われますか？

現状の組織に単に欠落した機能を埋めればいいといった安易な考えに終始していたら、適任者を見つけるのは難しいでしょうね。

——そうした考えに足りないものは何でしょう？

エンジニアが成長の手応えを感じてもらえる環境を作れるか、また年間を通してその仕事ぶりを評価したときに、給料で報いてあげられるかという観点が足りません。CTOという役割を現CTOに渡す前に、実績のある方を紹介いただきCTO候補の採用に動いていたことがあるのですが、「また現職と同じことをやるの？」と思われてしまったことが要因で採用できませんでした。僕がいたからコンフリクトしかねないという前提があったからかもしれませんが、採用はお互いのチャレンジが同期した時に実現するものだと思います。力のあるエンジニアは転職先に困りませんし、自己成長につながりそうなチャレンジがない仕事を好んでしたがるエンジニアは多くありません。仮にそんな奇特なエンジニアがいたとして、お互いが満足できる結果に至る可能性は低いのではないでしょうか。

大切なのはカルチャーフィット、そして事業コンセプトへの理解と共感

——エンジニアの立場や気持ちを踏まえたオファーを出すために、気をつけていることはありますか？

カジュアル面談を通じてとにかく相手の話を聞いてみて、「これは」というエンジニアには、その人のモチベーションを刺激しそうなチャレンジなり、成長のストーリーなりをこちらから提案することですね。また、人材を採用するときには、BASEのカルチャーである「Stay Geek（ギークであれ）」に馴染んでもらえそうか、また「Be Hopeful（楽観的でいること）」「Move Fast（速く動くこと）」「Speak Openly（率直に話すこと）」という行動指針に共感してもらえるかどうかを重視します。さらに、多様性を許容するインターネットの特性を生かし、魅力的で個性的なクリエイターやショップのみなさんに利用していただくことがBASEの成長の原動力であるという事業の核心部分についても、できるだけ丁寧に説明して理解を求めるようにしています。

——企業カルチャーや自社の存在意義に共感があれば、働く環境や担当領域、会社の状況が変わってもエンジニアの心が離れてしまうことは少ないでしょうね。

もし入社後、何かの事情でエンジニアのロールが変わったとしても、会社やビジネスの核となる部分に共感があれば、マネジャーとメンバーが話し合うことによって、よりよい落としどころを見つけることはできますからね。だからこそ、それだけにカルチャーフィットや事業の根幹を成すコンセプトの理解、共感は、組織の大小や事業フェーズに関係なく、非常に重要なポイントなんです。むしろ、一人ひとりの存在が組織に与える影響が大きい草創期のベンチャーのほうが切実かもしれません。経営陣はできるだけ早い段階で自らの考えや価値観を明文化し、ことあるごとにエンジニアに伝えるべきでしょう。

——当たり前のこと着実にやり抜くことで、道が開かれることがわかりました。最後にBASEさんのような企業を目指す、若きベンチャーに励ましのメッセージをお願いします。

もし「うちには有名なエンジニアもいないから採用が難しい」と考えていたとしたら、それもありがちな認識違いの1つでしょう。有名企業ですら苦戦するのがエンジニア採用です。もし社内に著名なエンジニアがいたとしても、積極的な情報開示や、エンジニアの共感を呼ぶオファー、そしてエンジニアが働きたいと思える環境づくりなど、やるべきことをやらなければ満足な採用はできません。とくに、特定企業を相手にする受託開発ではなく、多くの方々にご利用していただく自社サービス開発を手掛けているベンチャーにとって、自らイシューを見つけ、率先して課題解決に取り組むのは当然の試みです。当たり前のことを地道にやり続けた先に明るい未来があるのですから、苦しくても諦めず、なんとかエンジニア採用を成功させてほしいと願っています。

（取材・執筆協力／武田敏則）

＜藤川氏推奨。シード期、アーリー期の技術責任者にお勧めする情報源＞

『グロービスＭＢＡリーダーシップ』(グロービス経営大学院)
実際に新任マネジャーにオススメしている本です。リーダーとして人に動いてもらう難しさについてケーススタディとして学ぶことができます。2章ぐらいまでをサクッと読むことを推奨しています。

『ザ・プロフィット 利益はどのようにして生まれるのか』(エイドリアン・J・スライウォツキー)
古い本で恐縮ですが、さまざまな産業の利益モデルについて開設している本。自分達はどういうビジネスを提供しているのか？パートナーさんはどういうビジネスモデルなのか？などを意識することは、適切な期待値マネジメントをするのに必要なのではないかと思い挙げてみました。

『信頼の構造』(山岸 俊男)
マネジメントにおいて一番重要なのは、チームメンバーや業務委託の方に適切な期待をかけるということです。根拠のない信用や過剰な期待はトラブルのもとですし、一切、人を信用しないというのでは仕事が回せませんし評価もできません。適切な期待値コントロールをするのに必要な「信頼とは何か？」ということを学ぶことができます。

『ピープルウエア』『熊とワルツを』(トム デマルコ)
トム・デマルコの一連の本はソフトウエア開発組織の具体例にフォーカスした本です。昨今はアジャイル開発のようにプロセスそのものがマネジメント手法に基づくものがありますが、こちらは普遍的かつ抽象的なソフトウエア開発の生産性やリスクマネジメントについて知ることができます。古い本ですが、解決したい問題の根っこは流行りの開発プロセスとも共通するものがありますので、手法に依存しない「なぜやるのか、何をするべきか」を身につけるのにおすすめです。

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スタートアップの成長は試行錯誤ありき。それはプロダクト開発のプロセスによく似ている

優秀なエンジニアが採れない。採用してもすぐに辞めてしまう。そんな悩みを抱える企業は少なくありません。とりわけプロダクト開発に忙しいスタートアップであればなおさらです。本シリーズは、シード期、アーリー期に直面しがちな、エンジニアの採用や育成にまつわる困難を乗り越えた著名企業の技術トップに、エンジニア組織をスケールさせる秘訣や解決のヒントを聞いていきます。新連載となる『技術トップが語る。エンジニア組織をスケールさせるためのヒント』第3回は、スマホだけで簡単にゲーム配信が出来るアプリ「Mirrativ（ミラティブ）」の開発を手掛ける、テックリードの夏澄彦氏とエンジニアリングマネージャーの横手良太氏のお2人に話を聞きます。

