【執行役員インタビュー】知を横断する組織へ。コモディティ化が進む業界で、構造から変わる

個の経験を、組織の力へ。
AI時代の構造変化を前提に、私たちは組織そのものを再設計しました。
2026年1月より、当社は新体制へ移行しました。
今回の体制変更は、今後の事業拡大を見据えた基盤づくりでもあります。規模を追うだけではなく、変化に対応し続けられる組織構造を整えることが目的です。
背景にあるのは、AIの急速な進化と、それに伴うコンサルティング業界の構造変化です。資料作成や情報整理、進捗管理といった業務は、すでにAIによる効率化が進んでいます。業界全体ではコモディティ化（同質化）が進み、「何が違うのか」が見えにくくなっているのも事実です。

だからこそ今、問われているのは「何を知っているか」ではなく、「知をどう扱うか」。つまり、 その知を組織としてどう積み重ね、どう活かしていくかです。
私たちはこの変化を前提に、組織そのものを再設計する決断をしました。
組織の再設計について、当社の執行役員である周に想いを述べてもらいました。

【構造を設計するという選択】

※GCJ執行役員の周

新体制の中心を担う周は、東京で生まれ育ちました。その後、大学時代を中国で過ごし、大学卒業後はIT企業でエンジニアとして複数のプロジェクトに従事しました。
当社入社後は医療機器メーカー案件を中心に要件定義を担当し、セキュリティ領域やカーボンニュートラル領域にも取り組んできました。様々な現場で常にクライアントのニーズやトレンドに向き合っています。
彼が一貫して重視してきたのは「構造」です。
「AIが提案を出す時代だからこそ、人はその上位構造を設計できなければならない。組織も同じで、個人の力だけに依存していては持続しない。」
個々の能力に頼るのではなく、知が循環する構造をつくる。その発想が、新体制の出発点です。

【"知の横断"を組織の核に 】

※2026年度のGCJ体制図

当社は2025年度まで専門領域が混在した部門編成でした。　　　　　　　　　　　　　2026年度からは各領域における専門性の高度化を目的として、顧客業界や支援領域ごとに事業部を再編しました。また、AnalystとConsultantクラスが所属していたワンプールの事業部をなくし各部門所属とすることで、研修や育成プランの検討・提示をより迅速に行え、若手社員も専門性を磨きやすい体制に変更しました。

一方で、今回の再編は部門間の分断を目的としたものではありません。各部門で培った知見や成功・失敗の経験を横断的に共有し、個人の知見を組織の資産として蓄積・再現していくことで、組織全体として成長することを大きな狙いとしています。

「あの人だからできた」ではなく、
「この組織ならできる」という状態をつくる。
個人の知見を組織の資産へと昇華し、再現可能な“型”として積み上げていく。それが今回の組織の核です。

【 AI時代を生き抜く"組織再設計"へ 】

私たちはAIやデータ活用にも注力していきます。
AIは強力なツールです。しかし、それを活かすのは人です。
10の選択肢が提示されたとき、どれを選ぶのか。
そもそも問いの立て方は適切か。

AIを使いこなすためには、知識量以上に構造理解と判断軸が求められます。
だからこそ私たちは、業界のトレンドに合わせて部分的に変えるのではなく、トレンドを前提に組織構造そのものを見直します。
今回の体制変更は“完成”ではありません。
変化に適応し続けるための、継続的な再設計です。

【全員で構造を築き上げる】

※夜景の中、熱く想いを語る周

新体制は、まだ磨き上げている途中にあります。
組織の進化に主体的に関わりたい方にとって、いまは最も面白いタイミングです。枠組みに入るのではなく、枠組みをともに形づくる。そんな挑戦ができるフェーズにあります。
これまで培ってきた専門性を、個人の成果にとどめず、組織の力へと昇華させたい方。あるいは、先人の知見を吸収しながら、自らもその資産を更新していきたい方。
大切なのは、知を閉じず、横断させようとする姿勢です。

私たちは、知を横断する組織へと変化しています。
その構造を、ともに設計していける方との出会いを楽しみにしています。

今回の記事では、執行役員の周から組織の再設計についての想いを述べてもらいました。
次回からの記事は、各部門長へのインタビュー記事を連載予定です。ぜひ、そちらもご確認いただけますと幸いです。