自律と利他主義があれば、どんな組織でも活躍できる！？SORABITOの組織作り - プロダクト開発部（後編）

前編は「組織の土台づくり」を紹介しましたが、後編は、「日々発生する現実課題への対応」、そして「メンバーとの日々のコミュニケーション」をテーマに進めていきます。

PD部の組織づくり - STEP3 現実課題への対応

ー前回は、組織の立上げ期における（1）チーム方針の策定、（2）メンバー共通の価値観の把握をテーマに話を進めてきましたが、今回は「日々起こる課題にどう対処するか？」という話から進めたいと思います。

田村：
チームの方針と個人の価値観を理解した上で、次は「現実課題」への対応になります。プロダクト開発において、以下のような課題が日々発生します。スタートアップではあるあるの話だとは思います。

・計画変更サイクルが早く、長期計画が立てられない
・割り込みタスクが多発する

こういった課題に対しては、最短1週間でチーム編成を変えてタスクを調整するという方針を決めました。その後、実践を重ねる中で「変動チーム＋固定チーム」体制になり、固定チームは「特定プロジェクトで技術力の向上」にある程度集中できるようになったと思います。どういった働き方が良いのかは個人によって違いますので、変動＋固定という役割分担は（みんなの性格も絡んだ）結果としてしっくりきた感じはあります。

ー変動チームができたとしても、1週間で編成を変えるのは「言うは易し行うは難し」という気がするのですが、チーム内で混乱等は生じないですか？

田村：
今のところは混乱していないですね。自分視点とチーム視点のバランスが取れているメンバーたちなので。と言っても1週間でチーム編成を変えたのは初期段階だけでしたけどね（笑）原理的にはアジャイル開発の仕組みをチーム編成に取り入れただけです。結局はメンバーの性格に合う体制が続きますし、自律と利他主義があれば徐々に安定してきますよね。

ーもう1つの質問は変動チームの技術力向上はどのように担保されていますか？

田村：
変動チームは「フルスタック＋日本語」を求められます。プロダクト横断のSRE、社内SE兼情シス、場合によってプロダクト開発まで関わるので完全にフルスタックです。さらに非エンジニアの社内サポートがあるので、ちゃんとした日本語が使えることもかなり重要です。実は、変動チームこそ技術力向上が最も担保されていると思っています。作業者マインドのうちは苦行でしかなく、技術者マインドになるとかなり楽しめる。自律にはもってこいです。

以上のとおり、（1）チーム方針を策定しつつ、（2）メンバー共通の価値観を把握して、（3）現実課題への対応するを通じて、

・根本思想が近ければ、無理に合わせなくても自ずとバリュー実践につながる
・「やりたいことをやる」結果として、社会貢献につながることがみんなハッピーだと思っている

ということが分かり、それぞれの成果＝バリューの実践につながっているのは良かったと思います。

①自律と②利他主義という僕の方針が、結局SORABITOバリューの実践の根底にあるので、そういう意味で僕は最高のバリュー体現者だというわけです（笑）

各施策とSORABITOのバリューとの紐付き

個々人の高い情報察知能力が組織のフレキシブルさを保つ

ー最高のバリュー体現者は反論の余地が無いですね（笑）、ここまでは、組織を作る部分の話を聞いてきましたが、メンバーとのコミュニケーションで日頃意識していることはありますか？

田村：
チームのMTG等で会社が潰れてもすぐに活躍の場を見つけられる人材であることをよく投げかけています。毎日真摯に取り組んでスキルや思考力を磨き、組織に依存しない個人としての成長を遂げれば、組織能力の最大化に貢献できるわけで、将来の不安にも慣れると思っています。なので、SORABITOが潰れるか潰れないかは置いといて（笑）、こういう発想で日々生きていくことが最速の成長につながると思っています。

ー田村さんはメンバーに対する接し方がとてもフラットだなと感じます。

田村：
今の時代、各自が持っているミッションに大・小の差は無い、つまり、部長であろうがメンバーであろうが差はないと思っています。あらゆるタスクがある中で得意な人が得意なことをやれば良いわけです。僕自身は今回の取組みは仕組み作りとして楽しんでいて、それをマネジメントと呼ぶならそうかもしれないですが、プログラムを書いているのと変わらないわけです。ある意味、プレイヤーとして得意なことをやっているという感覚です。だから、僕よりマネジメントが得意な人が出てくれば、フレキシブルに変われば良いと思っています。

あと、組織に対して上司・部下のピラミッド構造を持っている人は当事者意識を持ちづらく、スタートアップでの成長は厳しいと思っているので、全員が横綱と思ってくれないと困ります（笑）だから、僕に質問してきた人に対して、「あなたはどう思うの？」と細かく聞きます。当事者意識を持って、ちゃんと自分なりの答えを持っているかをまず確認するわけです。

ー組織がフレキシブルさを保つ上で意識すべきことは何でしょうか？

田村：
個々のメンバーが情報察知能力を持つことじゃないですかね？先程の話と同じで、上司におんぶにだっこでは、上司が判断しない限り動けないため、フレキシブルさからはほど遠いと言わざるを得ません。当事者意識にもつながる話で、判断力って「自分では判断できない」と認識するチカラだと思っています。どこまで勝手にやって良くて、どこからダメなのか、そういう判断力は仕事だけじゃなく人生すべてで必要な力だと思います。だから根本的には判断力を向上させるために、対話したり思考したり失敗する場を作りたいとは思っています。また、例えば、リモートワークが当たり前になっている現状では、周りの動きが見えづらくなるわけですが、だからこそ他のメンバーから「進捗はどうなの？」と聞かれたらアウトだと思っていて、そこを予防しようとする感覚が、変化の強さにつながると思っています。