「全部自分でやる社長」が組織を止める理由。任せる力が未来をつくる

こんにちは。『組織の左腕』代表の桑田龍征です。

今回は「自分で何もかも抱え込んでしまう社長が、なぜ組織の成長を止めてしまうのか」について書いてみます。

“全部自分でやる社長”が抱える見えない孤独と限界

世の中には、マーケティングもプロダクトづくりもマネジメントも、全部ひとりで高い水準でこなしてしまう“スーパーマン社長”がいます。 しかし、その裏側には深い孤独があります。

「考えているのは自分だけ」

「動いているのも自分だけ」

「相談できる相手がいない」

本当は社員も「もっと力になりたい」と思っているのに、社長がうまく使えていない。

そして社長は“任せるための場”をつくれていない。 この構造が、会社を止めてしまう大きな要因です。

『組織の左腕』が大事にしているのは、合理的な仕組みづくりと、社員一人ひとりの情熱や個性を引き出す属人的マネジメントの両立です。

仕組みだけ整えても人は動きませんし、情熱だけでも成果は出ません。 この2つが噛み合って初めて、会社は本当の意味で前に進みます。

「右腕がいない」は人材不足ではなく“社長の頼れなさ”から生まれる

多くの社長が口にするのが「うちには右腕がいない」という言葉。 しかし本質的には、

右腕がいないのではなく、任せ切れていないだけ。

誰に任せるか、どこまで任せるか、どう育てるか。

その判断と設計ができていないと、社長の仕事は際限なく増え続けます。

『組織の左腕』では、社長の“頼れなさ”まで含めて深く見ていきます。

どの領域を外すべきか、どの領域は社長自身が握るべきか、 幹部候補は誰か、どんな配置が最適か。

こうした部分まで一緒に具体的に作り込んでいきます。

これは、組織の成長フェーズに合わせて支援内容を最適化する考え方にも基づいています。

立ち上げ期は社長の戦闘力を最大化し、 拡大期には幹部育成と仕組み化を同時に行い、 成熟期には社長が新たな挑戦に時間を使えるよう“自走組織”をつくる。

会社の状況に応じたアプローチを取るからこそ成果が出るのです。

社員が“勝手に動き始める”ようになる現場の変化

例えば、製造業と塾を経営している社長のケース。

製造業は父の代から続く会社で、社員は50代以上の職人ばかり。 塾は自分が作り上げた事業で「自分がいなければ回らない」という意識が非常に強い状態でした。

そこから「人ができない理由は何か」「なぜ任せられないのか」と社長自身の思考をほぐしていき、 やがて社員から「私がやります」と声が上がるように。 少しずつ社長の負荷が減り、組織が動き始めました。

また、数十店舗のフランチャイズを持つ企業では、直営店とFCの連携が崩れていました。

ここでは、コミュニケーションをつなぐ“緩衝材となる役割”を配置し、 組織が機能するための流れを設計し直すことで問題が改善しました。

こうした変化が起きる理由は、社員教育だけではありません。

社長が自分の思考をアップデートし始めた瞬間に、組織は変わり始めます。

社長が変わると、社員は驚くほど早く動き出します。

社長が成長する場と、社員が成長する場を明確に分ける

『組織の左腕』が特徴としているのは、

・社長が成長するための1on1面談 ・社員が成長するためのコーチング研修

この2つを分けている点です。

社長には、社内では誰も言えない本質的な指摘を遠慮なく行います。 「それは抱え込みすぎです」 「もっと任せないと、組織は止まります」 こうした言葉は、社外の伴走者でなければ言えません。

一方で社員には、相互フィードバックや行動リクエストを通して、 “主体的に考えて動く文化”を根付かせていきます。 これは、自走化した強い組織をつくるための基盤になります。

組織文化づくり、採用、評価制度、幹部育成など、組織が直面する課題はフェーズごとに変わります。

そのすべてに対応しながら、仕組みと人を同時に強くしていく。 これが『組織の左腕』のスタイルです。

組織を伸ばしたいなら、社長が“最初に”変わる必要がある

組織の限界は、社長の成長スピードを超えません。

これは、僕自身の経営経験でも、数多くの企業を支援してきた実感でもあります。

だからこそ、 「全部自分でやる社長」から、「任せ、育て、組織で勝つ社長」へ。
この転換が、次のステージに進むための絶対条件です。

僕たちは、単なるコンサルではありません。

経営者と本気で向き合い、組織の未来を一緒に描き、実現するために伴走する“左腕”です。 自走する組織をつくりたい本気の経営者と、僕はこれからも全力で向き合っていきます。