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【事業部長インタビュー #03】『Workship』を売るための部署じゃなく、お客様の課題を解決するための部署でありたい

───GIGを先頭でひっぱる事業部長たちは、ふだんどんなことを考え、どんな想いで仕事しているのだろう?

GIGメンバーの中でも「事業部長」にフォーカスし、メンバーや仕事への想いを聞いていくインタビュー連載。

第3回は、マーケティング事業部 部長の嘉藤 智史さん。「全員の目的が一緒だから、全員で走っていける」と語る、嘉藤さんのマネジメントと事業部の未来を伺いました。

嘉藤 智史(かとう さとし):SkillShare事業本部 マーケティング事業部 事業部長(PMM)。コンシューマ向けのセールスとしてキャリアをスタートし、大手人材ベンチャー、スタートアップ企業でのIT企業を中心とした採用戦略、組織構築支援を経て2018年9月GIGにジョイン。『Workship』のセールス組織の責任者として、組織戦略の立案、計画、実行まで一貫して行う。事業部長に就任後はPMMとしてマーケティング・セールス・カスタマーサクセスのビジネスサイド全体を管掌し『Workship』のビジネスデザインを担当している。

「THE MODEL」の採用で、一貫した顧客対応ができる体制を

―まずはマーケティング事業部の「事業内容」と「メンバー」について教えてください。

マーケティング事業部は、フリーランス・副業向けマッチングサービス『Workship』のマーケティング部門を担うチームです。チームは大きく分けて、「マーケティング」「インサイドセールス」「フィールドセールス」「カスタマーサクセス」の部門に分かれています。この役割分担は、「THE MODEL」という営業プロセスモデルに基づいていて、マーケティングによるリード獲得からアポイント設定、商談、成約後のカスタマーサクセスまで、組織で一貫した顧客対応ができる体制を整えています。

―セールスだけでなく、マーケターやカスタマーサクセスも同じ部署で働いているんですね。

営業部署は営業担当しかいない、という会社もまだまだ多いですよね。僕らも少し前までは人数が少なかったこともあり、各々別々に動いていました。でも、それだと「どこに課題があるのか」「どこでつまずいたのか」がわかりにくいというデメリットがあったんです。

試行錯誤のうえ「THE MODEL」を採用したところ、セールスでつまずいた部分は、実はマーケティングが絡んでいたり、カスタマーサクセスが課題に思っているのはセールス部分だったりと、職種を超えた課題が見えてきたんです。これまで以上に密な連携をとるために、職種の垣根を超えたマーケティング事業部が誕生しました。

―『Workship』に興味があるお客様からは、どのようなお問い合わせをいただくのでしょうか?

特に企業様からは「こんな悩みを持っているんだけど、『Workship』ってどうなんだろう」という形でお声がけをいただくことが多いです。そこで僕たちがやるべきは「『Workship』を売らない」ということ。まずは企業様がお持ちの課題をじっくりと伺い、その課題を解決するための最適解として『Workhship』があるならばもちろん『Workship』をおすすめします。でも、企業様の課題にとって『Workship』が最適解ではないことも多いんです。

そんな場合は、お客様の課題に合わせて他のソリューションを紹介したりします。例えばGIGのDX Consulting事業のサービスやLeadGridを勧めたり、「それなら他社サービスのほうがいいかもしれません」ときっぱりとお答えすることもあります。

特にセールスのメンバーに向けて「僕たちは『Workship』のセールスではなく、GIGのセールスであること」、そして「お客様の課題を解決するためには何が最適解かを考えること」が必要であることを常に伝え続けています。

「データドリブン」のなかで、メンバーと一緒に数字の伸びを喜びたい

―事業部メンバーへの接し方で、気を付けていることはありますか?

メンバーと話すときは、数字を絡めて話すことを意識していて、事業部全体として「データドリブン」を掲げています。データドリブンとは、データを収集・分析をもとに課題に対して判断すること。メンバーがうまくいかないと相談してくれたときは、「今どんな数値が出ていて、どの数値を改善していくべきか」を一緒に考えていくようにしています。

マーケティング事業部に属する職種って、根性論や精神論が語られがちだと思うんです。僕自身も前職でそういった経験はたくさんしてきました。でも、上司から命令された「量」をただこなすだけではお客様の課題解決や自己成長つながりません。「量」をこなし「質」を高め、更にそこに「データ」をかけ合わせることで効率よく生産性の高い行動を選択することができるということを、メンバーには知ってほしいと思います。

―事業部長としてうれしかったことはありましたか?

