【創業note】“成長”と真剣に向き合った話〜2026年1月振り返り〜

こんにちは。株式会社シンシア・ハートで代表取締役をしている堀内猛志（takenoko1220）です。

このnoteでは、起業を志してベンチャー企業に新卒入社したのに、結局17年も所属してしまった結果、38歳6ヶ月にしてやっと起業した人間のヒューマンストーリーという名のポエムブログを書いています。

僕が代表を務めるシンシア・ハートの事業は、大きく分けて二つあります。一つは、成長企業向けの「CHRO候補者育成型・戦略人事コンサルティング事業」。もう一つは、ミドル・ハイレイヤーの紹介に特化した「ピンポイントグリップ型人材紹介サービス」です。

今回のnoteでは、今、注力している「人材紹介サービス」の取り組みを中心に、当社のビジネスの現状や、今取り組んでいること、今後の展望などについて書いていきたいと思います。

事業構造と経営判断

当社の事業は、いずれも人事領域を扱っていますが、ビジネスモデルは大きく異なります。その違いをどう捉え、どこに力を注ぐかは、経営上の大きなテーマです。

人事コンサルティングは、個人の力量に頼る労働集約型のビジネスです。固定で報酬が入る安定感はあるものの、稼働時間と売上は比例関係にあるため、事業そのものをグロースさせるためには相応の時間がかかります。

一方で、人材紹介サービスは、人を配置し、オペレーションを整えることで、二次関数的な成長が見込める事業です。そのため、再現性を持たせることができれば、伸び方は大きく変わります。

こうした特性を踏まえ、当社では、コンサルティング事業はこれまでのつながりがある取引先を中心に継続しつつ、人材紹介サービスの成長に軸足を置いています。現在は、その実現に向け、“人”と“オペレーションの構築”への投資を進めているフェーズです。

ハイクラス人材紹介の難しさ

当社の人材紹介事業は、ハイクラス人材を専門とする転職エージェントとして展開してきました。しかし、このモデルには、事業として伸ばしていくうえで避けて通れない難しさが2つあります。

まず、ハイクラス人材の採用は、「責任者候補」など、一つしかない席の取り合いになりがちな点です。営業職やエンジニア、カスタマーサポートなどのように、複数名を同時に採用するポジションとは異なり、必然的に競争率が高くなります。

二つ目は、企業側が求める要件の高さです。能力や実績はもちろんのこと、人柄や価値観、社風との相性まで含めて「責任者として任せられるかどうか」が厳しく見極められます。経営や組織に与える影響も大きいため、採用のハードルが高くなります。

こうした理由から、ハイクラス人材を対象とした人材紹介は一筋縄ではいきません。その分、エージェントとしての判断力や経験が問われる分野だといえます。

人材紹介の二つのモデル

ちなみに、大手転職サイトの多くは、広告費を投じて転職希望者を集め、登録された人材の中から紹介先を探す「登録型」のビジネスモデルです。多くの候補者をプールできるため、一定数を企業に紹介していくという進め方が可能になります。

一方、当社は企業側の案件ニーズを起点に人材を探す「サーチ型」の人材紹介です。つまり、ビジネスのスタート地点は常に企業側にあります。

サーチ型の場合、「下手な鉄砲も数打ちゃ当たる」という理屈は通用しないので、ピンポイントで採用候補者を紹介することが重要です。

プロとしての介在価値

サーチ型の人材紹介業では、「企業が本当に求めている要件は何か」を掘り下げていくことが求められます。企業が提示する必須条件や求める人物像は抽象的になりがちで、数ヶ月のうちに描いていた理想が変わっていくこともあるからです。

さらに、企業側だけでなく、採用候補者についても深く知ることが必要です。当社がターゲットとするハイクラス人材の場合、資格やスキルといったわかりやすい項目だけで、会社との「合う・合わない」を判断することはできません。履歴書上では非常に優秀に見えても、挑戦意欲が薄いケースもありますし、その逆もあります。

また、ビジネススキルやヒューマンスキル、いわゆるコンセプチュアルスキルといった要素は、実際に対話を重ねてみなければ見えてこないものです。

だからこそ、企業の潜在的なニーズを汲み取り、採用候補者の書類だけでは判断できない部分まで光を当てる。ここに、エージェントが介在する価値があり、プロとしての腕の見せどころだと考えています。

