【メンバーインタビュー】prjディレクター・小林 鷹大朗×視座を高めると、仕事は変わる。100名近い組織を率いるディレクターの思考【経歴・仕事術編】

「一人で進めるのは得意だけど、周りと協力するのは苦手だね」
これは、本日お話を聞かせていただく小林鷹大朗さんが、make standardsの面接で代表 佐藤（じゃがさん）から言い当てられた当時の姿です。
　それから数年、いま小林さんは、97名規模のプロジェクトを束ねるディレクターとして、クライアントワークから採用・育成・営業戦略までを動かしています。 苦手だったはずの「人を動かすこと」を、なぜここまでの規模でやれるようになったのか。その裏側には、合理と情理を両手に持ち、考え抜いてから誰よりも速く動く、独特の仕事の流儀がありました。 今回は、小林さんに仕事の考え方、代表 佐藤（じゃがさん）と共感する価値観、そしてこの会社で得られる経験を聞きました。

※make standardsの代表の佐藤は、メンバーからも社外の方からも、親しみを込めて「じゃがさん」と呼ばれています。そのため、本記事でも「じゃがさん」と書かせていただいています。

　　　　　　　　　　　　　ディレクター：小林鷹大朗さん

97名の組織を動かす

広報： 本日はお時間をいただきありがとうございます。最初に、小林さんの現在のmake standardsでの役割を教えてください。

小林： 東証グロース上場企業のセールスアポイント獲得とインサイドセールスの案件で、ディレクターをしています。クライアントワークと現場のオペレーション管理を含めて、マネジメント全般ですね。
　リピーター、Webからのインバウンドリード、受電(コールセンター)、過去のクライアントへの再提案と、ラインが4つあって、それぞれのマネジメントと、採用・配置、リーダーやマネージャーの育成、全体最適を見ながらの営業戦略立案まで幅広く行っています。

広報： かなり多岐にわたりますね。

小林： そうですね、大体まるっと全部です(笑)。

広報： 動かしている組織は、何名くらいですか。

小林： 全部で97名です。マネージャーが1名、営業推進が裏側で5名ほど、リーダーが7名、サブリーダーが3名と、メンバーたちという構成ですね。

広報： 100名近い組織のディレクション。かなり大きな規模ですね。

小林： 大きいですね。

外資系ホテル、独立、そしてmake standardsへ

広報： make standardsに入る前のご経歴を伺えますか。

小林： 大学まで野球をやっていて、その流れでトレーナーを目指してスポーツ医学を勉強していました。ただそれだけでは食べていけないなと将来に不安を感じて。
　研究室で英語を使っていたのもあって外資系ホテルに入り、ウェディングやレストランの仕事をしていました。その後「もっと稼ぎたい」とBtoBの不動産売買仲介に転職して3年、そこから独立しました。

　独立して事業は回ってはいたんですが、「会社を大きくする」「組織で営業する」と考えたとき、自分でこれ以上大きくできるイメージが持てなかったんです。そこに課題を感じて、一から勉強したいと思ったタイミングでmake standardsの求人があり、応募したら受かった、という流れです。

広報： いろんな選択肢がある中で、なぜmake standardsだったんですか。

小林： リクルート出身の代表がやっている会社だったので、「気合と根性だけじゃなく、ちゃんと系統立っているだろうな」と思ったのが一つ。実際、最初の案件も原因分析をしっかりやる現場で、案件も会社も良かった。
　決め手は、じゃがさんと面接したときに「あなたにとって何がいいか」「どうやったら市場価値を上げられるか」を、各論でちゃんとアドバイスしてくれたことです。私の課題と評価ポイントがその場でわかった。性格特性の検査結果まで一緒に振り返ってくれて、「一人で進めるのは得意だけど、周りと協力するのは苦手だよね」と当時の自分を的確に言い当てられた。「ここが一番成長できる」と思って選びました。

広報： その「周りと協力するのが苦手」だった人が、今は97名を動かしているのはすごいですね。

小林： だいぶ変わりましたね(笑)。

視座・視野・視点、そして合理と情理

広報： 仕事を進める上で、大切にしていることは何ですか。

小林： 大きく3つあります。
　1つ目は、視座・視野・視点をどこまで高め、深められるか。これが自分の能力を上げる軸です。
　2つ目は、マネジメントするなら合理と情理のバランス。見立ては合理で考えられますが、実際に人を動かすとなると情理的なところを考えないといけない。
　3つ目は、最終的にはトライ&エラーなので、量にこだわること。とにかく早く動いて、振り返って、修正し続ける。人が1日1回振り返るなら、自分は4回振り返るくらいの量で。

