今年6月に第8期を迎えたAnchor。昨期にはミッション、ビジョン、バリュー、カルチャー（以下、MMVC）の刷新、2つの新設部門の立ち上げなどを経験し、従業員数は2倍の30名となりました。
これからAnchorという船がどこへ向かうのか。前期を振り返りつつ、今後の構想に迫ります。

▲アンカー株式会社代表取締役千野奨太（せんのしょうた）兵庫県出身、31歳2児の父親。関西学院大学商学部卒業後、2014年株式会社セプテーニ入社。博報堂と電通アイソバーにフリーランスマーケターとして常駐後、2016年7月にアンカー株式会社を設立。5年連続売上200%成長、3年連続ベストベンチャー選出、2年連続Yahoo!マーケティングソリューションパートナープログラム特別認定パートナー「広告運用パートナー」認定など。

誰よりも顧客を理解し、成果にこだわる文化をつくる

昨年7期はどのように舵をとってきたのでしょうか？

第7期は既存クライアントに対する提供価値を高めるために試行錯誤した1年でした。ディスプレイ広告の運用に特化した専門部署としてメディアグロース課（8期よりクライアントグロース課へ名称変更）や生産性向上を目的としたビジネスプロセスマネジメント課（以下BPM、8期よりマーケティングオペレーション課へ名称変更）を立ち上げたことは組織として大きな変化でした。

特にメディアグロース課のソリューションをきっかけにご相談をいただくことも多くなり、新たな収益の柱として機能し始めたのは大きな収穫でしたね。また人事面において、さらに精度の高い評価制度に改良できたことも収穫でした。成果を出せば出すほど賞与として還元できる仕組みができたと思います。

一方で第7期で組織が倍の規模になり、生産性が課題になっています。第8期から組織体制や採用方針も大きく変更して、今まで以上に成果にこだわり、クライアントに対する提供価値を高める1年にしたいと思います。

昨年MMVCを刷新されていますが、どのような背景があったのでしょうか？

MISSION
ひと・組織・モノが持つ可能性を最大化させる

VISION
日本一、No.1を創る会社

ANCHORMIND
・成果にこだわる
・挑戦し続ける
・逆算で決める
・スピードを追い求める
・凡事徹底
・チームの総合力を上げる
・無知の知
・顧客理解から始める

組織が肥大化してさまざまな価値観の人が増えたためです。筋肉質な組織を創るためにはビジョンや価値観といった文化の醸成が必要だということを、この1年で痛感しました。経営資源は「ヒト、モノ、カネ、情報」と言われますが「文化」も強力な経営資源になり得ると考えています。

たとえ僕が死んだとしても、文化さえ残ればAnchorは成長する。昨今の混沌とした情勢の中でも影響を受けず、世代を超えて継承される成長の源泉となるような企業文化をつくりたいです。

普遍的な文化ですね。具体的にどのような文化をつくりたいですか？

成果にこだわる文化ですね。成果を出さないとそもそも僕たちの介在価値はなくなってしまいます。自分の仕事がどれだけの成果を出して、それがクライアントに対してどれだけの価値を生んでいるのか。そこから目を背けたら、クライアントとWin-Winな関係は築けません。

この視点は顧客理解にも繋がるんです。顧客を理解していないと、何を成果として出せば顧客にとっての価値になるかわかりません。誰よりも顧客を理解して成果にこだわる。そして次に大切なことは成果を出すために「できない理由ではなく、できる方法を考える」ことだと思っています。

これでだめだったら次はこれ、次はこう…と、成果を出せる人は会社の資源の枠を超えてでも、泥臭く行動しています。可能という単語から「エイブル思考」と呼んでいる会社もありますね。そんな状況を楽しんで成果を出すまで頭を使い続けて、行動し続けることが大事だと思います。

当社はクライアントの事業立ち上げも支援していますが、社内でも新規事業に取りかかっています。事業を立ち上げる過程では不可能を可能にしないといけない場面が山ほど出てくる。できない理由を考える暇もないほど、あらゆる手段を尽くさないと事業は成功しません。その苦労をメンバーと一緒に面白がる過程で、誰よりも顧客を理解して成果にこだわる文化を醸成していきたいです。

「グロースマーケティング×事業創造」で価値を最大化する

“持続的な事業成長のためのマーケティング活動”を意味するグロースマーケティング。どうしてそこにこだわるのでしょうか？

そもそもビジネスって顧客に対する価値提供がないと成り立たないですよね。この価値提供の際に、顧客だけじゃなくて従業員、取引先、社会、経済といったステークホルダーへの価値をどうやったら最大化できるのか。考えつづけてたどりついた答えが「事業成長」でした。

クライアントの事業を成長させることで当社も成長する。その結果、雇用が生まれ、売上/利益や社員の給与が上がることで消費が増えて経済に対しても貢献できる。納税額が増えて国も税収が増える。仕事を通して事業成長することが、ステークホルダーに提供できる価値を最大化する一番の方法だと思っています。

極論、事業成長が実現できる手段であればマーケティングじゃなくてもいいと思っています。まずは僕たちの得意なデジタルマーケティングで事業成長を支援していますが、次のステップでは違う手段にも挑戦したいです。

Anchorとしてどのようなグロースマーケティングを目指しているのでしょうか。

まずはデジタル領域の全体最適を実現するマーケティング支援を形にしたいですね。業界では短期的な利益追求の結果、特定のソリューションに特化した支援会社が増えていて、マーケティング施策全体を一元管理できる支援会社が少ない状況です。

業界最大手やメガベンチャーでも予算消化率を指標として広告運用をしていたり、下請けに流すだけだったりと、クライアントの事業を成長させるための価値提供ができていない会社も多い。だから業界としてまだまだ余地があると思っています。クライアントの事業成長を一貫性のある戦略のもと牽引できるよう、ソリューションを増やし、支援の幅を広げていきたいです。

加えて新規事業ですね。「この市場のこんな課題に対してこんなサービスをすれば、これぐらいのシェアを取れるんじゃないか」といった声が社内から挙がって、自社で新たな事業を創る。「グロースマーケティング×事業創造」が理想の姿です。

いま、後継者不足の影響で日本のM&A市場が伸びていますよね。旧態依然とした産業を買収して収益の構造、集客の仕組みを変えて、グロースマーケティングで立て直す。「グロースマーケティング×事業創造」が形になると次のステップはどれだけ価値ある事業を生み出せるかになってきます。少なくともあと3年くらいはかかると思いますが、そこが一番ワクワクしますね。

市場の存在感を高め「なくてはならない会社」を目指して

3年、やはりスピード感が違いますね。具体的な中期目標も気になります。

いまインターネット広告の市場規模は2兆円を超えるといわれています。市場の1％にあたる年商200億円に向け、布石として2025年5月年商100億円を目指しています。まずは市場の中で存在感を高めたい。目指すはあってもなくてもいい会社ではなく「なくてはならない会社」。業界No.1を目指さないといずれ淘汰されると考えています。

それにどれだけ業界を良い方向へ変えたいといっても、いまの規模感では影響力は微々たるものですよね。発言力を持って市場を良い方向へ導くためにも、まずは年商100億円を目指しています。