こんにちは！CaSy広報の山本です。

コロナ禍を契機に、CaSyも正社員とパート社員43名全員がリモート前提の体制へワークスタイルを移行しました。これまで対面で行なっていたキャスト（CaSyの家事代行スタッフ）の研修やコールセンターもリモートに切り替え、サービス・社内環境ともに今もさらなる“非接触”を推進しています。

各社様々な工夫を凝らされたことと思いますが、CaSyも例に漏れず変革の必要性に迫られました。ありがたいことにほぼ混乱なく体制切り替えができており、今回はリモートワークへの移行がうまくいった背景をまとめつつ、社内での工夫をご紹介します。

「うまくいっている」と言えるのはなぜか。

１）リモート切り替え後、組織サーベイのスコアが良好に推移している。

CaSyでは自社の組織状態を診断するサーベイツールを導入しており、定点観測をしています。リモート切り替え前の今年2月時点と、切り替え後の5月時点とを比較すると、社員の組織への愛着心や信頼関係を表す総合的なエンゲージメントスコアは約16%上昇し、最も良好な状態である「AAA」に分類される値でした。

またその中で特に上昇していた項目として、「全社的な連帯感」「階層間の意思疎通」「経営陣に対する信頼」「部下に対する公平な評価」「成功・失敗事例の共有」などがありました。

全体を通して、コロナ環境下でも社内連携やコミュニケーションが円滑に行われており、むしろリモート移行前よりも良好になっているものもあることが見て取れました。

２）約１ヶ月間で、全社的にリモート前提の環境・制度を構築できた。

マーケティングや管理部門などデスクワーク中心のメンバーは即日、またこれまで出社が前提だった部門のメンバーは、約１ヶ月間の移行準備期間を経て、全社員がリモート勤務可能な状態に切り換えていきました。

準備期間中は、メンバー間で活発に意見を出し合って業務遂行面・制度面の方法を探り、結果全ての部門がリモート体制移行後も以前とほぼ変わらない生産性を発揮できています。

一部のキャスト採用試験など、対面でしか対応できない業務が残っていますが、遠隔でも対応可能なものに再設計を進めています。

なぜうまくいったか。

CaSyはもともと、「少数精鋭の自律するプロフェッショナル組織」を実現するため、働く時間や場所は問わず、本質的な“働き”を問う人事制度となっていたので、リモート前提の体制となっても、ぶれずに組織が機能し続けることができました。またすでにフルフレックスやリモートワークも許可されていたため、コロナ禍を契機に制度を変えたり設備を導入したりする必要もありませんでした。

CaSyの組織ポリシーである「OPATH」。「少数精鋭の自律するプロフェッショナル組織」を実現するため、元から「働く場所・時間」は管理せず、あくまで「成果・関係性基盤」のマネジメントを重視してきました。

こうしたCaSyの人事制度はこちらの記事で一部ご紹介しているのでここでは割愛しますが、とはいえこの大前提はありつつ、全員がリモートとなるのはCaSyにとっても初めての出来事。変革期にはメンバー主体で様々な工夫が凝らされました。次の章からは、「リモート環境下ではじめたこと」を紹介します。

1. “仮想オフィス”でリアルタイムのコミュニケーションを可能にしたカスタマーサクセス

コールセンター機能を擁するカスタマーサクセスチーム。キャストやお客様からのお問い合わせへの回答にあたって、これまではチーム内でのFace to Faceのコミュニケーションに基づく意思決定が常でした。

パート社員のメンバーも多く、もっとも移行に時間をかけた部門でもあります。

行ったこと：リモート予行演習。

完全リモートに移行する前に、約１ヶ月間かけて予行演習を行いました。これまではオフィスの上長やメンバーに対面で相談したり指示を仰いでの解決が定着していただけに、「本当にリモート環境で業務が遂行できるのか・・・？」は未知数。

そこで、即日自宅勤務にするのではなく、まずはオフィスの様々な場所にメンバーがばらけて、遠隔環境で試していくことから始めました。その際につまづいた点は洗い出して、メンバー間で解決策を協議し、万全を期すことに。満を持して在宅勤務へ移行したのちは、予行演習期間が奏功して混乱は起きませんでした。

始めたこと：ZOOMに繋ぎっぱなし作戦。

移行を契機に、メンバーは遠隔会議ツール「ZOOM」の一つの部屋に、常に入室しておくことにしました。

「画面越しでも、呼びかければ誰かが反応してくれる。励まし合ったりちょっとした雑談もできます。オフィスにいるときと同じようにフランクな会話ができていて、コミュニケーションはとてもスムーズです。メンバー全員仲が良く、働きやすい」（カスタマーサクセスメンバー）