株式会社ミラティブ
テックリード
夏 澄彦氏
1991年生まれ、大学3年からプログラミングに取り組む。大学時代に最初期のWantedlyでインターン経験を経て、2015年DeNAに入社。50人超の同期入社内で新卒MVPを受賞。Mirrativの初期メンバーとして、サーバー、iOS、Android、Webなどの開発全般に携わる。2017年よりリードエンジニア。2018年エモモ（現ミラティブ）設立に参加しCTOに就任。2020年3月からはテックリードとして、サービスおよび開発環境のアップデートに取り組んでいる。

株式会社ミラティブ
エンジニアリングマネージャー
横手 良太氏
大学時代に機械学習で情報理論、アルゴリズムなどの基礎理論、画像処理、自然言語処理などの応用分野の研究を経て大学院へ進学。修士を飛び級し、2012年にPhD（博士号）を取得。助手として研究活動、論文執筆を行う。2014年からDonutsでエンジニアとしてスマートフォンゲーム開発に従事し、2017年技術部長に就任。2018年ミラティブに参画。Unityエンジニア不在のなか、エモモ（3Dアバター）の開発を担当しリリースまで導く。2020年4月から現職。

副業・兼業エンジニアの力を借りて早期グロースを狙った創業直後

——本日はよろしくお願いします。最初にお二人の現在の立場、役割をお聞かせください。

夏氏（以下、敬称略）　ミラティブは2020年3月に大きな組織変更を行いました。それに伴って私自身の役割もCTOからテックリードに変わり、現在は、マネジメント業務から離れ、もっぱらコードを書くことによってプロダクトの成長に貢献しています。

横手氏（以下、敬称略）　私はもともとはUnityエンジニアとして入社したのですが、前職で技術部長を務めていたこともあり、夏と同じタイミングでエンジニアリングマネージャーになりました。それまでCTOを務めていた夏が担っていたエンジニアの採用や育成など、エンジニア組織のマネジメント業務全般を引き継いでいます。

——現在、ミラティブさんはどのような組織体制でプロダクトの開発と運営をなさっているのでしょうか？

横手　現在、正社員としてフルコミットしているエンジニアは、夏を含めて総勢16名。それぞれiOS、Android、Webのフロント、Unity、サーバー、インフラを担当するメンバーで構成されています。正社員以外のスタッフも入れると、20名程度で開発に当たっています。

——もともとMirrativはDeNAのサービスとして2015年にローンチされ、当初からサービス開発に携わっていらしたプロデューサーの赤川隼一さん（現CEO）と、エンジニアの夏さん、コミュニティマネージャーを務めていた小川まさみさん（現CCO）が中心となり、2018年にDeNAからMirrativ事業を引き継がれたと聞いています。DeNAからスピンアウトされた直後はどのような開発体制だったのでしょうか？

夏　2018年4月の事業開始時点では、CTOの私、iOS、Android、サーバー担当の4名のエンジニアがいました。いずれもDeNA時代からMirrativの開発に携わっていたエンジニアです。横手が入社したのはその年の7月。当時は新機能として企画していた「エモモ」という3Dアバター機能を開発出来るUnityエンジニアが不在だったので、その穴を埋める形で入社してもらいました。

——横手さんを含め、創業以降にチームに加わったエンジニアはどのような形で採用されたのでしょうか？

横手　私が入社する直前に、サービス移管を担うインフラエンジニアが2人入社していますが、私も含めこの時期に入ったエンジニアは社員の紹介、もしくはWantedly経由で入社しました。

夏　時期的にも新たな環境に移ったばかりですから、採用後は確実にサービスの中核を担うメンバーになりますから、信頼出来る方が紹介してくださるリファラル採用以外に確かな選択肢はありませんでした。そのため、横手のいう通り、創業から1年くらいの間は知人の紹介か、エンジニアの利用者が多く、かつSNS上でのつながりがある方に認知していただきやすいWantedlyを活用したんです。

——リファラル採用とWantedlyを使った採用で当時の採用ニーズは満たせたのでしょうか？

夏　そうですね。そもそも少数精鋭で開発を進めていましたので、コアメンバーは比較的早く充足しました。とはいえサービスのグロースとともに開発案件は増える一方です。そのため「日本一副業で働きやすいスタートアップ」を掲げて、正社員にこだわらず、業務委託や副業や兼業で協力していただけるエンジニアを広く募集していました。副業であれば本業を手放すリスクを取る必要はありませんし、私たちも優秀なエンジニアの力を借りることが出来れば、プロダクトのグロースを急げますから。また、副業・兼業からお付き合いをはじめ、徐々に馴染んで後に正社員になっていただくことを期待していた部分もありました。実際に正社員になったメンバーも何人かいて、いまでもコアメンバーとして活躍しています。

創業3年目にして事業領域、組織体制の見直しを図る

——正社員採用に固執されず開発リソースを集めていたわけですね。それでは当時の採用課題はどこにあったのでしょうか？

夏　MirrativはDeNA時代から熱狂的なユーザーに支えられていましたが、一般的な知名度はまだまだ。それはエンジニアも同じで、ゲーム配信に馴染みのない方に、Mirrativの面白さや可能性を感じてもらうのはかなり苦労した記憶があります。もちろん説明すればエンタメ系のサービスだとわかっていただけるのですが、配信者とユーザー、配信者同士のコミュニケーションを重視したサービスだとお話して、ピンときていただける方と、こない方の落差は激しかったですね。よく私たちはMirrativを説明する際、「友だちの家でドラクエをやってる感じで楽しむサービス」と説明することがあるんですが、それでもピンときていただけない場合は、話がまとまらないことが多かったとように思います。

