【執行役員インタビュー】金融のキャリアを経て、事業会社でM&Aを担う理由。エフ・コードで実践する「成長戦略としてのM&A」

デジタルコンサルティングを祖業に、マーケティングSaaS、デジタルマーケティング、開発・SES、営業支援、オンライン教育などへと事業領域を広げてきたエフ・コード。そうした非連続な成長を支える中核戦略のひとつがM&Aです。

今回は、約20年にわたり金融の第一線で活躍し、現在はエフ・コードのM&A戦略を統括する執行役員の門脇さんにお話を伺いました。

門脇琢馬/執行役員

三菱UFJ銀行にて約10年間、大企業・中堅企業向けのコーポレートファイナンス業務に従事した後、日本M&Aセンター、ポラリス・キャピタル・グループでM&A実務を経験。現在はエフ・コードにおいて、M&Aを成長戦略の中核として推進し、案件の発掘から投資判断、実行、買収後の統合・企業価値向上まで一気通貫で担っています。

金融のキャリアを経た上で、なぜいま事業会社のM&Aに身を置くのか。
そこにある仕事観、エフ・コードのM&A戦略、そしてこの環境で得られる経験・価値について聞きました。

「M&Aを強く意識した原点は、新人時代に関わった大型案件でした」

──本日はよろしくお願いします。門脇さんは長年、金融業界でご活躍されてきましたが、M&Aという領域を強く意識されるようになった原体験はありますか。

新卒で銀行に入って間もない頃に担当として関わった大手百貨店の経営統合案件が、ひとつの原点だったと思います。
当時は当然、全体を統括する立場ではありませんでしたが、大型案件ほど、表に見えている意思決定の背後で、多数の論点や関係者が同時並行で動いています。関係者ごとに立場も利害も異なるなかで、案件を前に進めることの難しさと面白さを早い段階で体感しました。

その経験を通じて、M&Aは単なるファイナンスの技術ではなく、戦略、組織、交渉、実行を統合して前に進める高度な実務だと認識するようになりました。今振り返っても、自分がこの領域に強く惹かれるきっかけになった経験だったと思います。

「一貫して重視してきたのは、先回りして論点を潰すことです」

──そのご経験から今に至るまで、一貫して大切にされてきた仕事の哲学について教えてください。

先回りして論点を潰すことです。
M&Aでは、想定外の事象が起きること自体は避けられません。だからこそ重要なのは、起きてから反応することではなく、起こりうる論点やリスクを先に洗い出し、対応方針を準備しておくことです。

相手がどう出てくるか、社内でどういう論点が顕在化するか、どのリスクを事前に契約やストラクチャーでヘッジすべきか。そうしたことを複数パターンで考えながら進めることで、案件の質もスピードも大きく変わります。

また、M&Aは財務や法務の論点を整理するだけで完結する仕事ではありません。経営陣、株主、金融機関、社内関係部門、外部アドバイザーなど、多数のステークホルダーの利害や期待を踏まえながら、最終的な合意形成を主導していく必要があります。そういう意味でも、先回りして論点を整理し、関係者を動かしていく力は非常に重要だと考えています。

「支援する立場ではなく、事業成長の当事者としてM&Aに向き合いたかった」

──M&Aの面白さを知った上で、金融業界からエフ・コードのような事業会社へ転じた背景を教えてください。

これまでは金融業界において、それぞれ非常に密度の高い経験をしてきました。一方で、自分の中には以前から、いずれは事業の当事者として働きたいという思いがありました。

金融の立場では、案件に深く入ることはできても、あくまで支援する側です。最終的な経営判断や、その後の事業運営そのものはクライアント側にあります。もちろんそれはその立場の役割ですが、キャリアを重ねる中で、自分としてはより経営に近い場所で、自分の判断や動きが企業成長そのものに接続する環境に身を置きたいと考えるようになりました。

事業会社に移るのであれば、意思決定が速く、自らの役割を広げながら、成長戦略の中核に関われる環境がよい。その意味で、エフ・コードは非常にフィットしていました。

「決め手は、経営との距離の近さと、M&Aを経営戦略として位置づけていたことです」

──数ある企業の中から、最終的にエフ・コードを選ばれた決め手は何だったのでしょうか。

大きく二つあります。
ひとつは、経営との距離の近さです。自分が考えたこと、提案したことが、経営の意思決定に直接接続される環境がありました。これは事業会社に移る上で重要な条件でした。

