circusの評価制度をご紹介！週次で1on1面談をする取締役が目指す”社員が納得できる組織”とは？

circus株式会社は、人材紹介プラットフォーム「circus AGENT」を展開しているHRtechスタートアップです。2017年に設立され、現在6期目。

前回は、代表の矢部さんに会社のこれまでとこれからを語っていただきました。
今回のインタビューでは、取締役の築井さんから組織づくりについてをお伺いします。

― 本日はよろしくお願いします。いきなりですが、築井さんが組織づくりにおいて大事にされていることがあると聞きました。

よろしくお願いします。
そうですね、組織づくりにおいては【働く人が納得して働ける組織】をミッションにしています。

何に対して納得感を感じるかって、人によって異なりますよね。
「仕事はきついけれど給料がモチベーションになっている」とか、「給料が高くないけどスキルアップができる環境がある」とか・・・。

みんなが「自分の仕事に納得している」と感じられる環境を作りたいなと思っているんです。

あくまで”仕事に納得できること”までが重要。「仕事にやりがいがある」「イキイキと働ける」という感情面まで求めてしまうのは、強要している感じがするのでニュアンスが変わってくると思っています。

― どうして”納得”に重きを置くという考えに至ったのかを聞いてもよいでしょうか。

以前、おそらく誰しもが知っている人材系ベンチャー企業に在籍していたことがあります。
そこでは、上司との1on1ミーティングの度に「お前はこの会社で何を成し遂げたいのか」と質問されて、正直うんざりしていました。

私は、やりたいことや働く意義というのは、強制されて決めることではないと思っていたので、いつも回答に詰まってはまた聞かれることの繰り返しでしたね（笑）

― 誰しもが”成し遂げたいこと”を想って働いているわけではないですよね。

もちろん、この問いにはっきり答えられる人はいると思います。けれど、そういう人ばかりじゃない。というかむしろ、決まっていない人のほうが多いはずです。

みんながみんな、will（意思）を持っている前提で話をされると、何だか仕事に対してやりがいに重きを置いていない人や、やりたいこととはなにか模索している人が否定されているような気分になっちゃうんですよね。

別に、なくたっていいじゃないですか。企業の事業内容や方向性、時代によって変わっていくものなので、僕はむしろ成し遂げたいことがないほうが柔軟性があるなと思います。

― どのように、その「納得感のある環境」を作ろうと考えているんですか？

「仕事が楽しい！」「仲間と切磋琢磨できる！」など、納得できる理由は人それぞれですが、納得できない理由の多くは給与や評価だと思っています。

この２つがしっかり設計・運用されていれば、大きなギャップが生まれることはそうそうない。だからこそ、評価の仕組みと教育体制に力を入れようとしています。

― circusの評価制度とは、どのような仕組みなんでしょうか。（2023年4月現在）

大きく分けると、業績評価・達成評価・行動評価の3つがあります。

■業績評価
「なんとなく頑張っているから」という定性的な評価ではなく、実績と能力を重要度と難易度別（下記表）で定量的に評価

■達成評価
業績評価で定量的に評価されたことに対して、その業務が会社にとって重要な実績であったかどうかを重きに評価

■行動評価
自分自身と周りによって、会社の指針に基づいた行動をとれているかを評価

さらに、レベルや役職に応じて等級を定め、等級ごとに求められる水準を明文化しています。

評価者のさじ加減で決まるブラックボックスな評価ではなく、しっかりクリアにしておくことで、自分が次に何を頑張るべきか、中長期的にどういうキャリアプランを立てるか明確になると良いなと思います。

― 達成可否だけでなく、その中身やプロセスも含め評価されると納得感が感じられそうですね。

ちなみに、評価は加点・積み上げ式で考えています。

当社では、四半期（Q：クォーター）ごとに区切っていますが、とあるQ（クォーター）で得た評価のポイントを次のQ以降に持ち越せるんです。積み上げていって、ある一定のラインを超えたら昇給という仕組みです。

これなら、毎Qごとに頑張りがリセットされてしまうということもなく、達成可否が定量的に見えづらいルーティン業務中心の仕事でも、勤続年数とともに評価しやすくなります。

― さまざまなメンバーに対して評価される仕組みが考えられていて良いですね。これを築井さんお一人で担当しているんですか？

そうですね（笑）

5期目の2022年10月からメンバー全員との評価面談・目標設定面談・中間面談をすべて私がやっています。

理由としては、一人の人間が目標設定から評価までに関わり、それを全員分やることで、俯瞰的かつ客観的に評価できるからです。もちろん、もっと人数が増えたら、各マネージャーに任せようと思っています。

それまでに評価の考え方や基準などを固めて認識をすり合わせることで、私以外が実施してもギャップが生じないようにしたいですね。

― まさにいま調整中だと思いますが、メンバーからの反応はいかがでしたか。

一気に仕組みを変えようとしているので、「これって意味あるんですか？」というネガティブ意見も出てくるかなと思ったのですが、意外となかったですね。

むしろ「給与テーブルっていつできますか？」「早く見せたほうがいいと思いますよ」という前のめりな質問や提案が多かったです。

― 日ごろから、経営層に対しても意見をしやすい関係構築をしているんですね。

メンバーには、事業やビジョンに対する不満や不安、待遇や働き方、評価に対するネガティブな感情も含めて、できるだけ溜め込んでほしくないので、オープンにコミュニケーションを取れるように心がけています。

実際、「納得できない」と各人が感じたことは、ガンガン相談が来ますよ。
「給与水準を上げてくれ」「ストックオプションをくれ」とか、中には「なぜあの人がマネージャーなのか」なんてものも。

後ろ向きな愚痴だとよくないですが、本人が納得できないことなら歓迎です。もちろん、すべてを聞き入れて変えられるとも限らないですが、変えられない場合もちゃんとその理由を納得できるように説明する責任はあると思っています。

―オープンコミュニケーションが多いんですね。最後に、求職者に伝えたいメッセージをお願いします。

【働く人が納得して働ける組織】を実現させるには、メンバーの意見が欠かせません。

だからこそ、メンバー全員が考えや気持ちを伝えやすい環境、つまり心理的安全性の確保を最優先で進めていく予定です。この施策の一つとして、週次でメンバーとの1on1面談を実施して密なコミュニケーションで関係構築をしています。