横手　もちろん例外もあります。私もミラティブを紹介されて最初に話を聞いたときには、どちらかというとピンとこなかったほうでしたから（笑）。でも、社員たちが働く姿を見て、優秀なメンバーが全力でサービスにコミットする姿勢、サービスやユーザーに対する熱量の高さは十分感じ取れました。これは必ず成功するスタートアップだと確信したので、オフィス見学した当日の午後には、実際にソースコードを読みはじめるくらいのスピード感で入社を決めました。いまなら「それってコンプライアンス的にどうなの？」という気がしないでもないですが、それもスタートアップらしくていいなと（笑）。ミラティブは性善説で人に接するというカルチャーの会社。そんな点も少なからず魅力的でしたね。

——では、創業2年目から3年目にかけての状況はいかがでしたか？

夏　初年度はDeNAからのサービス移管と開発と運営を支える体制を整えるだけで手一杯だったのですが、2年目に35億円の大型調達が出来たこともあって、アバターでカラオケ配信出来る「エモカラ」など、Mirrativと相性のいい新サービスを続々とリリースしました。多様な働き方を許容していたこともありエンジニア組織も拡大することが出来たのですが、一方で問題も明らかになってきましたね。

——どういうことでしょう？

横手　結果的にいえば、矢継ぎ早に手を広げた反動でエンジニアのマネジメント工数が増え、開発効率が悪化してしまいました。どれもMirrativをグロースに貢献するための施策であったのは間違いないのですが、戦術に見合ったパフォーマンスが出せなければ、成長を加速することはできません。そこでいま一度投資すべき領域を精査するとともに、マネジメント陣の役割を見直す意味で、今年3月に大きな組織変更を行ったわけです。その後、おかげさまで新体制が軌道に乗り、9月からエンジニア採用を強化しています。

成長を加速させるためにあえて選ぶ「当たり前のことを当たり前に」

——3月以降、夏さんに代わり、横手さんがエンジニア採用や組織マネジメントを担うようになりました。採用方針で変わったことはありますか？

横手　技術的な面においても、プロダクトにコミットする姿勢にしても、プロフェッショナルを採用するという方針は今後も継続するつもりです。ただ今後は、もう少し採用ターゲットを広げる必要性もあると感じています。これまで通りの即戦力採用に絞り切った採用は、事業目標を達成する上での「足かせ」になりかねないからです。今後は、リファラル以外の採用チャネルの開拓や、入社後の育成を念頭に置いたエンジニアのポテンシャル採用にも取り組もうと思っています。

夏　リファラル採用が有効な手法なのはいまも変わりませんし、兼業・副業エンジニアも貴重な戦力なのは確かですが、即戦力に絞ってしまうと、紹介していただける数、入社していただける数はどうしても限りられてしまいますからね。

横手　そうなんです。ミラティブも創業4年目を迎えるに当たって、素養のある若手を育てる余裕も生まれつつありますから、即戦力にこだわらない採用、エンジニアが成長し続けられる環境を整えていくべきだと思います。これらは、いままでのミラティブにはなかった考え方なので、これから試行錯誤することになるかもしれません。

——ほかに施策面での変更点はありますか？

横手　スタートアップは事業環境に合わせて、課題の優先順位や戦術がよく「動き」ます。そのため、本当にこの人がミラティブのカルチャーにフィットしているか、またエンジニア本人がやりたいことが出来るかどうかを見極めるため、入社前に一度業務委託という形で業務に入ってもらい、お互いの理解が深まった段階で社員になるかどうかを決めるケースが多々ありました。創業当時の状況ではそれなりに妥当性がある方法だったのですが、それだと応募してくださるエンジニアが家庭を持っていたり、子どもがいたりすると転職に躊躇されるケースも出てきてしまいます。会社のフェーズを一段上げようと思ったら、エンジニアの事情に合わせて臨機応変に対処すべきです。副業や業務委託ありきではない「当たり前の採用」を基本にする必要性を感じています。

——地に足を付けた手法を取り入れるべきだと？

横手　はい。他社のエンジニアリングマネージャーとお話していると、成功している企業はたいてい、テックブログやソーシャルメディアを使いこなして自社技術を発信し、テックイベントの主催を通じてエンジニアとの交流を深めるような「当たり前」の活動を粛々となさっていることがわかります。なぜやるかといえば「当たり前のことを当たり前にやらないと、当たり前の結果が得られない」からでしょう。それはエンジニア採用も組織マネジメントも同じはずです。逆にいえば、ミラティブもようやく正攻法で勝負できる段階になったということなのかもしれません。

▼参考：Mirrativ Tech blog：

夏　それは技術的な面でも同じことがいえますね。いまMirrativのバックエンドやインフラには、いまもDeNA由来の技術がたくさん残っています。当初はこの基盤があったからこそスタートダッシュを決められたわけですが、いつまでも過去の技術にすがり続けるわけにはいきません。エンジニアの採用や育成と同じように、技術的な面でもミラティブはこれから次の段階に進みます。横手のいうように、いまミラティブは残すべき物と変えるべきものを峻別しなければならない時期に差し掛かっており、それが出来る状況にあるのは間違いないでしょうね。

——似たような状況にあるスタートアップに対してアドバイス出来ることはありますか？

夏　私たち自身もその渦中にいるので何とも申し上げにくいのですが、採用もマネジメントもプロダクト開発と同じように、何事も小さく試してみて、失敗試行錯誤しながらベストな落とし所を探していくのがいいのではないかと思います。

横手　同感です。ミラティブでは人事施策にしても、その他の福利厚生にしても、メンバーに対して「完成形ではないけれど」と宣言してから、探り探り導入することが多いのですが、これが出来るのは、全員が「変化」を前提としたプロダクト開発的なアプローチに通じているから。組織が大きくなるとなかなか難しい面もありそうですが、スタートアップなら可能です。私たちもこうしたカルチャーは、今後も出来る限り残していきたいと思っています。

——創業以来、Wantedlyをご利用いただいています。いまはどのような使われ方をされていますか？

横手　うちの場合だと、Wantedlyがミラティブに興味を持って検索してくださった方との接点として機能しているのでとても重宝しています。おそらく、Wantedly自体が、堅苦しい「応募」ではなく「話を聞きにいきたい」という、カジュアルな出会いを演出されているから、Wantedly経由でアプローチしてくださっているのかもしれません。

