【創業note】“企業風土”について考えた話〜2026年4月振り返り〜

こんにちは。株式会社シンシア・ハートで代表取締役をしている堀内猛志（takenoko1220）です。

このnoteでは、起業を志してベンチャー企業に新卒入社したのに、結局17年も所属してしまった結果、38歳6ヶ月にしてやっと起業した人間のヒューマンストーリーという名のポエムブログを書いています。

早速ですが、今月のテーマは「企業風土」です。

マネジメントの父、ピーター・ドラッカーは、「企業文化は戦略に勝る」という格言を残しました。以前から知っていた言葉ではありましたが、僕自身、最近は「企業風土って、本当に戦略のど真ん中なんだな」と感じています。

そこで、本記事では、先月に引き続き、前職での経験を振り返りながら、「企業風土」の作り方やその重要性について考えてみたいと思います。

朝から朝まで働いた新卒時代

まずは、僕の前職である「株式会社ネオキャリア（以下、ネオキャリア）」はどんな企業風土だったのか。そして、どんな会社の立ち上がり方を経て、その企業風土になったのかをお話したいと思います。

僕が入社した頃のネオキャリアは、外から見ればゴリゴリの営業会社で、周りからも「よくあんなきついとこでやってるわ」と言われていました。今だから言えることですが、実際に、僕は土日問わず、深夜2時〜4時まで会社にいることもよくありました。

なお、僕が入社した当時は会社を立ち上げたばかりで社員も20人程度しかおらず、とにかく動くしかない状況だったことを、前職の名誉のために申し添えておきます。また、その後は上場を視野に、僕自身も主導してしっかりと労働時間管理などを進めました。今ではいい環境に変わっていますので、ご安心ください。

20代は修行である

僕は、入社前から、ネオキャリアに入社すれば厳しい労働環境に置かれることを知っていました。それでも、この会社を選んだ理由は2つあります。

一つは、「20代のうちは買ってでも苦労しよう」と思っていたから。現に、就職活動にあたっては「鬼十則」で知られていた某広告代理店など、きついと言われている会社ばかり受けていました。

もう一つは、ここに入れば確実に成長できると考えたから。当時、ネオキャリアは創業期にあり、「実績なし」「ブランドなし」「差別化要素なし」という営業するには非常に厳しい状況でした。だからこそ、ここで売ることができれば、営業力がつくだろうと思ったんです。

長く在籍する気はありませんでしたが、そのぶん「どんと来い」と構えることができていたと思います。（と、いいつつ17年在籍しましたが……）

適合者だけが残る仕組み

しかし、入社してくるのは僕のような人ばかりではありません。しかも、創業期の小さな会社に応募してくるのは、世間一般でいう優秀な人ではなく、ごく普通の人です。

会社やサービスの強みも、特別なスキルもない状況下で売上を上げるには、通常の3倍の量をこなすしかありません。一般的には8時間働くところ、24時間働かざるを得ないわけです。

そんな環境はさすがにキツすぎるので、新しく人が入ってもどんどん辞めてしまいます。一番多いときの退職率は、40％にものぼりました。特に、中途で入った場合、馴染めずにすぐ辞めていく人がとても多かったです。

僕は「この会社もよくやるよな」と思っていましたが、今になって考えると合理的な部分もあったと感じます。馴染めない人や結果が出せない人は辞めていく。つまり、人数は少なくとも、馴染める人や結果を出せる人が残るという仕組みになっていたんです。カルピスで例えるなら、原液多めの濃厚な仕上がりになっていたといえます。

企業の「制度」と「風土」

とはいえ、誰しもつらい環境で働くのは嫌に決まっています。それでも、ネオキャリアの多くの社員は、自ら進んで働いていました。そのために大きな効果を発揮するのが、「企業風土」なんです。

人を動かすにあたり、企業が活用できるものは二つあります。「制度」と「風土」です。

制度とはルールであり、言ってしまえば外的要因です。社員としては、「こういうことをしたら、これぐらい評価されるよ」そして「評価に応じて、役職・報酬がもらえるよ」といった自分にとってのベネフィットにモチベートされて、「よし、頑張ろう」となります。しかし、外的要因だけでは、なかなかモチベーションを維持することはできません。

一方、風土は内的要因です。企業風土を一人ひとりの価値観まで深くインストールすることができれば、制度やルールで統率しなくとも、社員たちは自発的に頑張ることができるんです。