広報： 1つ目の「視座・視野・視点」、これはどう鍛えるんですか。

小林： 視野と視点は、後からインストールできるんですよ。本を読んだり、情報をインプットしたりすることで。今はAIがあるので、読んだ本の知識を整理してAIに記録し、いつでも引き出せる・壁打ちできる状態にしています。インプットはどんどん効率化できて、あとはアウトプットするだけ、という状態をつくっています。

広報： かなり意識的にインプットをされているんですね。視座のほうはどうでしょうか。

小林： 視座は、近くにいる視座の高い人の考え方を"インストール"するのが一番ですね。私の場合はじゃがさんでした。何か悩みにぶつかったとき、その人ならどう捉えるかを聞きに行って、考え方を盗む。
　クライアントとのやりとりにおいても、執行役員や社長クラスの方と話すことが多いので、「相手の立場ならどう考えるか」を常に想像する。それを繰り返して視座を上げてきました。自分で考えたことは、結局は自分の範疇でしかないので、他の人にぶつけて、失敗する前に潰せるものは潰しておく。聞くのはタダなので、聞いてみればいい、という気持ちで行動しています。

「早く動く」の前に、どこまで考えているか

広報： 先ほどの回答で「量にこだわる」、つまり「早く動く」ということを意識されていると話がありましたが、「早く動く」と「人の意見を聞く」は、両立が難しそうです。意見は聞くけど動かない人も多い印象があります。

小林： 私の場合、自分の案がうまくいくパターンと、それを真反対に否定したパターンを考えるんです。否定したときにうまくいかなかったらどうするか、まで二の手・三の手を考えた上で、聞きに行く。
　そうすると「そこまで考えてるなら大丈夫」か「この視点だけ足りないから、ここを入れてもう一回考え直して」というアドバイスがもらえる。だから、結果的にすごく早い。スピードと精度のどっちも取れるんです。

広報： 「早く動く」と言っても、自分でそこまで考えて、話を聞いてから動いているんですね。

小林： そうですね。今はAIにボコボコに否定してもらう、ということもやります。もともと自己俯瞰がわりと強くて、あえて自分を否定する・真反対の立場で見るのが昔からできたのは、自分の強みでした。
　ただ、俯瞰が強い人はともすると斜に構えて、全体は見えているのに動かない、となりがちなんです。私もそのタイプだったんですが、独立前に不動産営業時代の社長から「綺麗に仕事しようとするな。結果を出せばいいんだから、コンサルチックじゃなく、もっと泥臭く手を動かせ」と言われて。その意味が本当に腹に落ちたのが3〜4年後。そして今は、じゃがさんのスピード感、会社の変化の速さと合わさって、「考えてから、とにかく動く」という形になりました。

「正しいこと」より「実行されること」

広報： マネジメントでは、先ほどおっしゃられていた合理と情理のせめぎ合いがあると思います。どのように意識していますか。

小林： どんなに正しいことを言っても、現場で実行されなかったら意味がないんです。だから、「みんなが一番実行したくなる伝え方ができる施策」の優先度と、「業務インパクトの優先度」を掛け合わせて考える。実行度合いが50%で進むのか、100%で進むのか。同じ施策でも、100%実行されれば2倍のインパクトを生むわけですから。

広報： 正しさだけでなく、実行率まで含めて設計しているんですね。

小林： そうですね。あとは、人の良さを生かすこと。誰にでも得意・不得意があるので、得意なことを任せて、不得意なところは仕組みでカバーする。みんなが常にチャレンジしている状態をつくることを意識しています。

おわりに

「一人で進めるのは得意だけど、周りと協力するのは苦手」だったはずの小林さんが、97名の組織を率いるまでに至った背景には、視座・視野・視点を意識的に高め、考え抜いてから誰よりも速く動き、「正しさ」ではなく「実行されること」で設計するという、極めて再現性の高い仕事の流儀がありました。
　　合理と情理の両方を意識しながら、考え抜いてから誰よりも速く動く。そして、矢印を常に外に向ける。そういう人にとって、make standardsは「お金を払っても得られない経験」が待っている場所なのかもしれません。
　後編【価値観編】では、小林さんがじゃがさんに強く共感する価値観、make standardsならではの"二歩先を任される"働き方、そして「これからどんな人と働きたいか」について、さらに深く聞いていきます。

小林 鷹大朗

◆プロフィール
外資系ラグジュアリーホテルにてウェディング・レストラン勤務の後、店舗・事業用の不動産仲介・開発業務を経験。
その後起業し不動産仲介・出店プロデュース業を経験し、2024年1月にmake standardsに参画。

◆魅力ややりがい
クライアントへの弊社の価値の最大化がそのまま自分の評価に返ってくる点が魅力です。
常にクライアントがどうしたいか？どうあるべきかを考え、経営視点で動くことができる(させてもらえる)ようにサポートをしてもらえるので、自身の成長につながります。