夏　実際、検索でWantedlyのページを目にする機会は多いですし、エンジニアが多く見ているメディアでもあるので、今後も使いたいと思います。設立間もないスタートアップがエンジニア募集や採用広報の場として利用するのはありではないでしょうか。自社の採用ページ代わりにも使えますしね。

横手　とはいえ、私たちもまだまだ使い切れていないサービスや機能がたくさんあるようです。スカウトはすでに利用しているので、次はエンゲージメントの機能を研究しようと思います。

——ぜひそうしてみてください。本日は長時間にわたりありがとうございました。

夏・横手　こちらこそありがとうございました。

（取材・執筆協力／武田敏則）

＜夏氏・横手氏推奨。 シード期、アーリー期の技術責任者にお勧めする情報源＞

『HARD THINGS 』（ベン・ホロウィッツ著）
事業と組織が激しく動くスタートアップにおいて、実際に起きる困難に対してリーダーがどう向き合うかを学べる。本の話はシリコンバレーだが、経営や組織に関する話は、日本のベンチャーでも似たようなことが起きるので必読。

『Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR』（ジョン・ドーア著）
OKRについてまとまって書かれた本、OKRという手法そのものよりもOKRがなぜ効果的なのかが重要。スタートアップや新規事業において、どのようにすれば効果的なチームづくりができるのかの道標になるはず。

『エンジニアのためのマネジメントキャリアパス ―テックリードからCTOまでマネジメントスキル向上ガイド 』（カミール・フルニエ著）
テックリードやエンジニアリングマネージャーの役割やCTOが本質的になすべきことについてよくまとめられている（曰くCTOは経営職であって技術職ではない）。チームが拡大して組織をつくっていくという段階に入ったときに役立つ本。（原著タイトルは『The Manager's Path: A Guide for Tech Leaders Navigating Growth and Change』）

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スタートアップはプロダクトファーストが大事。しかし、最初から独自のカルチャーも作り込むべき

ソフトウェアサービス開発に優秀なエンジニアの存在は不可欠です。しかし設立間もない無名のベンチャーにとって、エンジニアの獲得は簡単なことではありません。本シリーズでは、シード期、アーリー期に直面しがちな、エンジニアの採用や育成にまつわる困難を乗り越え、成長を成し遂げた著名企業の技術トップを直撃。エンジニア組織をスケールさせる秘訣やヒントを探っていきます。新連載となる『技術トップが語る。エンジニア組織をスケールさせるためのヒント』第2回となる今回は、レンタルサーバー「ロリポップ！」やネットショップ作成サービス「カラーミーショップ」、ハンドメイドマーケット「minne」、オリジナルグッズ作成・販売サービス「SUZURI」などを運営するGMOペパボの取締役CTO、栗林健太郎氏の登場です。

GMOペパボ株式会社
取締役CTO　ペパボ研究所長
栗林健太郎氏
1976年生まれ。1999年東京都立大学法学部政治学科卒業後、奄美市役所勤務を経て、2008年ソフトウェアエンジニアとして、株式会社はてなに入社。2012年株式会社paperboy&co.（現GMOペパボ株式会社）に移り、2014年経営戦略部技術責任者、2015年技術部長、執行役員CTOを歴任。2016年に新技術の創造と実践に取り組む研究開発組織ペパボ研究所所長に就任し、2017年から取締役CTO、セキュリティ対策室長を兼務。現在は2018年に設立したGMOペパボガーディアンで、セキュリティ事業の立ち上げにも取り組む。情報処理安全確保支援士、北陸先端科学技術大学院大学博士前期課程に在学する社会人学生でもある。

不文律だったカルチャーを明文化し、評価制度、組織体制の見直しを図る

——本日はよろしくお願いします。最初に、現在のサービス開発・運用体制について教えてください。

まず人数で申し上げると、グループ会社である、GMOクリエイターズネットワーク、GMOペパボガーディアンを含めて全パートナー（従業員）数は400名超、そのうちエンジニアは100名ほどで、約7割のエンジニアが5つある事業部のいずれかに在籍しています。それ以外の3割は、各事業部門を貫く横串組織に籍を置き、インフラ構築や運用、プラットフォーム開発、セキュリティ対策などに携わるエンジニアです。つまり、GMOペパボが提供する各サービスは、事業部に所属するエンジニアと横串組織に所属するエンジニア両者が協力して開発と運用にあたっているのです。

——栗林さんが入社された2012年の時点で、御社には何人のエンジニアがいらっしゃったんですか？

当時パートナー数は200名超で、すでにエンジニアは70人ほどいました。ですから組織全体の伸びと比べてエンジニアはそれほど増えていないんです。

——レンタルサーバーのホスティング事業以外にも、複数のEC事業なども手掛けていらっしゃいますね。事業が大きくなるにつれ、エンジニア組織のマネジメントについても変化があったのではないかと思います。これまでの変遷を聞かせてください。

私が技術責任者になった2014年から、以前からあったGMOペパボらしいエンジニアカルチャーを明文化したり、エンジニア独自の制度の新設やエンジニアチームの構造化に取り組んだりしはじめたので、まずはそこからお話ししましょうか。

——お願いします。

最初に取り組んだのは、エンジニア独自の評価制度と職位制度の確立です。もちろん、それまでも評価制度は存在したのですが、当時は事業部のマネージャーが、エンジニアをほかの職種と横並びで評価していました。つまり事業に対する貢献度でエンジニアを評価していたわけです。もちろんこうした評価軸はあってしかるべきですが、技術力への評価なしに、エンジニアの真の能力は量れません。そこで2014年に私が技術部門の責任者になった直後から、GMOペパボが掲げるバリューに沿う形で新たにエンジニアを評価する指標を設け、技術部門の責任者である私が、各事業部のエンジニアの評価に加わるようになりました。

——GMOペパボのバリューとは、どのようなものですか？

「わたしたちが大切にしている3つのこと」として明示している「みんなと仲良くする」「ファンを増やす」「アウトプットをする」という3つのバリューを指します。このバリューに紐づけて、エンジニアを評価するための新たな指標を作ったわけです。