前職で刻まれた3つの価値観

僕自身、ネオキャリアで働いているときは、労働環境に対して否定の思いを持ったことはありませんでした。他社より長く働いていることも、結構無茶な目標に向かわされていることも分かる。でも、「そんだけやんないと勝てないんだから、当たり前じゃない？」と思っていたんです。

こうした状態の僕や会社に対しては、「なんか宗教じみてるね」と言う人も多くいました。今となっては、それも正しい反応だと思います。僕は、他の人に説明できないぐらい、自分の中で合理的に落とし込まれているものを「宗教」と定義しています。他の人からしたらおかしいと思うことも、本気で素敵だと思える。宗教とは、そういうものだと思います。

少し話が逸れましたが、17年間在籍したネオキャリアの企業風土は、「三つ子の魂百まで」ということわざのように僕に深く染み込んでいます。ここからは、前職で学んだ3つの価値観についてお伝えします。

目標達成することは、約束である

ネオキャリアの目標設定は200％が基本で、120％が普通。最低ラインが100％でした。

人間の成長に関しては、

●      成長は期待できないが居心地の良い「コンフォートゾーン」

●      新しいことに取り組み、最も成長が期待できる「ラーニングゾーン」

●      ストレス過多で思考停止になり得る危険な「パニックゾーン」

という3つのゾーンがあるとするフレームワークがあります。

自分が持っている能力が100％だとすると、ラーニングゾーンに至るために、120％、200％という目標を設定するのは合理的な考えです。そこを目指す過程に伸び代があり、目標を達成するための努力が成長につながるからです。

だからこそ、100％を達成するのは当たり前で、なんら褒められるものではありません。120％を達成してようやく「すごいじゃん」、200％を達成して「よくやった！」みたいな感覚です。

また、ネオキャリアでは、最低ラインは「約束ライン」とも言われていました。社内では「100％を達成すること」は当たり前。それ以上に「約束を守ること」は人として当然だという認識が根付いていました。

僕自身、コミットすることは約束であると強烈に思っていたので、たとえ長い時間働いたとしても、それは約束を守るために必要なことだと認識していました。

量をこなすことが全て

目標を達成するためには、プロセスを分解することが必要です。たとえば、受注する前には提案が必要。そして、提案の前にはヒアリングが必要。さらにヒアリングの前には、テレアポなどでアポイントを獲得する必要があります。

前述のとおり、会社を立ち上げたばかりでサービスを売ることは容易でないため、コンバージョン率は高くありません。それを踏まえると、1件受注するためには、1ヶ月30件のアポイントを獲得しなければならない、という計算が成り立つんです。ところが、それを実際にカレンダーに当てはめると、どう考えても時間が足りない。となると、自動的に「夜までやるしかない」「休みもやるしかない」という結論になります。

「それなら、量をやるよりも質を上げればいいのでは？」と思う方もいらっしゃるかもしれません。でも、新人がいきなりコンバージョンを上げるなんて、現実には無理な話なんです。だからこそ僕は、量をこなすことが全てを凌駕するし、量をこなす中でPDCAサイクルを回していくうちに質も良くなると考えていました。

そんなことをしていると、周りからはブラックだとか言われましたが、僕からすれば、甲子園で優勝したいけど自分の能力が足りていないから、部活の時間外に自主練習をしている感覚と同じでした。

全ては自分の責任

一方で、努力しても目標を達成できず、悔しい思いをしたこともあります。そのときに、大事になるのが、自己責任という考え方です。ネオキャリアの西澤社長は、「窓と鏡」という話をよくしていました。

──自分が失敗したときは鏡を見ろ。自分が映っている。逆に、自分の調子が良いときは窓を見ろ。そこにいろんな人がいる。

つまり、良いときは誰かのおかげだし、悪いときは自分の責任だということです。実際、できなかった理由を環境や人のせいにすることはできますが、そんなことをしても成長しない上に、何よりダサいですよね。

だからこそ僕自身も、目標を達成できなかったときは全て自分のせいだと思い、自分が何を変えたら良かったのかという点を考え続けていました。

骨の髄まで染み込む価値観

ネオキャリアで学んだことは他にもたくさんあります。お客様に「調子乗ってる」と思われるリスクを少しでも下げるために、シャツは必ず白を着るとか、時給が高い人がそれに見合う価値を残せるよう、電話は新入社員がとるとか、飲み会が終わったら3回（①その場で②メールで③次会ったとき）お礼を言うとか……小さなことまで挙げればキリがありません。

