「信じて任せる」は、話し合いから始まった。——決裁フロー見直しで見えたコウダプロの現在地

毎週月曜に行われるコウダプロの朝礼では、最初に代表の幸田八州雄さんが講話を行います。しかし、今回の朝礼は以前、原口水月さん（新卒7年目で管理職を務める）が講話をしたのと同じく、少し珍しい形で行われました。幸田さんが出張のため不在となり、メンバーだけでひとつのテーマについて話し合う時間が設けられたのです。

【原口さん講話回】

議題は「決裁フローのあり方を見直すこと」。この日の朝礼の目的は、制度を決め切ることではありません。2025年12月15日時点での考えや期待、懸念を含めて、それぞれが「今、何をどう感じているのか」を率直に言語化すること。そのプロセス自体が、今回の朝礼の主眼でした。

会社として、どこまで個人の自律を信じるのか。そして、今の自分たちは、その前提に本当に立てているのか。

社長という方向性を示す存在がいない中で、立場や部門を越えて、それぞれが自分の言葉で考えを語る。そんな深みのある時間が流れていました。

本記事では、当日の朝礼を振り返りながら、「信じて任せる」とはどういうことなのか、承認フローを一部手放したとき組織に何が起きるのかを、参加者の発言をもとに整理していきます。

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こんにちは、プレスラボ（@presslabo）の池田園子です。月1回「コウダプロ朝礼レポート」を担当させていただいています。

前回（2025年11月）の朝礼noteはこちらから。

制度の話ではなく「この先10年」を見据えた問い

幸田さんからは前提として「基本思想」が共有されていました。それは「確信があるならGO。確信がなければ相談する」という、ごくシンプルなルールです。

自由放任を意味する考え方ではありません。そこには、「自分で考え、判断し、その結果を引き受ける」という強い前提があります。

承認を取るかどうか以前に、「なぜそれをやるのか」「なぜ今なのか」を、自分の言葉で説明できるか。その姿勢そのものが問われているのです。

この考え方を象徴する例として話題に挙がったのが、コウダプロで行われている新卒男子（希望者のみ）が挑戦する研修「日本全国ダーツの旅」です。

特徴的なのは、この取り組みが、細かな決裁や承認を経て進められているわけではない、という点です。「法に触れない＆命の危険を冒さない限りはなんでもアリ」という前提のもと、「1か月後（軍資金の）5万円をいくらにして帰ってくるか？」「経験を得ること」を目的に、自ら判断し、行動する。そこには、早い段階から責任と裁量を個人に委ねる、コウダプロらしい姿勢が表れています。

なぜ今、決裁フローを見直すというテーマが出てきたのか。その背景にあるのは、「業務効率を少し上げたい」「意思決定を速くしたい」といった短期的な目的ではありません。むしろ、「この先10年、組織がどう成長していくのか」という長期的な視点が強く意識されています。

組織が大きくなるにつれ、判断が上に集中しすぎると、個人の思考や責任感が育ちにくくなる。誰かに認めてもらってから動くのではなく、自分で考え、自分で決め、その結果を引き受ける。今とてもよい状態になっている組織において、そうした判断力と責任感を個人に委ねていきたい──。今回の議論は、その思想をあらためて共有する時間だったように思います。

「試してみて、上手くいかなければやめる」を許容する文化

今回のテーマに対して、朝礼に参加したメンバーの反応は、概ね前向きなものでした。決裁フローを一部見直すことで、自分の仕事のパフォーマンスが良い方向に変わると思うかどうか。その問いに対し、ポジティブなイメージを持っていると意思表示するメンバーが大半でした。

話し合いの中で確認されたのは、「最初から完璧なシステムにすること」を目指すのではなく、まずはやってみて、必要があれば見直していくという姿勢です。この考え方は、これまでのコウダプロの取り組みとも重なります。

一例として話題に挙がったのが、かつて導入されていた「ハッピーフライデー」でした。この制度は、日々メンバーが気を張り詰めて仕事に向き合う姿を見ていた幸田さんが、「だからこそ金曜日は早めに退社してほしい」という経営者としての気遣いから生まれたものです。

一方で、運用していく中で、この仕組みが当時のメンバー（一部）には必ずしも合わなかったという側面もあり、結果として現在は行われていません。ただし、それは制度そのものがよくなかったという話ではなく、組織の状態やタイミングとの相性を見極めた上での判断でした。

このエピソードが象徴しているのは、「やってみたからこそ分かることがある」ということ。試してみて、合わなければやめる。その経験を次に生かす。そうした判断が、特別なことではなく、自然に行われている点に、コウダプロらしさを感じます。

また、失敗やミスに対する捉え方についても、印象的な言葉がありました。原口さんは「入社して7年間で、取り戻せなかったミスを見たことがない」と語ります。丁寧に振り返り、修正していけば、取り戻せない失敗はなかった。だからこそ、今回のような取り組みには挑戦する意味がある、といったメッセージにも映ります。

失敗しない制度をつくることが目的なのではありません。失敗が起きたときに、それを学びに変えられるかどうか。そして、メンバー自身がその前提を信じられるかどうか。

決裁フローの見直しについても、同じことが言えます。一度で完成させるものではなく、やってみて、考えて、必要があれば立ち止まる。そうした試行錯誤を許容できる空気と姿勢があるからこそ、このテーマが前向きに語られているのだと感じました。