——具体的にはどのような指標を設けたのでしょうか？

大雑把に申し上げると、難易度の高い技術に挑戦しユーザーの期待に応えられたか、チームワークを重視した働き方が出来ているか、これまで蓄えた技術的なノウハウをどれだけ周囲にアウトプットしたかを評価する指標です。とくに最後に挙げた「アウトプット」に関しては、テック系イベントへの登壇実績やOSS活動への貢献、テックブログの執筆など、社外に対する「アウトプット」も含みます。そのためその是非については、当初いろいろな意見が寄せられました。

——どんな声が挙がったのでしょうか？

一言でいうと「事業への貢献とをどうバランスよく評価するか」ということです。むろん、所属する組織の壁を越えて切磋琢磨し合う開発者コミュニティに親しんでいるエンジニアは賛意を示してくれました。しかしコミュニティ活動とは距離を置いているエンジニアや、それまでの評価制度に課題意識を持っていなかった人たちに理解してもらうには、少し時間がかかりましたね。

——評価に対する認識のギャップどのようには乗り越えたのでしょうか？

中長期的な意義を説きました。短期的に見れば、すべての力をサービス開発に注ぎ込むべきという意見もわかります。しかし、テックイベントへの登壇やOSS活動などを通じて、社外の優れたエンジニアと交流することで技術力が磨かれ、その結果、担当するサービスや事業にいい影響を与える利点があるのは見逃せません。また、あらゆる機会を捉えて技術的な実績やチャレンジを周囲にアウトプットし続けることで、自分も見習おうという人や一緒に働きたいと思う人も出てくるでしょう。そうなれば人材育成や採用にもいい影響を与えるのは明らか。こうした中長期的な視点に立ったときに想定されるメリットを一つひとつ丁寧に説明することで、理解を得ていきました。

カルチャーにマッチしたエンジニアを採用するために必要なこと

——エンジニアが好むオープンな開発カルチャーを会社として公式にあと押していかれたわけですね。マネジメント体制の変化についても聞かせてください。

新たにエンジニア独自の評価制度を設けてから2年ほど経った2016年に、エンジニア組織の構造化に着手しました。具体的には事業部に属するエンジニアチームのトップに、ミニCTO兼エンジニアリングマネージャー的な役割を担う「チーフテクニカルリード」を置き、エンジニアチーム内に階層構造を作ったんです。

——どういった意図で「チーフテクニカルリード」職を新設されたのですか？

さきほども申し上げた通り、GMOペパボには5つの事業部があり、2つのサービスを開発・提供しています。祖業であるホスティング事業の「ロリポップ！」は、当時すでに15年の歴史があった一方、ハンドメイドマーケットの「minne」、オリジナルグッズ作成・販売サービス「SUZURI」を擁するminne事業部、SUZURI事業部は数年ほどの歴史しかありませんでした。事業部ごとに異なるサービス内容、事業フェーズ、解決すべき優先課題などが異なることを勘案すると、CTOが技術戦略を担いつつ、異なる状況に置かれたエンジニアのマネジメントを担うことが現実的ではありません。そのため、事業部の事情に通じたリーダーに現場のマネジメントを任せることにしました。

——その後も大きな変化はありましたか？

2019年に、事業部のチーフテクニカルリードを統括するVPoE（Vice President of Engineer）を新設して、CTOとVPoEの機能を分けました。ここ数年、続々と新規サービスが立ち上がっていましたし、どのタイミングでどの分野に投資すべきかといった判断も難しくなりつつありましたから、エンジニアのマネジメント機能をVPoEに移管し、効率的な組織運営を目指したわけです。それ以降、私自身はCTOとして全社の技術戦略を担いつつ、ペパボ研究所での次世代テクノロジーの研究開発、グループ会社のGMOペパボガーディアンでセキュリティ事業の立ち上げなど、経営とテクノロジーにフォーカスした多様な取り組みに時間を割けるようになりました。

——事業が拡大し体制が変わるなかで、エンジニアの採用に対する考え方やアプローチ方法は変わりましたか？

エンジニア向けの制度作りや組織改革のあとも、基本的な採用方針は変わりません。もっとも重視しているのは「GMOペパボらしさ」。つまり「わたしたちが大切にしている3つのこと」で明文化している、バリューやカルチャーにマッチしている方かどうかです。もし面談でお互いに相容れない部分があると感じたら、いくら技術力があったとしても採用しないという点は今後も変わらないでしょうね。これまで時間をかけて築いてきたオープンなカルチャーを壊したくありませんし、時間の経過と共にメンバーが入れ替わっていくなかで「GMOペパボらしさ」を守り続けるには、カルチャーの根っこにある理念やバリューを大切にすべきだと思うからです。

——自社の文化にフィットするエンジニアはどうやって探せばいいのでしょうか？　外部に情報発信をする上で、気をつけていることや工夫されていることはありますか？

そうですね。私たちの取り組みで申し上げると、GMOペパボに興味を持ってもらうため、社内で共有している情報は、自社で運営しているテックブログやHRブログ、Wantedlyを含む外部の媒体なども活用しながら、極力オープンに公開するようにしています。工夫といえるかわかりませんが、バリューや理念といった大上段に構えた情報を一方的に伝えるだけでなく、「GMOペパボではこんな人が働いているのか」「どのような課題を解決するために、どのような技術を選択したのか」といった、エンジニアリングの現場がリアルにイメージいただけるような情報発信を心がけています。実態がわからない会社に応募したいと思う人は多くないでしょうから、これからなにを目指し、いまどんな取り組みをしているのか、出来る限り多くの人に正しく情報を伝える努力は必要です。

最初から「正しさに」こだわるよりも、プロダクト作りを優先すべき

——エンジニアや開発にまつわることに関して、設立間もないスタートアップが気をつけるべきポイントがもしあれば教えてください。

私がこの会社に入ったときには、GMOペパボはすでにスタートアップ期を脱していたので、あくまで一般論になってしまいますが、失敗を恐れるあまり「正しさ」にこだわり過ぎないほうがいいと思いますね。

