こんにちは、LegalOnの採用担当です。
前回のストーリーでは、当社の営業組織とイネーブルメントAchievement Group（AG）が構築した研修体系について紹介しました。
今回は、当社のトップセールス奥川が、なぜ営業力強化の支援をするイネーブルメントのリーダーに手を挙げたのか。
奥川が目指す理想の営業組織について取材しました。

【プロフィール】

奥川 一樹（おくがわ かずき）セールス　ゼネラルマネージャー（セールスイネーブルメント所属）2014年に一橋大学卒業後、新卒で日本最大の見本市主催会社に入社。IT展示会の営業・マーケティング責任者を務める。2018年に世界最大手の屋外広告会社に転職し、外資系・国内大手広告主のアカウントエグゼクティブを担当。2021年7月にLegalOnへフィールドセールスとして入社し、半年後にチームリーダー、その半年後には課長に昇格。2023年4月にセールスイネーブルメントの立ち上げを行い、6月から正式にリーダーとして現職。

導入事例こそ、最高の説得材料

─　トップセールスとしての成績を教えてください。

2021年7月入社してデビュー初月に、当時の新人最高成績を出すことができ、以来、個人営業成績は四半期全て達成することができました。
また、過去最大のQ新規受注総額も記録しており、手前味噌ながら安定的に高い営業成績を上げてきたと自負しています。

─　どうしてトップセールスになれたと思いますか？

一つは、常に代替案を示すことができているからです。
当社が提供しているAI契約審査プラットフォーム『LegalForce』とAI契約管理システム『LegalForceキャビネ』は非常に優れたサービスですが、万能の魔法のツールではありません。
お客様が求める機能を完備していない場合もあります。
その中で「その機能は搭載されていないが、お客様の目的・業務課題を踏まえると、代わりにこういった運用が可能です」と提案しており、お客様にご納得・発注いただけるよう努めています。
なぜ適切な代替案を提示できるかというと、すべての商談案件を事前に準備そして想定し、提案ストーリーを構築しているからです。

もう一つは、説明にとどまらず、説得までできているからです。
多くの営業担当者は『説明（このプロダクトは～～です）』までは問題なくできているものの、『説得（だからこのプロダクトは多くのお客様に選ばれているんです、貴社も導入してください）』まで至っていないケースが残念ながら多いです。
「自社プロダクトの何たるか」を完璧に理解し、お客様ごとに適切な説明を行い、導入メリットを説得しない限り、お客様は納得して発注いただけません。
お客様を意識変容させるためには説得までが営業のワンセットだ、という認識をもつことが必要だと考えています。

─　奥川さんは法務業務を実際に経験したことがないと思いますが、なぜそこまで解像度高く提案、説得までできるのでしょうか？

当社の導入事例を読み込み、商談場面で駆使しているからです。
たしかに私自身は法務経験が一切ないですが、導入事例を読み込むことで「あぁ、世の中の法務部、管理部そして経営者の方々はこういった悩み、業務ストレスを抱えているのか」と心底理解できました。
さらに、そもそもなぜお客様が『LegalForce』『LegalForceキャビネ』を導入してくれたのか、どのようなメリットを実際に体感しているのかもまとまっているので、そのお客様たちの声を商談時に使うことで説得力をもたせられるんですよね。
セールスの私が「LegalForceを使えば契約審査が楽になります」と言っても単なるポジショントークですが、実際の企業名を出して「『LegalForceを使ったら契約審査時間が75％減った』とおっしゃっていました」という説明の方が圧倒的に説得力・納得感が高いので。

─　継続的に営業成績を出し続けた高いモチベーションは、どこから来ているのでしょうか？

自分自身の被営業体験によるところが大きいです。
業務そしてプライベートで営業を受ける機会が多いのですが、残念ながら準備不足だなと感じる提案を受けるケースも多いです。
「お客様は忙しい中で貴重な時間を割いてくれている。その恩返しとして完璧な準備、そして提案をするのは当然のことだ」という事実を理解できていない営業担当者もいて、もはやマナー違反とすら感じます。それを私は常に反面教師にしています。
なのでメンバーから「どうすれば営業力が上がるのか？」と相談を受けた際には必ず、「どんな商材でもいいから営業を受けてみるといいよ」とアドバイスしています。
実際に営業を受けると、メンバーも営業の良し悪しを身をもって体験できるので、それを勉強・自己改善につなげてもらっています。