もうひとつは、M&Aを単発の施策ではなく、経営戦略の中核として位置づけていたことです。
どの領域に進出するのか、どのような経営資源を獲得するのか、買収後にどう企業価値を高めるのか。そうした論点を経営レベルで真剣に考えており、その中で自分の経験が最も活きると感じました。

「エフ・コードのM&Aは、経営資源を獲得し、成長を加速させるための戦略です」

──執行役員として、エフ・コードのM&A戦略をどのように定義されていますか。なぜこれほど積極的にM&Aを行うのでしょうか。

私たちのM&Aは、単に売上や利益を積み上げるためのものではありません。
事業領域、顧客基盤、人材、ノウハウ、組織能力といった経営資源を獲得し、既存事業とのシナジーを通じて、自社単独では実現しにくい成長を加速させるための戦略だと考えています。

自前で新規事業を立ち上げることも可能ですが、それには時間も実行負荷もかかります。一方でM&Aであれば、すでに顧客に価値提供できている事業や組織を迎え入れたうえで、エフ・コードが持つマーケティング、営業、経営管理の機能を掛け合わせることで、より高い成長角度を目指すことができます。

実際にこれまで主導してきた案件も、デジタルマーケティングSaaS、インフルエンサーマーケティング、SES、営業支援、オンライン教育など、既存事業と接続しやすく、買収後のシナジーや企業価値向上を描きやすい領域が中心です。
重要なのは、何を買うかだけではなく、買収後にどのように企業価値を高めるかだと考えています。

「24件の買収を通じて、投資判断からPMI・IRまで一気通貫で担ってきました」

──入社されてからこれまでの、チーム体制や組織の進化について教えてください。

入社当時は、現在のようなM&Aチームなどはなく、私が実質的に一人でディール対応を担うところからスタートしました。案件のソーシング、初期検討、交渉、実行を進める一方で、並行して組織立ち上げを進めてきた、というのが実態に近いです。

その後、M&Aがエフ・コードの成長戦略において果たす役割が大きくなる中で、体制を段階的に強化してきました。現在は、私以外にシニアマネージャー、アソシエイト、アシスタントが在籍しており、計4名の体制でM&Aを推進しています。

変化したのは人数だけではありません。
当初は、限られたリソースの中で案件を成立させること自体に重心がありましたが、現在はソーシング、初期検討、投資判断、デューデリジェンス、バリュエーション、ストラクチャリング、買収ファイナンス、契約交渉、クロージングに加えて、買収後の戦略策定や施策実行、PMI、IRまで視野に入れながら、一気通貫で案件を推進できる体制へと進化してきています。

また、チームとしての視座も変わってきました。
現在は、案件成立を目的化するのではなく、投資判断の精度向上、買収後の戦略実装、企業価値向上の再現性まで含めて担う組織へと進化してきたと認識しています。

「M&Aは総合格闘技であり、経営に必要な視座と実行力が同時に問われる仕事です」

──それだけの経験を積める環境は、非常に魅力的ですね。

M&Aはよく総合格闘技と言われますが、実際その通りだと思います。財務、会計、法務、税務、労務、事業理解、交渉、プロジェクトマネジメントなど、求められる要素が非常に幅広い。どれか一つの専門性だけで完結する仕事ではありません。

さらに、案件を進める過程では、論点を正しく抽出する力だけでなく、多数の関係者を巻き込みながら合意形成を進める力、そして買収後の企業価値向上まで見据える視点も求められます。そうした意味で、M&Aは経営に必要な視座と実行力が同時に問われる仕事だと考えています。

だからこそ、将来的に経営に近い役割を担いたい人にとっては、極めて実践的な経験が得られる環境だと思います。案件を通じて会社を見る目が養われますし、事業を伸ばす視点、投資判断の視点、リスク管理の視点が同時に鍛えられる。加えて、エフ・コードでは買収後の企業価値向上まで含めて向き合うため、より実装度の高い経験になります。

「事業会社に来て大きく変わったのは、PMIと企業価値向上から逆算してディールを見るようになったことです」

──前職までとの違いで、事業会社だからこそ得られた視点はありますか。

最も大きいのは、PMIと企業価値向上の視点です。
アドバイザーの立場では、どうしても契約締結やクロージングが一つの大きな節目になります。しかし事業会社にとっては、そこはスタートです。むしろ、その後の方が長く、重要です。

