「売らない理由がない」と、本気で言える営業組織。ABABAフィールドセールスの思想とリアル

こんにちは！ABABA広報の高橋です。
ふと、営業チームのメンバーを見ていて気づいたことがあります。

それは、みんなが自社のプロダクトに対して、「このプロダクト、売らない理由がない」とすごく真っ直ぐな自信を持っていること。

「心から顧客のためになると思えないものを売る辛さ」や「部門間での押し付け」に疲弊している方にとって、ABABAの環境は新鮮に映るかもしれません。

今回は、そんなフィールドセールス（FS）部門を率いるマネージャー、中村さんにインタビュー。心から納得して顧客に向き合える営業のあり方や、チームで市場を変えていく面白さなど、FSのリアルに迫ります。
※2025年12月時点の情報です。

中村 優大 / フィールドセールス・パートナーセールス マネージャー

横浜市立大学在学中に訪問販売事業のインターンの代表を務め、個人事業主としてビジネスに挑戦。大学を中退し、人材系スタートアップ企業に参画。人材紹介事業にて学生のキャリア支援を行う。2023年にABABAへ入社。インサイドセールスとして活躍し、2024年10月にマネージャーに昇格。現在はフィールドセールス部門とパートナーセールス部門を統括する。

「売らない理由がない」と本気で思えるプロダクト

高橋： 中村さん、今日はよろしくお願いします！ABABAのFSチーム、マネージャーの中村さんから見て、どんなチームですか？

中村： よろしくお願いします。一言で言うと「分断がないチーム」ですね。メンバー同士のリスペクトがありますし、何より全員が自社のプロダクトに対して「売らない理由がない」と本気で思っている。そんな熱量の高さが特徴です。

高橋： 「売らない理由がない」… すごく力強い言葉ですね！

中村： 今の採用市場の課題に対して、ABABAの仕組みがとても合理的で、企業・学生・社会の全員にとって「三方よし」が成立しているからです。商談をしていても、人事担当者様から「もっと早く知りたかった」「まさにこういうサービスを待っていた」と感謝されることが本当に多いんですよ。

だからこそ、私たちは単にツールを売っているのではなく、「どんな未来を作りたいか」を語り合う「ビジョンセールス」ができる。

ABABAのFSの仕事は「布教活動」であり、「常識を作る仕事」だと思っています。まだ世の中にない価値観を伝え、それを当たり前の「常識」に変えていくプロセスそのものが、私たちの仕事なんです。

高橋： なるほど。単なる「モノ売り」ではないんですね。でも、それだけプロダクトが強いなら、誰でも簡単に売れるのでは？

中村： いえ、プロダクトが強いからといって、簡単に契約が決まるわけではありません。自発的にお問い合わせが来るような顕在層だけでなく、難易度の高い企業を攻略してこそFSの仕事だと思っています。

高橋： そこでFSの「介在価値」が問われるわけですね。

中村： そうです。担当者の方と「点」で握るだけでは決まらないのが法人営業の難しさだと思います。決裁者やその関係部署を含めた「企業全体（面）」をどうグリップし、意思決定を動かすか。この攻略図を描き、実行することこそが、あえてFSが介在する価値だと思っています。

「巨大なパズル」を解く戦略と、相手を動かす「泥臭さ」

高橋： 現在、FSでは「SMB（中小・中堅企業）」と「エンタープライズ（大手企業）」の両方で求人を募集していますよね。それぞれの面白さってどんなところですか？

中村： エンタープライズは、「巨大なパズル」ですね。
巨大な城を落とすために、どこから攻めるのが一番効果的か。人事部門、現場の部門長…複雑なステークホルダーの相関図を描きながら、攻略ルートを設計していく戦略的な面白さがあります。

高橋： おおぉ、難しそうです…。

中村： ただ、パズルを解くための「絶対的な入口」があるんです。それが「ビジョンへの共感」です。私たちは機能の便利さやコストメリットから入ることはまずありません。「ABABAが目指す世界観」に共感してもらえなければ、そもそも商談が始まらないと思っているからです。