——「正しさ」とはなんでしょう？

エンジニアの組織作りにしても、開発手法にしても、最初からうまく出来るに越したことはありませんが、現実にはなかなか思い通りにはいかないものです。スタートアップが最優先で取り組むべきは、世の中に受け入れられるプロダクトを作ること。技術的負債の返済や開発体制の見直し、制度の導入はあとからいくらでも出来ますし、これらは身の丈に合わせて改善していくべきもの。最初から正しさを求めるあまり、本来取り組むべきことが滞るようでは本末転倒です。いいプロダクトが作れなければ、会社の存続すら危うくなってしまいますからね。とりわけスタートアップの段階では、プロダクト開発に集中すべきなのはいうまでもありません。

——エンジニア組織のカルチャーはどのように育んでいけばいいと思われますか？

企業カルチャーは、創業メンバーのマインドや言動、振る舞いが出発点になって、紆余曲折を経て徐々に形作られていくものなので、メンバーにそれを実現する素地や、経営者にやりきる器量がないのに「こんなカルチャーを作ろう！」とぶち上げても、おそらく根付かせるのは難しいでしょう。形だけ真似たり、あまり無理にコントロールしようとしたりすると会社やプロダクトの方向性がブレるもとになりかねませんから。事業のターニングポイントなど、会社の今後を考えるべき時期に差し掛かったら、自らを省みて言語化を試みたらいいのではないでしょうか。自分たちにとって当たり前だと思っていることのなかに、きっと、そのスタートアップならではの大切にすべきカルチャーが見つかるはずです。

——コロナ禍でエンジニアが働く環境も大きく変わりました。御社のカルチャーにも変化の兆しがあるのではないですか？

そうですね。たとえば、これまでならカラーミーショップの開発に携わりたければ、事業部のある東京、祖業であるロリポップ！の開発に携わりたければ、以前本社のあった福岡に行くしか選択肢はありませんでした。しかし、今回のコロナ禍をきっかけに、私たちは感染拡大が収束してもリモートワークを前提とした働き方を継続することを決めたので、エンジニアはいまの生活を維持しながら、希望するプロダクトやサービスに携わりやすくなります。でもその一方で、これまで対面を前提に行ってきたコミュニケーションをリモート環境に合わせる必要も出てくる。いかにこれまで培ったカルチャーを守り、発展させるかはこれからの課題です。

——これからエンジニアにはどんなことが求められそうですか？

直接会ったことがない人の気持ちを汲んだり、感じたりすることはとても難しいので、これまで以上にコミュニケーションの方法に気を遣っていく必要があるでしょうね。これまであえて言葉にしなかったことを言語化して伝えることや、相手の気持ちを尊重する言葉遣いといったレベルから意識していくべきだと感じています。同じカルチャーを共有する仲間だからといってコミュニケーションを疎かにすることなく、多様性を内包するような環境を作らねばと思っています。

——最後にプロダクトの核となるエンジニアの採用に悩む、スタートアップの技術責任者のみなさんにメッセージをお願いいたします。

やはり自社の魅力をエンジニアに知ってもらうためには、社内にカルチャーを根付かせるのと同じように、時間をかけ手間暇を惜しまないことが大切です。何事もオープンかつ正直に取り組む。スタートアップに限ったことではありませんが、設立間もないからこそ、奇をてらわず正攻法で課題と向き合うことが成功への近道だと思います。

（取材・執筆協力／武田敏則）

＜栗林氏推奨。 シード期、アーリー期の技術責任者にお勧めする情報源＞

『採用学』（服部泰宏、新潮選書）
採用はカルチャーの形成にとって最も重要です。この本は、経験的に語られがちな採用というプロセスを学術的に検討しており、非常に参考になります。人には変わりやすい能力と変わりにくい能力とがあるという内容が具体的にまとめて紹介されており、採用時には後者を見るべきという点は、よく見返していたりもします。

『ゲンロン戦記』（東浩紀、中公新書ラクレ）
哲学者の東浩紀さんが興した「ゲンロン」という思想系の出版・教育事業を行うスタートアップにおける、この10年の「ハードシングス」と彼自信の成長について語る本。哲学の専門家が採用も含めて様々な失敗を重ねながら「経営の身体」を獲得していく様は、これまた専門家である技術責任者にとっても、参考になるでしょう。

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ベンチャーはやってみなければわからないことだらけ。まずはプロダクトを磨き、自分たちらしいやり方を発見しよう

ソフトウェアビジネスで起業する際、サービス開発の中核を担うエンジニアの確保に悩むベンチャーは少なくありません。大企業でさえエンジニア採用に苦戦するなかで、無名のベンチャーはいかにしてエンジニアを集め、組織に定着させるべきなのでしょうか。新連載となる『技術トップが語る。エンジニア組織をスケールさせるためのヒント』では、シード期、アーリー期に直面しがちな困難を乗り越え、成長を成し遂げた著名企業の技術トップに解決策のヒントやアドバイスを聞いていきます。第1回は中小企業から絶大な支持を集めるクラウド会計ソフト「freee」の創業エンジニアであり、現在CTOを務める横路隆氏の登場です。

freee株式会社
CTO　横路 隆氏
慶應義塾大学大学院理工学研究科修了。学生時代よりビジネス向けシステム開発に携わる。新卒でソニーに入社。デジタルイメージング事業領域でさまざまなソフトウェア開発に従事後、2012年freee株式会社の創業に参画。サービス開発に携わる傍ら、エンジニアリング組織の拡大やソフトウェア開発基盤の整備に尽力。現在はCTOとして同社の技術戦略を主導している。

最初にマネージャーを置いたのはエンジニアが30名になってから

——本日はよろしくお願いします。最初に、現在のサービス開発・運用体制について教えてください。

エンジニアが所属する組織は、既存サービスである会計、人事・労務アプリケーションを開発する部門、新規プロダクトを開発する部門、ソフトウェア開発を支える共通基盤を構築する部門の3本部体制を採っています。これらのほかにも、セキュリティ監視や問題の解決にあたるCSIRT（Computer Security Incident Response Team）、営業やマーケティングといった社内の業務プロセスをITで改善する業務ハックチームに所属するエンジニアもいます。freeeのエンジニア部門は、プロダクトを貫く横串組で、各機能はプロダクト戦略部門に所属するプロダクトマネージャー、UXデザイナーを交えた5名程度のユニットで開発するのが基本です。

