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OJTの視点で「最速成長」に必要なモノを考える!21卒”On-Boarding Program”内定者レポート⑦

先日1/9(土)にて、第7回内定者勉強会”On-Boarding Program”が行われました!
今回のテーマは「OJT」業務上行われる指導のことで、プロジェクト新規配属者の早期戦力化を目的とするものです。

アイエスエイプランのOJTは「SL理論」に基づいており、この理論の主旨を理解することで、より適切なOJTが実施できるようになります。

本記事はrikuが担当いたします。

参考:厚生労働省「平成30年度能力開発基本調査」https://www.mhlw.go.jp/toukei/list/dl/104-30b.pdf

はじめに - SL理論とは -

SL理論(Situational Leadership理論)とは1977年にハーシー&ブランチャードにより提唱された理論で、「部下の発達レベルに応じて、上司は指導レベルを変える必要がある」というものです。指導レベルによる区分は以下の通りです。

部下の発達レベルも同様にD1~4の区分があり、そのレベルに応じて上司は「指示的行動」と「援助的行動」を組み合わせて指導することになります(S1-D1のように、双方のレベルが一致している状態が適当です)。

「指示的行動」「援助的行動」って?

指示的行動とは「決定/指導/観察/頻繁なフィードバックにより、作業の指示を行うこと」、援助的行動とは「傾聴/介入/促進/激励により、双方向のコミュニケーションを行うこと」を意味します。

S2,S3はどちらもコミュニケーション量が多く、違いは「上司と部下で、意思決定の主体はどちらか」というところになります。

他方、S1,S4では上司又は部下のどちらかの判断に委ねられ、「双方向のコミュニケーション」はほとんど行われません。

参考:ケン・ブランチャード、パトリシア・ジガーミ、ドリア・ジガーミ著、田辺希久子訳『新1分間リーダーシップ』(ダイヤモンド社、2015)

アイエスエイプランのOJT・SL理論の特徴

当社はプレイングマネージャ人材の育成に力を入れており、OJTは「その業務を自ら遂行可能な」自社の人材が立てた計画に基づき行われています

OJTにおける(SL理論を基にした)D1~4/S1~4の定義は、以下の通りです。

上記の内容を理解する際に重要な概念として、「WBS(Work Breakdown Structure)」というものがあります。

WBSとは「作業プロセスを分解し、タスクのまとまりとして構造化する手法」のこと。当社では「タスク分解」 と「作業の実践」がどの程度自力でできるか?をスキルの習熟度と捉え、各段階での指導法を明確に区別しています。

ここで、私たち新入社員が受けるS1レベルの指導について、より詳しく見ていきます。

参考:『プロジェクトマネジメント知識体系ガイド PMBOKガイド(日本語)』第6版(Project management Inst,2018)

S1レベルの指導とは/OJTを実施するうえで大切なこと

当社では、S1レベルでの指導フローを「①目的/全体像(プロセス、タスクなど)の説明→②具体的な作業の指示→③見本の提示→④理解度の確認→⑤フィードバック」と定義しています。

上記フローに則った指導がなされていない場合には、「指導レベルを確認する」「目的を確認し、見本を見せてもらう」といったアクションが必要になります。

他方、OJTを担当する上司もまた「予めスケジュールに猶予期間をもうけ、理解度や進捗を適宜確認する」意識が必要といえます。

いずれにしても「OJTが適切に実施されている状態」とは、部下が「①自ら独立的・批判的に考え、②積極的に仕事に取り組むことが出来ている状態」かつ「業務を行ううえで、上司に対して影響力を発揮している状態」であるという認識を共有することが大切です。

参考:石川淳著『シェアド・リーダーシップ』((株)中央経済社、2016)

おわりに

今回の記事ではOn-Boarding Program第7回の内容「OJT」を取り上げました!

なお当社のOJTは「OJTC」と呼ばれる組織によってその運用改善が図られており、制度自体に起因した問題であれば「OJTCを通じた改善」も有効といえます。

個別-全体の、どちらの視点に立って解決すべき問題か?を考える必要がありそうですね。

引き続き、第8回の記事もどうぞお楽しみに(^ ^)

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