高橋： 機能ではなく、ビジョンから入るんですね。

中村： はい。「ABABAが目指す世界観」に共感してもらうことが、すべての起点になります。そうやってビジョンに共感してくれた方と、まずは深い関係値を築くことが勝負です。

高橋： 関係値、ですか。

中村： そうです。その方から社内の内部事情や力学を教えてもらって、「誰にどう話を通せば決裁が動くか」という攻略ルートを一緒に描いていくんです。そこからは泥臭いですよ。熱意を伝えるために手紙を書いたり、人事異動を細かくチェックしたり…。「スマートな戦略」と「地道なリサーチ」、この両方が求められるのがエンタープライズFSのリアルですね。

高橋： 華やかな戦略の裏に、そんな泥臭さがあるんですね。SMBはどうですか？

中村： SMBは「スピードと変革」です。
意思決定が速い分、即決もありますが、難しいのは「その先」を動かし切ること。目の前の担当者が納得しても、実際に契約手続きなどの実務が進まないこともあります。

高橋： 「やります！」とはなったものの、日々の業務に忙殺されて後回しにされちゃう…みたいなことでしょうか。

中村： まさにそうです。悪気なく連絡が途絶えてしまうこともよくあります。だからこそ、「相手の返信コストを極限まで下げる」工夫を徹底しています。例えば、メールを「Yes/No」で即答できる選択式にするなど。相手が迷わず一歩を踏み出せるように、泥臭くお膳立てをするイメージですね。

高橋： 戦略家でありつつ、どちらも泥臭く動ける力が求められているんですね。でも、そういった「個人の泥臭い工夫」って、どうしても属人化しがちじゃないですか？

中村： その通りです。だからこそ今は、そういった「勝ちパターン」や「武器の使い方」を、属人化させずに平準化していくフェーズなんです。成功事例をナレッジ化したり、入社後のオンボーディングのロードマップを整備したりして、新しく入った人が迷わず成果を出せる仕組みを作っています。

「大学サッカー部」に学ぶ、勝てる組織の作り方

高橋： もう一つ聞きたいのが「組織連携」についてです。The Model型の組織って、IS（インサイドセールス）とFS、CS（カスタマーサクセス）の間で「分断」が起きがちじゃないですか？ 

中村： 耳が痛い話ですが、よくある課題ですよね。
ABABAでは今、連携の仕組みがかなり整ってきています。例えば、toB マーケティングが得たリード情報やISのヒアリング内容。これらをFSが事前に必ず確認してから商談に臨める仕組みを整えています。

高橋： 受注後のCSへの引き継ぎはどうですか？ 「売って終わり」になりがちな部分だと思いますが...。

中村：正直に言うと、以前は「月内成約」という短期的なゴールに目がいきがちで、「本当にお客さんのためになっているのか？」と立ち止まって考える必要がありました。
そこで、チームの視座をもう一段階上げるために、FSチームのミッションとして「顧客の成功を考え続けよう」という言葉を掲げたんです。

高橋： 「受注」ではなく「成功」がゴールだと。

中村： はい。これは、ある大学サッカー部が2部に降格した際のエピソードからヒントを得ているんです。当時の監督が敗因として語っていたのが、「勝利の定義（テーマ）が曖昧だったこと」。1-0で勝つのか、内容で圧倒するのか、チームとしての共通認識がズレていたと。

高橋： サッカー部の話が出てくるとは思いませんでした（笑）。でも、営業組織も同じですね。

中村： まさにそうです。「ただ数字を作ればいい」ではなく、「どう顧客を成功させるか」というテーマを明確にしたことで、予実管理の精度も上がりましたし、何より「顧客への介在の仕方」を正しく判断できるようになりました。