各チームのメンバーがそれぞれ成長し、数字も伸びてきていることが一番うれしいです。前までは「わからない」と頭を抱えていたメンバーが少しずつ「今はこういう数字が出ていて、解決のためにこうしたい」と自分の意思を伝えてくれるようになりました。それをできる範囲で取り入れ、確実に数字が伸びていることをメンバーと一緒に喜べることは、事業部長としてのうれしい瞬間だと思います。

―対して、苦労したことはありましたか?

約2年前から始まった、コロナ禍に伴うリモートワークです。今までちょっとした雑談やプライベートの話から読み取れていた悩みや雰囲気を、テキストコミュニケーションやオンラインミーティングで読み取るのはとても難しいなと感じています。

オフラインであれば「顔色が悪いな」「最近元気がないな」と思ったときにすぐ声をかけられますが、オンライン上はそうはいかないんですよね。勇気を持って相談してくれたときには相当切羽詰まった状態だった......ということがあったときは「なんのための上司なんだろう」と自分を責めたこともありました。オンラインでも相談しやすい環境づくりは、マーケティング事業部だけでなく、全社の課題だと思っています。

マネージャーが迷ってしまった時に助けるための砦でありたい

―GIGは比較的若いメンバーが集まっていますが、マネジメントの工夫があれば教えてください。

オンライン上のコミュニケーションの難しさの話にもつながりますが、出社したときこそメンバーと積極的に話をすることを意識していますね。ランチに行ったりもするし、今は各チームにマネージャーがいるので、マネージャーたちにメンバーの近況を聞いたりもしています。

また大きな会社になると、メンバーが直属の上長を超えて意見を言う「頭越え」を許さない風潮があると思いますが、GIGでは大歓迎。僕を通さずに事業本部長に直談判するメンバーもいますが、それは「そちらに聞いたほうが早い」と本人が思ったからですよね。メンバー、マネージャー、事業部長、そして事業本部長と伝言ゲームをしていたら、どこかで意図が変わってしまったり、スピードが落ちてしまったりするので、むしろ良いことだと思います。ベンチャーはスピードが武器なので、今後もそこは重視していきたいです。

―約3年前のインタビューでは、「仕組みづくりやルールを作って、ぶれない軸をつくりたい、軸があるチームは強くなれる」と回答されていましたが、その後強いチームは作れていますか?

3年前とはだいぶ環境が変わり、僕が見るのはセールスチームだけではなくなりました。当時は「GIGの営業の指針や弱み・強みを知って、もっと強化しなくちゃ」と意識していた部分がありましたが、今はマーケティングやカスタマーサクセスも一緒のチームで働いています。さらに、その各職種にマネージャーや、それに準じる役割を担うメンバーを置けるようになりました。

だから今僕がやるべきは「チーム作り」というよりはマネージャーが迷ってしまった時に助けるための砦になること。ある程度のチーム作りはマネージャーにお任せしつつ、そのチーム同士がもうひとつ上位階層でひとつにまとまれるような仕組みづくりをしていきたいと考えています。

「マーケティング事業部」が描く未来とは?

―では最後に「今後『Workship』が提供していきたい価値」と、そのなかでマーケティング事業部が担う役割について教えてください。

『Workship』では、SkillShare事業部のPURPOSE「都市部と地方の格差をなくす」を実現することを目標としています。現在、企業が抱える課題は「人」の課題が多いんです。「正社員を採用できない」「もっとプロフェッショナルな人材を採用したい」といった人材課題を、すべて『Workship』で解決できるようになったらいいなと思っています。

これだけリモートワークが進んだ今、実力のある人は日本、いや世界のどこにいてもパフォーマンスを発揮できると思うんです。でも、企業側が「オフィスに出社できる人を採用したい」などの条件をかけてしまって、地方や海外の優秀な人材を逃してしまうのはもったいないですよね。

僕らの課題は、企業の人材採用の価値観を変えていくことだと考えています。リモートワークが発展していないなら、人材提案だけでなくリモートワーク推進のお手伝いもします。そうすることで都市部と地方の賃金格差もなくせると思うんです。東京にいることだけがステータスじゃない、そんなセカイを作っていきたいですね。

―ありがとうございました!!

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(この記事はGIG BLOGからの転載です)

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