個人依存からの脱却

とはいえ、生産的に事業を成長させていくためには、現在のような各コンサルタントの力量に頼る方法では限界があります。

そこで必要だと考えたのが、「シンシア・ハートの人材紹介」としての明確なカラーを打ち出すことでした。人材紹介事業を続ける以上、候補者集客や企業開拓も継続する必要があります。

それを個々のコンサルタントに委ねるのではなく、仕組みとして支えられる状態を構築するために、ブランドとして、「このエージェントは何に強いのか」という軸をはっきりさせ、企業と候補者の双方に、共通のパーセプションを持ってもらうことが必要だと考えました。

仕組みが整えば、集客や案件獲得にかかる負荷やストレスを軽減し、コンサルタントは本来価値を発揮すべき「マッチングの質」により集中できるようになります。

まだ発表できる段階ではありませんが、現在はそのための仕組みづくりが、少しずつ形になり始めているところです。

伸ばせる事業≠やりたい事業

正直、単純に事業の成長だけを考えるのであれば、他にも方法はあります。たとえば、エッセンシャルワーカーと呼ばれる職種や、複数名を常時募集しているポジション。タクシードライバーや保育士、介護士などをターゲットに据えるビジネスモデルをとることです。

こうした領域では、「1つの席」を争うのではなく、常に複数の採用枠が用意されています。特に、資格がないとできない仕事に関しては、条件さえ合えばマッチングの進行は比較的スムーズです。そのため、ビジネスモデルとして見ればシンプルな構造でも、いわゆる「数を当てにいく」やり方で売上を作りやすい構造があります。

実際、僕は、前職でこうしたモデルで事業を伸ばした経験がありますし、マーケット構造を理解すれば、合理的で面白いビジネスだとも思います。

ただし、このビジネスモデルの場合、エージェントが本質的に介在できる余地は大きくありません。少なくとも、僕自身や当社のメンバーをはじめ、多くのエージェントが価値を感じる「人や組織に深くよりそう仕事」とは、距離のあるオペレーションだと感じています。

理論と実践の差異

僕は、ここまでお話ししてきたような「難しさ」や「課題」のパズルを解き、一つひとつ“仕留めにいく”というプロセスそのものは、とても面白いものです。ここ数ヶ月は、「どうすれば、より効果的で、効率的なオペレーション・サービス・システムを組めるのか」と考え続けてきました。

ところが、それが形になり始めた12月〜1月にかけては、数字的にはあまり調子が良くありませんでした。集客や、そこから先のオペレーション自体はうまく回ったのですが、最終局面で辞退されてしまうケースが続いたんです。

たとえば、当初想定していた年収よりも、他社が高い条件を提示してきたケースです。「条件が同じなら御社に行きたい」と言ってもらえていても、想定外の条件差が出てしまえば、そこを覆すのは簡単ではありません。エージェントとして、できることにはどうしても限界があります。

また、年収だけではなく、家族の事情など、パーソナルな理由が影響することもあります。そもそもハイクラス人材の選考は、3ヶ月、場合によってはそれ以上かかることも珍しくありません。その間に、本人を取り巻く状況が変わることもあります。

最後の意思決定は、どうしても自分たちの力が及ばないところで決まってしまう。これも、人材紹介というビジネスが抱える本質的な難しさだと感じています。

結果を出せても、自分しかいない焦燥感

正直なところ、思うように数字が伸びない状況に、戸惑いを覚えたことも事実です。ただ、自分一人で会社を立ち上げた頃を思い返すと、今はそのときよりも確実に前に進んでいる感覚があります。

当初、僕はコンサルティング事業だけを行っていたのですが、一つのプロジェクトが終わるたびに、達成感と同時に、なんとも言えない不安や焦燥感に襲われることも少なくありませんでした。

プロジェクト自体はうまくいっている。先方から感謝の言葉もいただく。それでも、新しい課題や次のアサインが決まっていない状態になると、「期待には応えられたけれど、期待を超える何かを残せたわけではないのかもしれない」と、自分を振り返ってしまうんですよね。これがずっと続くと考えると、なかなかしんどいなと思いました。

このときは、決して足元の数字が悪かったわけではありません。ただ、それ以上に、「積み上がっていく」イメージや、「ここから大きく伸びていく」感覚を、まったく持てていなかったのです。

その頃の僕は、自分自身や会社が、世の中に対して本当に新しい価値を生み出せているのか、と自問自答していました。それは「うまくやれている」というよりも、どこか「かろうじて生き延びている」ような感覚に近かったと思います。