高橋： 判断、ですか？

中村： ええ。「顧客のためにならないなら、今は無理に契約しなくていい」と引くこともあります。でも逆に、「たとえ顧客が『今はいい』と言っても、それが本質的な課題解決になるなら、諦めずに提案し続ける」という判断もできるようになったんです。
表面的なニーズに流されず、プロとして「あるべき姿」を提案し切る。それが本当の意味での「顧客の成功」だと思っています。

高橋： なるほど！ 「引く勇気」だけでなく、顧客のために「踏み込む勇気」もミッションから生まれているんですね。では、日々の目標数値、いわゆるKPIやKGIはどう設定しているんですか？

中村： そこは明確にしていて、KGIは「成約数」、KPIは「成約率」です。シンプルですよね。ただメンバーには、「ミッションと数字は紐づいている」ということを伝え続けています。

高橋： ミッションと数字が紐づいている？

中村： はい。私はFSを「先陣を切って常識を変えに行く」役割だと考えています。そのためには、当然ながら市場への影響力、つまり「数字（成約数）」が必要です。でも、それはあくまで顧客への価値提供（ミッション）を追求した結果としてついてくるもの。

だからこそ、単に「何件売ったか」という量だけでなく、「本当に顧客のためになる提案だったか」という中身（質）としての「成約率」も重要視しているんです。「この数字を追うことが、顧客の成功に繋がっている」と全員が納得できているからこそ、迷いなく行動できる強い組織になれてきているのだと思います。

「迷う時間」をなくし、「思考する時間」を最大化する

高橋： 入社後のオンボーディングについて詳しく聞かせてください。組織が拡大する中で、新しく入ったメンバーが早期に成果を出すために、何を重要視していますか？

中村： 大きく分けて3つのステップがありますが、最優先しているのは「チーム方針（ミッション）」の共有です。

セールス全体の事業方針や数値目標などは事業部責任者の古本さんから共有されますが、私からはもっと手前の、「私たちはどういうチームを作りたいのか」「FSとしてのミッションは何か」という「思想」の部分を最初に伝えています。

スキルやHow（やり方）を教える前に、まずはWhy（なぜやるのか、どうありたいか）の解像度を合わせることで、その後の判断軸を揃えることが目的です。

高橋： なるほど、まずは「思想」のインストールから入ると。実務面でのインプットについてはどうですか？

中村： 実務面では、「見たらわかる」状態を作り、無駄な迷いをなくすことを徹底しています。基本的なインプット事項や業務フローはすべて資料化し、「これを見ればわかる」という状態を現在進行系で作っています。スタートアップというと「整っていないのが当たり前」と思われがちですし、カオスであることを良しとする風潮もあるかもしれません。でも、最低限のことが整っているだけで、新メンバーが救われる部分ってすごく大きいと思うんです。

高橋： あえて「整える」ことにリソースを割いているんですね。

中村： そうです。でもそれは、単に効率化したいからではありません。メンバーに「本質的な時間」にリソースを使ってほしいからです。

「あの資料どこだっけ？」「これってどうやるんだっけ？」と情報を探したり、基本的なことを誰かに聞いたりする時間って、実はすごくもったいない。そういった時間を極限まで削減することで、「顧客課題について深く思考すること」や「チームや顧客との対話」など、人間にしかできない本質的な業務に、入社直後から時間を使えるようにしたいんです。

高橋： なるほど。仕組み化も効率化も、すべては「顧客のために思考する」という一点に向かっているんですね。

中村： そうです。そうやって全力で顧客のことを考え抜いて、提案して、感謝される。このサイクルこそが、営業という仕事の本来の楽しさだと思うんです。

高橋：まさに、営業としての「誇り」を取り戻せる場所だなと感じました。

中村： 間違いありません。もし今、モヤモヤを抱えているなら、ぜひ一度話を聞きに来てほしいです。あなたのその想いを、ABABAなら「確信」に変えられる自信があります。一緒に新しい採用のスタンダードを作りましょう。待っています！