その中でも、「目標＝約束」「質より量」「自己責任」という3つは、骨の髄にまで染み込んでいるんです。売りづらい商材で、認知もないところから会社を大きく成長させられたのは、みんながこのスタンスを徹底していたからだと思います。

そして、当時鍛えてもらったからこそ今の僕があるので、前職には本当に感謝しています。

見逃せない微差

ここからはシンシア・ハートの話です。当社は全員が中途入社なので、育ってきた環境がそれぞれ違います。また、自分の会社を持ちながらやってる方も多くいます。それはつまり、これから企業風土を作っていくにあたっての礎がちょっとずつずれていることを意味するんです。

こうした「ずれ」は微差のようなもので、調子が良いときはあまり問題になりません。一方で、調子が悪いとき、ドライブでいうなら、渋滞にハマったときや事故に遭遇したときには、価値観の差となって如実に表出します。

企業風土が形成されている場合、「このまま待つ」「迂回する」といった判断の際に、示し合わせていなくともみんなが同じ選択をします。ところが、今の当社では、トラブルのたびに、大なり小なり組織が揺らぐんです。

僕は、自分で会社を経営するようになって改めて、前職では、企業風土のおかげで本当に楽をさせてもらっていたんだと実感しています。

企業風土の力学

ここで、僕が前職で企業風土に助けられたエピソードを紹介します。あるとき、入社して1年目の女の子が「しんどい、つらい、辞めたい」と、人事担当である僕のところに相談しにきたことがありました。

ところが翌日になると、「私、自分がすごくダサいなと思いました」と、彼女の考えは180°変わっていたんです。それは、夜の同期たちとの飲み会で、「結果が出ないのは頑張ってないからじゃん」「自分が悪いのに、なんで文句ばっかり言ってるの？」と言われ、「確かにその通りだ」と思ったことが理由だったそうです。上司ではなく、同じレイヤーの同期に言われたことで、より心に響いたようでした。

組織である以上、風土からはみ出す人はどうしても出てきます。それでも、企業風土がしっかりと醸成されていると、はみ出る人を正そうとする力学が働くんですよね。ネオキャリアでは、こうした事例が至るところで起きていたと思います。

企業風土を言葉で表す難しさ

企業風土を作る上では、簡単に言語化できないからこその難しさも感じています。

たとえば、「健康第一」「顧客第一」などの考え方は、企業としては当たり前すぎるからこそ、言葉としてはなかなか刺さりません。企業風土としては、その企業らしい、オリジナリティがあるけれどもスッと入ってくる言葉を生み出すことが必要なのですが、それは一朝一夕には生まれないものです。

また、最近では、言葉の受け取り方によるメンバーとの「ずれ」を実感する出来事もありました。

当社は「ワークエンターテインメント」を提唱しているので、メンバーには自分らしく働いてほしいと思っています。ただし、「自分らしさ」と「自分勝手」は全く違うものです。自分らしさとは、自分の持っている強みや個性を使いながら、その力をチームやお客様、社会のために使うこと。一方で、自分勝手は、そのベクトルが自分自身だけに向いている状態です。

僕は、自分らしさの意味で「自由にやろう」「楽しくやろう」という言葉をメンバーにかけていましたが、「自分勝手」の意味で受け取られてしまう場面があったんです。それは、言葉そのものの問題にとどまらず、そもそも礎がずれていることも影響したのではないかと思います。

今月のまとめ：シンシア・ハートの企業風土を作るために

シンシア・ハートは、まだ企業風土を作っている途中の会社です。

だからこそ、少しずつ価値観がずれていると感じる場面では、その都度、シンシア・ハートとしての考え方や行動基準をすり合わせていく必要があります。

そして、それを行うためには、コミュニケーションが欠かせません。そのとき、メンバーにどう伝えるか、どんな言葉で表現するかは、普段以上に丁寧に考えなければいけないのだと強く感じました。

組織づくりに悩む日々が続いていますが、会社というのは、こうした試行錯誤を繰り返しながら大きくなり、組織としての強さや固い絆を作っていくものなのかもしれません。

そういった意味で、僕はこの悩みや模索もポジティブに捉えていますし、これからのことが楽しみです。これから生まれていくシンシア・ハートの企業風土に、そして企業としての成長に、どうぞご期待ください！

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