数字が伸び悩んでも、メンバーがいる安心感

一方で、今の僕には、常に一緒に考えてくれるメンバーがいます。一人で考え込まなくていいというだけで、こんなにも心強いものなんだなと、改めて実感しました。そのおかげで、調子が悪くても不思議と焦りを感じていません。 

また、数字にこそ表れていないものの、これまで考え続けてきたビジョン、事業、戦略、オペレーションのそれぞれが、きれいに接続され、「ビシッとはまった」感覚も生まれました。コンセプトを決めず、がむしゃらに数字を作り出していた時期と違い、今後は再現性のある結果に繋げていけるはずです。

もちろん、荒削りな部分も多く、磨ききれていないところがあることは謙虚に受け止めています。ただ、「これを突き詰めていったら絶対負けない」という確信もあります。

具体的には、これまで「シンシア・ハート」という社名のみで打ち出していましたが、サービス名を独立させ、それ自体をブランド化する予定です。できる限り早く皆さまにもお披露目したいと考えていますので、ぜひ楽しみにしていてください。

家族というチーム

最後に、シングルファザーとして奮闘する僕＆息子・陽翔の近況をお伝えしていきます。

まず、僕は、一人親生活にだいぶアジャストしてきました。一番助かっているのは、息子が健康でいてくれることです。

ちょうど1年前は、息子がウイルス性の感染症にかかり、それが家族内で蔓延して大変だった記憶があるのですが、今ではどこに連れて行ってもすこぶる元気。1月は、人生初の、僕の両親と一緒に、3世代での旅行も実現できました。

むしろ、僕の方が年末年始にどっと疲れが出てダウンしていたので、「父ちゃん、頑張らなきゃな」と感じています。

また、家族を一つのプロジェクトチームとして捉えると、息子がまだ小さい分、チームの意思決定権は僕が100％握っていることになります。その分、生活をコントロールしやすく、僕自身も考える余裕を持てている状況です。

息子を育てる“他者の視点”

僕はチームのリーダーではありますが、日々の判断のなかで、「もし、もう一人のリーダーであった妻が生きていたら、どう考えただろうか」と常に考えています。

その一つの表れが、息子の習い事を始めたことでした。1歳児に合わせて、学習能力や運動能力だけでなく、いわゆる非認知能力を育てることを目的としたプログラムです。

実際に通わせてみて、早速「これはやってよかったな」と感じる場面がありました。というのも、僕自身には「こんなふうに育ってほしい」という一定のこだわりがありますが、習い事を通じて、自分とは異なるメソッドや視点に触れることができたんです。

たとえば、「人見知り」について。僕は正直、人見知りせず、どんな人とも明るく接する子のほうがいいのではないか、と思っていました。ところが、人見知りは、「この人はまだよく知らない」「この人は安心できる」という距離感を察知しているからこそ起きる行動であり、それ自体が大切な非認知能力なのだと教わりました。

父と息子の関係性

なるほど、と思いつつも、現状の息子は誰に対しても楽しそうに接してしまうタイプです。
「じゃあ、どうやって人見知りを経験させるんだろう？」と思い、僕と息子との距離感が近づくよう意識して接してみました。

僕が“誰とでも同じ存在”になってしまうと、他人と自分の区別がつきにくくなる。逆に、僕との関係性が圧倒的に近いものとして感じられていれば、「父ちゃんじゃない人」に対して、自然と慎重さが生まれるのではないかと仮説を立てたんです。

具体的には、夜の過ごし方を少し変えました。もともとは欧米式で、別々に寝ていたのですが、最近は、朝方に一度起きて泣いたタイミングで一緒に寝るようにしています。

そのせいか、じいじ・ばあばからも、「前より、パパへの愛着が強くなった気がするね」と言われるようになりました。少しずつですが、距離感の違いを、息子なりに感じ取ってくれているのかもしれません。

仕事もプライベートも試行錯誤の連続ではありますが、「うまくいく」という確信を持てているので、引き続き挑戦を続けていきたいと思います。

メンバーを募集しています

僕が代表を務める株式会社シンシア・ハートは、2026年6月に設立4周年を迎えます。

当社の掲げるビジョンは「全世代がときめくAgelessな社会をつくる」こと。年齢に関係なく、全ての人が自分の未来に期待し、今を生きること、明日が来ることにときめくことができる社会をつくるため、全力を尽くしていきます。

そんな当社では、現在創業メンバーを募集中です。COO候補をはじめ、キャリアアドバイザーや求人ライターなどさまざまなポジションがあり、副業やフルリモートといった働き方も選べます。

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