買収後にどのような組織課題が生じるのか。どのシナジーが現実的に実現可能なのか。
経営陣とどのように役割分担すべきか。
その未来から逆算して、DDで何を精査すべきか、契約で何を手当てすべきかを考えるようになりました。

PMIは一般に買収後100日の初期統合プロセスとして整理されることが多いですが、本質はその短期の統合作業にとどまりません。重要なのは、買収後の経営をどう安定させ、どうバリューアップを進め、継続的な企業価値向上につなげていくかです。単に案件を成立させるのではなく、買収後に本当に企業価値を高められるかどうかまで含めて設計する。この視点は、事業会社の当事者としてM&Aに関わるからこそ得られたものだと思います。

「今後は、事業領域の拡張と企業価値向上の再現性をさらに高めていきたい」

──今後、M&A戦略を通じて、エフ・コードをどのような企業グループにしていきたいですか。

方向性としては、エフ・コードの強みを活かせる領域に対して、規律を持って事業領域を広げていきたいと考えています。
私たちの強みは、マーケティングや営業の機能を通じて事業成長を後押しできることです。だからこそ、その強みを活かして企業価値を高められる領域に対して、M&Aを通じて挑戦していきたい。

一方で、件数を重ねること自体が目的ではありません。
重要なのは、買収後の企業価値向上をどれだけ再現性高く実現できるかです。案件実行力だけでなく、企業価値向上の実装力まで含めて、エフ・コードのM&Aの強みをさらに磨いていきたいと考えています。

「自律性、誠実さ、知的体力、そして高い負荷の中でもやり切る力。この4つを備えた方と一緒に働きたい」

──どのような方と、このミッションを共にしたいですか。

まず、自律的に思考し、主体的に行動できる方です。
M&Aは、定型業務を正確に処理するだけで成果が出る仕事ではありません。案件ごとに論点もステークホルダーも異なり、求められる打ち手も変わります。そのため、与えられた役割をこなすだけではなく、自ら論点を発見し、必要なアクションを定義し、周囲を巻き込みながら前に進められる方が求められます。

次に、誠実さです。
M&Aは、相手方経営陣、株主、金融機関、外部アドバイザー、社内の関連部門など、多数のステークホルダーとの信頼関係の上に成り立つ仕事です。高度な専門性や交渉力は当然重要ですが、最終的に案件を前進させるうえで土台になるのは、相手や関係者から信頼されるだけの誠実さだと考えています。

その上で、学習意欲と知的体力のある方ですね。
M&Aに関わっていると、会計、法務、税務、事業、ファイナンスと、常に複数領域の知見が求められます。自分の専門性に閉じるのではなく、必要に応じて学びの射程を広げ続けられることは、この仕事において非常に重要です。変化の多い案件環境の中で、新しい論点を吸収し続けられる方とは相性が良いと思います。

加えて、率直に申し上げると、高い業務負荷を前提にパフォーマンスを維持できる方であることも重要です。
M&Aチームは、エフ・コードの中でも特に負荷の高い局面が多い部署の一つだと思っています。案件は相手のある仕事であり、重要な意思決定、交渉、社内外の調整が限られた時間軸の中で集中することも少なくありません。そのため、平常時から高い基準で仕事を積み上げる力に加え、局面によっては相応の負荷がかかる環境でも安定して成果を出せるタフネスが求められます。

もちろん、単純に長時間働くこと自体を評価したいわけではありません。
重要なのは、難度の高い仕事に対して責任を持ち、最後までやり切る意思と持続力があることです。高いプレッシャーと不確実性のある局面においても、思考の質と実行の精度を維持しながら、責任を持ってやり切れる方であることは、このチームにおいて重要な適性だと考えています。

「会社の成長を、自ら動かしたい方にとっては非常に面白い環境だと思います」

──最後に、この記事を読んでいる候補者の方へメッセージをお願いします。

エフ・コードのM&Aの仕事は、決して平易ではありません。
論点は多く、求められる水準も高い。ただ、その分、得られる経験の密度は非常に高いと感じています。

自らが関与したM&Aが会社の成長に直結し、その結果に対して当事者として責任を持つ。これは事業会社ならではの経験です。
単なる支援者ではなく、成長戦略の実行主体としてM&Aに向き合いたい。ディールの成立にとどまらず、投資判断や企業価値向上まで含めて担いたい。そうした志向を持つ方にとって、エフ・コードは非常に面白い環境だと思います。

一緒に、事業と企業の成長をつくっていける方とお会いできるのを楽しみにしています。

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