何かあった時に初めて繋ぐのではなく常時繋ぎっぱなしにすることでまさに"仮想オフィス化"に成功。他のITツールも連携させ、コロナ禍という非常時で相次ぐお問い合わせにもモチベーションを保ち、対面時以上の生産性を発揮しています。

ZOOMのCS部屋。和気藹々として楽しそう。

そのほか、属人化していたノウハウをこの機会に洗い出し見える化したり、研修メニューのオンライン化も進むなど、この環境下でもスピーディに進化できています。

2.社内ラジオやシャッフルランチ...交流・相互理解につながる施策

リモートワークで減っているカジュアルな会話の機会。オフィスでのそれとない会話から築ける関係性と業務の生産性は無関係ではないはず。そこで、CaSyでは非接触”前提の社内コミュニケーション施策を試行しています。その中のいくつかをご紹介します。

始めたこと１：リモートシャッフルランチ

異なる部門のメンバーを4人程度グルーピングし、遠隔会議ツールでランチタイムを共にする「リモートシャッフルランチ」を月1回実施しています。

「リモートワークは寂しい」という声もある中、息抜きの機会としても一役買っているようです。テキストコミュニケーションが主体となる中、表情や人となりが見える機会をあえて提供することも大切ですね。

始めたこと２：社内ラジオ「C-Wave」

最近あちらこちらで目にするようになった社内ラジオ、CaSyでも例に漏れず開始しました！

仕事の合間に気負わず聴くことができるよう、1回の長さは10〜15分程度にまとめるようにしています。収録は遠隔会議ツールで行い、メンバーの活躍や人となりを知る相互理解・社内文化理解の促進を図っています。これまでにCEOの加茂や、初期からのメンバーなどが登場しました。

▲社内ラジオ収録の様子。ZOOMで録画するだけなので簡単。

3.遠隔でも協働しやすく！Tipsまとめ

そのほか、画面越しでも円滑な関係基盤につなげるため、リモート移行後にCaSyで行なっている工夫を僭越ながらご紹介します！

原則遠隔会議ツールのカメラはオンにする

顔を見て初めてわかることもある。発言以外の目に見える部分もコミュニケーションの一部です。身だしなみも整える必要があるので、気持ちも仕事モードに切り替わります。

全社集会は主催部門が15分前に入ってBGMを流し、一人一人へ声かけ

オンラインMTGやテキストコミュニケーションでは空気感が伝わりづらいからこそ、“Warm Welcome”を大切に。みんなが気持ちよく参加するために、細かい配慮をしたいと考えています。

MTGでは双方向性を保つ工夫を

毎週の全社集会では自由な質疑応答は必ず設けているほか、毎回感想や疑問点を自由に発信することができるように、チャットを解放しています。全社員が一言ずつチャットで学びをつぶやいてから退出するルールも運用中。伝わりづらい遠隔だからこそ、いつもよりお互いがオープンになれる工夫を。

オンラインでも楽しみながら参加できるカジュアルな企画

月1の社内飲み企画の際は、遠隔でも楽しめる心理テストや謎解きゲームを企画。全員が楽しめるように工夫をします。また大人数でのカジュアルなイベントには、CaSyでは画面上でも直感的に参加メンバーとの距離感を操作できるツール「Spatial Chat」を使用。自由に人から人へ移動ができるため会話に参加できない人も出て来づらく、リアルに近い体験が得られています。

状況が見えないからこそ、些細なことでも“見える化”しよう

毎日のタスク進捗や体調の申告など、細かいことでも自分から発信する態度が信頼に繋がるはず。CaSyではメンバー全員がSlack上に「分報」を持っており、自由に自分の状況をつぶやくことができます。

まとめ：今の時代、どこで働いても、工夫次第で状況をよくしていくことができる。

CaSyでは、メンバーが知恵を絞って小さな革新を複数生み出し、コロナ禍に前向きに対応しています。とはいえ、乗り越えるためには「与えられるのを待つ」だけではなく、「自分にできることを考え、実行する」ことが何よりも大切。様々な工夫が生み出されている背景には、ボトムアップで発案でき、主体的に取り組める土壌が欠かせないと改めて感じました。自分の意見が受け入れられるという“心理的安全性”があって初めて、最新のITツールや方法への興味・それぞれの業務改善への主体的な姿勢が芽生えるのではないかと思います。

こうした小さな革新はまさに、CaSyの行動指針「UNICO」における「Change the Meaning」（かけがえのない日常の中に、あたらしいあたりまえを提案する。無意識の前提やこれまでの思い込みを見つけて、ずらし、置き換え、刷新する。）そのものですね！