——なるほど。ではまず、現状の組織体制に落ち着かれるまでの開発体制の変遷を振り返っていただけますか？

はい。2012年の創業直後は、主にCEOの佐々木大輔と私で開発をしていましたが、3カ月後に現在VPoEとしてエンジニアをまとめている平栗遵宜が入社し、3人で開発にあたるようになりました。その後、本格的にエンジニア採用を始めたのは、2013年3月にfreeeをリリースしてから。当時は目新しかったB2B向けのクラウドサービスということでメディアやイベントなどで採り上げられる機会が多かったこともあって、2013年から14年にかけて私を含めて10名くらいの体制になりました。

——創業当初からエンジニア採用は順調だったのですね。

どこかでわれわれの存在を知りアプローチしてくださるエンジニアが多かったのですが、それだけでエンジニアの採用ニーズが満たせたわけではありません。WantedlyやGreenなどエンジニアに強い採用媒体で募集をかけたり、知人に声をかけたりして、週末だけ手伝ってもらえるエンジニアにもお願いするなどして開発リソースを集めていました。

——マネジメントについてはいかがですか？

freeeのビジョンである、中小企業をテクノロジーの力で支援するというビジョンに強く共感してくださる、自走型のエンジニアに加わってもらっていたので、エンジニアが30名を超えた2015年までは、組織内にミドルマネージャーは置いてませんでした。

——このときはどのようなマネジメント体制を？

まずは私が開発基盤チームのマネジメント、平栗がアプリケーション開発チームのマネジメントを担当することにしたのですが、エンジニアがどんどん増えていたので、なかなか行き届いたマネジメントが難しい状態でした。いま思えばマネージャーとメンバーの最適な比率やマネジメント手法を模索し始めた時代といえるかもしれません。

——50名を超えた後の組織体制はいかがでしたか？

2016年頃にエンジニアが50名規模になったあたりで、大手IT企業で一定の経験を積んだエンジニアが応募してくださるようになり、ミドルマネジメントを担う層を厚くすることができました。このほかにも採用チームを立ち上げたり、評価制度を整えたりといった取り組みに力を割ける状況になったのもこの頃のことです。17年からは新卒採用も開始し、それ以降は毎年数十名単位でエンジニアが増え、いまでは外部スタッフを含めて数百名規模の体制で開発にあたっています。

カルチャーを壊さず開発スピードを上げるには？

——創業から8年でかなり大規模なエンジニア組織になったんですね。

ええ。この間、会計に加えて、人事・労務サービスのほか、会社設立や運営に必要なさまざまなサービスをリリースしましたから、エンジニアが関与するドメインは創業時とは比べものにならないくらい大きくなっています。そのため、大規模なチームを抱えつつもさらなるプロダクト開発を加速させるために、2018年頃から本格的に業務委託や派遣、副業エンジニアの力を借りて開発にあたるようになりました。

——なぜ、外部スタッフを登用されるようになったのですが？

プロダクトが増え、かつ成熟が進んでいくと、既存プロダクトのメンテナンスに多くの工数がかかるようになります。利用してくださるお客様も個人から数百名程度の企業まで多様化が進み、さまざまなニーズにお応えしていく必要が出てきます。ここから先も成長を加速しようと思うと、どうしても開発者の数を増やすことは不可欠です。成長のスピードとプロダクトの質を求めた結果、正社員以外のスタッフを戦力として活用すべきという結論になりました。

——正社員エンジニアと外部スタッフのエンジニアで役割をわけていらっしゃいますか？

それぞれの能力や希望に合わせた仕事をお願いしています。アプリケーション開発チームの一員として特定の機能開発を丸ごとお任せすることもあれば、既存サービスのリファクタリングやメンテナンスをお願いすることもあり、お任せする仕事はさまざまです。「外部スタッフにはこの開発にかかわらせない」といった具体的な線引きはありません。

——エンジニアに限らずベンチャーでの採用は、よく「カルチャーフィットが大事」だといわれます。横路さんはどう思われますか？

そうですね。おっしゃるように自社の理念やプロダクトが目指すビジョンに共感してくださるエンジニアを採用し、組織に定着させるべきなのは間違いないと思います。

——外部スタッフの比率が高まると、立場や考え方が異なるエンジニアをチームに招き入れることになります。一枚岩だった開発カルチャーが変質する危険はありませんか？

当社も一時期、マネジメントの手がかからず、自ら仕事を見つけて動ける自走型のエンジニアでなければと考え、採用にこだわっていた時期がありました。しかしマネジメント機能を確立すれば、多様な働き方を志向するエンジニアや、ポテンシャルが見込めそうなエンジニアを許容することができます。もしも最初から外部スタッフの力を見込んでプロダクト開発に集中するのであれば、ごく初期の段階からマネジメント機能を整えるべきでしょうね。それがカルチャーを壊さず開発スピードを上げる秘訣だと思います。

——特定のやり方にこだわらなくても理想的な環境は作れるということですね。

そうです。理念、事業のビジョンや開発文化に共感してくださるエンジニアは必要不可欠ですし、理念を体現してくれるエンジニアを核とした組織づくりは重要です。しかし、プロダクトをリリースしてからでも、修正はできます。とくにシード期、アーリー期のベンチャーが、特定の手法にこだわり過ぎるのは考えものだと思いますね。

——御社がシード期、アーリー期にあった当時、開発プロセスやエンジニア採用、組織づくりの面で参考にされた「お手本」はありましたか？

そうですね。いまでこそ日本国内にもB2B向けのSaaSが多くありますが、われわれが創業した当時は身近な国内にベンチマークすべき先行事例が見当りませんでした。基本的には模索しながらの手探りでしたが、組織が大きくなるにつれ意識的にアメリカ西海岸のSaaS企業のトレンドは意識的に吸収するようにしていましたね。たとえば、実際に当社のマネージャー陣がアメリカで開かれるSaaS関連のカンファレンスに参加して、得た知見を持ち帰り、社内で試すような取り組みは積極的に行っていました。