思考・行動のリミッターカットをもたらす

今回の朝礼で、繰り返し共有されたキーワードのひとつが「リミッターカット」でした。ここで言うリミッターカットとは、勢いよく動くことや無理に背伸びをすることではありません。
「自分たちの思考を縛っている無意識下の前提条件を外すこと」にあります。

たとえば、「◯万円までは自分で判断できる」「ここから先は承認が必要」といった決裁ルール。こうした線引きがあることで、判断の迷いが減る一方、自動的に「その範囲でできること」を考える癖がついてしまうことがあります。

本当は別の選択肢があったとしても、考える前にブレーキを踏んでしまう。今回の議論では、そうした思考の癖そのものが話題になりました。

決裁フローの見直しは、行動量を増やすための施策ではありません。「確信があるか、ないか」を自分の頭で判断することで、なぜそう思ったのか、どこに根拠があるのかを言語化する力が求められます。承認を得ることが前提ではないからこそ、自分の判断に対して、より深く向き合う必要があるのです。

また、こうした判断を積み重ねていくことで、個人の中に小さな成功体験がぽつぽつと生まれていきます。「自分はここまで考えて動ける」「この次元の判断ならできる」。そんな手応えが積み上がることで、思考のリミッターは自然と外れていく。リミッターカットとは一度きりの大胆な決断ではなく、そうした日々の更新の積み重ねでもたらされるものなのでしょう。

あらためて確認されたのは、決裁を外すこと自体が目的ではない、という点です。目指しているのは、主体的に考え、判断し、その結果を引き受けられる人を育てること。その延長線上に、コウダプロが目指す「自律した個人」と「強い組織」がある、という考え方が共有されていました。

心を開いた人・組織では権限委譲が機能する

決裁フローを見直し、権限を委ねていく。その話題が深まる中で、繰り返し確認されていたのは、「権限委譲は、制度やルールだけでは機能しない」という前提でした。

朝礼では、とあるメンバーが前職での経験を共有してくれました。組織が大きくなるにつれ、社長が持っていた権限を部長へと委譲していったものの、結果として部長がワントップのような状態になり、かえって組織がうまく回らなくなった。そのため、一度権限を剥がし、より下のレイヤーに分散させる判断をしたことがある、という話です。

このエピソードが示しているのは、権限そのものが問題なのではなく、「誰に、どのように渡すか」を誤ると、組織を弱くしてしまうこともある、という現実。権限委譲は万能な手段ではなく、やり方次第で結果が大きく変わる。そんな示唆が共有されました。

また、議論は予算や目標の話にも及びました。あるメンバーから、前職では店舗や部門ごとに予算を持ち、その範囲内で意思決定を行っていた一方、現在は明確な予算がないため、判断の基準が持ちにくい場面もある、という実感が語られます。そこで出てきたのが、「予算を自分のお金のような感覚で使う」という比喩でした。

会社のお金を「会社の財布にあるもの」として扱うのではなく、「自分の財布にあるもの」かのように、自分の商売として考える。その感覚があって初めて、権限や裁量は健全に機能する、という考え方です。多くの会社で、予算や数値目標が判断軸として機能しているのも、そのためでしょう。

こうした話を通じて見えてきたのは、権限委譲には必ずセットで求められる要素がある、という点です。目標を自分ごととして捉えること。判断の結果に責任を持つこと。そして、自分だけで完結せず、部下や周囲を育てていく視点を持つこと。

権限委譲は、一度導入すれば完成するものではありません。試行錯誤を重ねる中で、理解が深まり、人と組織が少しずつ育っていくものです。そのプロセスを支える大前提となるのが、不安や違和感があれば相談でき、失敗を学びに変えられる「心を開いた」関係性です。

今回の朝礼を通して改めて共有されたのは、権限委譲が成立するかどうかは、仕組みそのものよりも、そこにいる人と人との関係性に大きく左右される、ということでした。信じて任せることは、制度を整えること以上に、日々の対話と姿勢に支えられているのだと感じます。

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なお、この日の話し合いは「話して終わり」ではありませんでした。朝礼終了後、メンバー間で内容を整理したうえで、次のような運用案がまとめられ、幸田さんに共有されたそうです。

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確信がある：決裁不要、報告不要
自信がある：決裁不要、要報告
迷う：相談
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全メンバーの合意のもと、この整理をそのまま送ったところ、約10分後に幸田さんから返ってきたのは、「了解しました。それでやってみましょう」という短い返信でした。

こうして、新しい決裁フローは、特別な準備期間を置くことなく、当日から実際の運用として始まっています。朝礼での対話が、行動へと即つながった。そのスピード感もまた、今のコウダプロの勢いを示しています。

（編集後記）

社長不在という状況でも、ここまで率直で建設的な対話が自然に行われていたこと自体が、コウダプロという組織の現在地を物語っているように思いました。

信じて任せることは、簡単なようでいて実はとても難しい。その難しさに向き合いながら、答えを急がず、考え続ける姿勢こそが、この組織の強さなのだ。そう感じた朝礼でした。

Text／池田園子