キャリア志向に合わせたフィードバックで、メンバーの定着率と成長率を向上

─　奥川さんがマネジメントしたメンバーは、定着率も高く、継続的に営業成績を上げている方が多いと聞きますが、なぜですか？

本人のキャリア志向をしっかり把握し、それを叶えるための支援・指導に徹するようにしているからです。
「なぜLegalOnに入社したのか？ 働くモチベーションは何か？ どんなキャリアを歩みたいのか？」をヒアリングします。
うまくモチベーションを維持する目的もありますが、メンバーが望むキャリアの実現をマネジメント側が支援できなければ、それはただの管理者にすぎません。
メンバーが求めているのは、管理者ではなく、キャリアを導いてくれるマネージャーなので、「あなたはこういうキャリアを歩みたいんでしょ？そのためにはこの点を習得するのは必須だよね」など、本人のキャリアに沿いながら営業指導をしています。

─　コミュニケーションにおいて、気を付けている点はありますか？

どんなに芳しくない成果、いまひとつな商談結果に終わった場合でも、絶対に1ヶ所は褒めるようにしています。
新入社員やジュニアメンバーは改善点・粗がどうしても見えてしまうものですが、必ず1ヶ所は良かった点を見出して本人のやる気を絶やさないようにしています。

それと言い方にも気を付けています。
「悪いところ」→「改善できるところ」、「反省会」→「振り返り」など、常に前向きな言葉を選ぶように徹底しています。
「この点は昨日より格段に改善できたのだから、他のポイントも改良できるはず」と前向きな言葉で指導したほうが、本人も受け入れてくれやすいです。
営業でも社内コミュニケーションでも、いずれの場合も言葉選びは大事です。

─　メンバーとは定期的にミーティングもされているのでしょうか？

毎週の1on1に加え、1ヶ月に1回は定性的な振り返り会を実施しています。
本人にも自分自身の良かった点を挙げてもらい、それを私の言葉で文書に落とし込んでフィードバックしています。
そうすることで本人が自覚していない良さに気づかせるのはもちろん、今後のキャリアで何か困った際に「自分は以前できていたのだから自信をもとう」と思えるような精神安定剤を与えたいからです。

また毎日のコミュニケーションとして、メンバーの商談は事前に全件目を通し、「自分だったらこのように提案する」と口頭かつメモに記録してアドバイスするようにしています。
正直、メモを作成するのは大変なのですが、メンバーが後で振り返りやすいように、かつ今後似た案件が発生した際にメンバーがサッと確認できるよう、商談前日夜に作成しています。
その結果、営業経験が浅いメンバーでも商談想定をしっかり立てることができますし、「自身の案件なのにリーダーが細かく確認してくれている。より一層準備しよう」と良い意味での緊張感を醸成することができています。
かつ私もメンバーの案件を全件把握できるので「この案件、受注できそうだよね？」「これって渋い案件だったのに検討してくれているの？」などと、情報をいちいち確認せずとも会話できています。

個人よりもメンバーの成長を優先し、大きなインパクトを生みたい

─　トップセールスがなぜイネーブルメントに？

営業プレイヤーとして個人成績を出し続けることよりも、売れる営業組織作り・売れるノウハウ立案のほうに従来から興味があったからです。
例えばの話ですが、個人で1,000万円売り上げるより、メンバーの売り上げを各自100万円×全人数分アップさせるほうが売り上げとしては大きくなります。
会社の業績に与えるインパクトが大きいほうが、自身のやりがい、仕事成果も大きいと考えているんです。

また、イネーブルメントを推進するのは、社内で自分が適任だと感じたのも理由の一つです。
というのも、営業目標を達成したことがない人、ましてや営業経験がない人が「こうやれば売れる！」と完璧なシステム・理論を構築したところで、メンバーはついてこないですよね。
それは、ホームラン打ったことない人が「こういうスイングすれば理論上はホームラン打てる」と力説しても選手からしたら眉唾ものであるのと同義です。
「何を言うか？」と同様に「誰が言うか？」も大事なので、フィールドセールスとして多少誇れる成績を挙げてきた自分なら、しっかり説得力をもってイネーブルメントができる、と考えたんです。

─　イネーブルメントAGの構築によって、良い兆しは見えてきていますか？

見えてきていますね。
現にメンバーへの個別支援・指導の前後で、有効商談率の差異が大きく表れています。（『LegalOn営業術（基礎編）』の第2章から一部抜粋）
▼例：商談前工程：「事前準備を徹底すると、有効商談化率はどれほど改善されるのか？」一部抜粋