——具体的にどういった知見を吸収されたのですか？

たとえば「エンジニア組織がどの程度の規模になったら基盤開発にどれくらいの予算とリソースを割くべきか」、「売上に対してどの程度の採用予算が適切か」といった、具体的な取り組みの目安になるベストプラクティスです。

——なるほど。freeeさんではアメリカ西海岸直輸入のベストプラクティスを活用されていたのですね。

ただ大事なのは、こうしたベストプラクティスはあくまでそれを生み出した人たちのものであり、過去のものだということ。そのまま真似てもうまくいかないことがほとんどです。他社のベストプラクティスを知ることは大切ですし、試してみるのも大事ですが、それを導入したからといって成功するとは限りません。自分たちが置かれている環境に合っているかどうか、冷静に判断すべきです。現在では、ユーザに価値を届ける独自のプロダクトで大きく成長するスタートアップが増えるにつれ、再現性の高いプラクティスが世の中に知られるようになりました。しかし、あくまでも本筋はマネージャー、メンバーが知恵を出し合い、頭をひねって、自分たちのベストプラクティスを見つけ出すことだと思います。

開発のハードルが下がっているからこそ、プロダクトや理念を大切にしてほしい

——スタートアップ期、アーリー期のエンジニア採用でとくに注意すべき点があれば教えてください。

弊社の場合、リファラルなど比較的エンジニアメンバーが採用に対して協力的でした。しかし、事業拡大の速度を考慮し、優秀なエンジニアには採用媒体やスカウトを活用して積極的にアプローチしていました。応募されるのを待っているだけでは、事業成長を担保するだけの採用枠を満たせなかったからです。いまはベンチャーにも使いやすいさまざまな採用ツールがありますよね。freeeでもWantedlyのスカウトメール機能がサービスに実装されたころからずっと使い続けていますが、こうした採用ツールの機能やメディアへの露出、イベント登壇などの機会を通して、自分たちのビジネスはもちろん、大切にしている価値観、ミッション、ビジョンを積極的に伝えていくべきだと思います。

——御社がスタートアップ期、アーリー期にあった当時、採用面接などで大切にされていたことがあれば教えてください。

そうですね。もちろん当時もいまもその方にどの程度の技術力があるかは見ますし、われわれが目指しているビジョンに共感していただけるかというところも見ていましたが、創業直後はとくにエアポートテストを重視していました。

——エアポートテスト？

はい。エアポートテストというのは「飛行機が飛ばず、ホテルにも泊まれず、一晩空港でこの人と過ごしても苦にならないか」という基準で相手を見極めるテストです。シード期、アーリー期はとくに、何日も缶詰になってプロダクトづくりやトラブル対応に励むことになるので、人間的に合うかどうか、一緒にいてお互いに苦痛を感じないかという面についても採用基準のひとつとして重視していました。

——なるほど。

もっとベーシックなことで申し上げれば、応募者の方の要望を聞いた後、その方がfreeeに来てどのような活躍ができるかイメージして率直に伝えるようにしていたというのもあります。「うちならきっとこんなことが実現できると思うので、一緒に実現させませんか」と、なるべく具体的にお話しするようにしていました。われわれがエンジニアを採用するのは欠員補充ではなく事業の成長のため。「個人の成長なくして会社は成長しない」というのはfreeeの信念ですし、それは事業がどれだけ拡大し、組織の規模が大きくなっても変わることはありません。ですからこの点は変わらず重視していくつもりです。

——現在の組織について課題はありますか？

これは規模の大小や事業ステージにかかわらず、多くのみなさんが感じていることだと思いますが、コロナ禍でテレワークが当たり前になりつつあるなか、どうやってチーム内で信頼関係を醸成していくかは、われわれにとっても大きな課題です。今年の春に入社してから、数回しか対面できていないメンバーも数多くいます。こんな状況ではエンジニア同士の親睦を深めるのに役立っていた社内LT大会は当分開けそうにありません。エンジニアが孤立感や疎外感にさいなまれることがないよう、リアルイベントに代わる別の取り組みや、だれに何を聞けばいいかすぐにわかるような新たなコミュニケーションの仕組みを作らなければと思っています。

——最後にシード期、アーリー期にあるベンチャーのみなさんにメッセージをお願いできますか？

みなさんにお伝えしたいのは、ソフトウェア開発のハードルが下がっている時代からこそ、プロダクトをしっかりとつくりきり、自分たちの価値観、ミッション、ビジョンを世の中に対して的確に表現してほしいということですね。プロダクトドリブンな組織には、価値観を共有するエンジニアが集まるもの。そのためにもまずはがんばっていいプロダクトを生み出して、世に問うてほしいと思います。

（取材・執筆協力／武田敏則）

＜横路氏推奨。シード期、アーリー期の技術責任者にお勧めする情報源＞

【売れるプロダクトが見つかるまでのフェーズ】

『起業の科学』（著・田所 雅之）
このフェーズは、アイデアの仮説検証をやりきるために何でもやる姿勢が最重要です。本書にはリーンスタートアップのプラクティスがまとまっており、お勧めの一冊です。

【売れるプロダクトが見つかり、プロダクト・ビジネス・組織を拡大していくフェーズ】

『INSPIRED』(著・マーティ・ケーガン)
チームや計画づくりを含むプロダクト開発のプラクティスを学べます。スケールするプロダクトづくりを知りたい方にお勧めします。

『THE MODEL』 (著・福田 康隆)
SaaSビジネスの売り方を知るための一冊。データドリブンなビジネスづくりへの技術貢献を考えるヒントを得られるでしょう。

『エンジニアのためのマネジメントキャリアパス』(著・Camille Fournier)
開発チームとリーダーのあり方を知るのにお勧め。自分やメンバーがどう成長していくべきかを考えるヒントを得られます。

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