─　『LegalOn営業術（基礎編）』の中には、他者、他部署に対する接し方の注意まで記載してますね。

他者そしてフィールドセールス以外の他部署への配慮は、あって当然です。
自分にとっても、会社にとっても良い循環を生むからです。
仕事がしやすい環境の方が、パフォーマンスは高くなると思いますし、良いキャリア形成もできると思っています。

─　間にCEOの角田さんやトップセールスのコメントも、差し入れていますね。

説得力をさらに高めたいという理由と、息抜きできるコラム要素を取り入れたかった、という狙いもあります。
全部で100ページ以上を越えるボリュームかつずっと実用的な営業ノウハウが詰め込まれており、読み物としては相当ヘビーなので少しでも読みやすいように……。
また、角田さんが全社員向けに発信している『社長レター』というものがあるのですが、そこに書かれている仕事観や物事の考え方が「これ、そのまま営業に直結する考え方だ！」という気付きが私自身あったので、そのまま借用しました。

開発組織も商談に同席し、営業支援。一体となって動くLegalOn

─　LegalOnの良いところは何ですか？

以下、二つあると思っています。
●業務を進めるに際し、自己裁量が大きいところ
代表である角田さんの席も近く、ご自身も商談に同席するなど、営業組織に入り込んでくれているので、報連相はもちろん、何か新しい取り組みを実施したい際にはスピーディーに決裁を取ることができます。
立案したアイディアや施策を瞬時に動かせるため、早く成果を出せますし、自己裁量で物事を動かせる楽しさと充実感があります。

●営業-開発が一体となって動くところ
エンジニア・開発に携わる弁護士も「お客様のため」「価値提供するため」の機能開発を、早い回転力で進めてくれます。
また、単なる機能開発にとどまらず、積極的に商談にも同席し、プロダクトの導入支援までしてくれます。
ここまで開発組織が営業に入り込み、会社全体で営業現場の解像度、顧客解像度が高いSaaS企業はないと思いますね。

▼開発のインタビュー記事

▼法務開発のインタビュー記事

─　奥川さんが目指す、理想の営業組織は？

営業目標達成のため、柔軟かつ機動的に動ける組織です。
LegalOnが置かれているテック市場は進化が早く、かつ『LegalForce』『LegalForceキャビネ』の製品開発もめまぐるしいため、「昨日の常識が今日は古い」ということは往々にしてありえます。
そのため、新たな営業施策や組織再編が頻繁に行われます。

この環境下で常に高いパフォーマンスを発揮するには、組織体の柔軟性はもちろん、メンバー各自のベース能力の高さが必要条件です。
どんな環境・状況にもすぐさま順応してお客様に向き合える強いメンバーをそろえなければなりません。
そういったメンバーを早期かつたくさん輩出するために、イネーブルメントが担う役割はかなり重要だと考えています。

なお、私が調べた限り、世の中のイネーブルメントは二つのパターンに分けられています。
一つ目は『属人的な指導』であり、これは上長がメンバーにマンツーマンで個別指導を行う旧来のイネーブルメント方式です。
二つ目は『システム運用的な指導』で、各営業メンバーの行動数値をデータ分析、営業ノウハウの集約化、営業力育成システムを構築する、という最近はやりのスタイルです。
私は両方とも高いレベルで実現させたい、むしろさせないとイネーブルメントは成功しないと考えています。

─　LegalOnに興味をもってくれた方々へメッセージ

リーガルテックだからといって、法律知識や法務経験は求めていません。
当社のフィールドセールスメンバーの多くは法務知識ゼロからスタートしていますし、私自身もそうです。

LegalOnで活躍するために必要なのは、高い成長意欲と臨機応変に対処できるコミュニケーション力です。
それさえ有していれば、誰でもトップセールスになれます。
決して楽な仕事ではないですし、キャッチアップするには相当の努力の量・質を問いますが、いまのLegalOnで働くことは面白いキャリアになると、客観的に考えても断言できます。

メンバーには常に伝えているのですが、「自身が望むキャリアをつかむために、私をうまく活用してほしい」ですし、イネーブルメントチームも支援・協力を惜しみません。
一緒に働けるメンバーが増えることを心待ちにしています！

奥川さん、熱い思いをありがとうございました！

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