感動、熱狂が【うねり】を生み出す。~非連続成長に向けたアライアンス戦略の挑戦~

初めまして。スタメンでアライアンス部長をしている山田です。

意図してそうなったわけではないのですが、社会人になってからの20年近いキャリアのうち、半分以上を「アライアンス」の領域で過ごしてきました。

いまはスタメンで、第二創業期の非連続な成長を実現するために、TUNAG事業のアライアンス戦略の推進を担っています。

このnoteでは、僕自身がこれまでのキャリアの中で体感し、今は「確信」に変わっている アライアンスの本質 について、スタメンでの現在進行形の取り組みも交えながら、言葉にしてみたいと思います。

• パートナーセールスやアライアンスに携わっている方
• 第二創業期・変革期の事業でチャネルをどう作るか考えている方
• 「人と組織で勝つ」という価値観に共感してくださる方

の何かのヒントになれば嬉しいです。

1. 自身のこれまでと、アライアンスの原体験

キャリアのスタートは、リクルートの創業事業であるHR営業でした。今のIndeedのように「成果課金に近いプロダクト」ではなく、効果が読み切れない“可能性”を売るビジネス。

中小企業の経営者の方に事業の未来を聞き、理想の人材像を一緒に描き、求人広告という手段で応募を集め、採用に繋げていく仕事です。

客観的に見れば「求人広告の枠を売っている」だけなのかもしれません。それでも当時の僕は、完全にこの世界に熱狂していました。

• Will / Can / Must を軸としたマネジメント
• 成果や仕事の価値を徹底的に賞賛する文化
• 伝説的な仕事を残した先輩たちのストーリー

「社長が会うのは銀行と税理士とHRマンだけ」
「リクルートの名刺には会社名や肩書より先に“個”が出る」
「木こりの募集をした営業は、本当に“木でできた名刺”を持っていった」

そんな話を聞くだけでワクワクしていたのを覚えています。

新人時代に担当させていただいた社長と、今もご飯に行かせていただいていることは、大きな財産です。

代理店制度という「異質なアライアンスの現場」

リクルートのHR代理店制度は、世の中的に見てもかなりユニークな仕組みでした。

• 資本関係はない
• 専売代理店制度
• 人とお金を最大限投資し、代理店にそのエリアの売上・シェアを担ってもらう

この構造ゆえに、代理店とメーカー担当の関係性は、文字通り 「一蓮托生」 でした。良くも悪くも「心中」のような関係です。

僕自身もその領域に身を置き、代理店への出向も経験しました。現場の営業組織の立ち上げ、仕組み作り、メンバー育成——。営業とはまた違う、ビジネススキルとヒューマンスキルを叩き込まれました。

客観的に見れば、「メーカーの一担当者」「無下にはできない取引先の人」です。それでも、毎日のように一緒に数字を追い、夜遅くまで議論し、時に飲みながら人生の話をし、同じ目標に向かって走り続けるうちに、同じ会社以上の絆 が生まれていく感覚がありました。

忘れられないシーンがいくつもある

• 初めてMVPを獲得して、号泣していたメンバー
• 「人に対する向き合い方」で代理店の社長に厳しく叱られた夜
• 終電をとっくに過ぎても、数人で事業や人生について語り続けたこと
• 二次会、三次会と進むなかで、自然とメンバーが合流し、大所帯になっていく飲み会

そしてその先には、驚くほどの売上と顧客資産が積み上がっていく景色がありました。とんでもない人数の営業が、同じ方向を向いて動く。それが「うねり」となってマーケットを動かしていく。

この “うねりの中心にいられる感覚” が、僕にとってのアライアンスの原体験です。

RECRUIT時代の写真📸
毎Q、全員で目標を追いかけ、ワンチームで讃え合いながら、
ポスターのようなものを作っていました。

2. ホリゾンタル×最大手、バーティカル×スタートアップでの経験

リクルートでホリゾンタルなHR市場のど真ん中にいた後、キャリアは一転します。医療スタートアップUbieで、「AI × 医療DX SaaS」 のアライアンスを担うことになりました。

リクルートからの180度転換

リクルートは、以下の巨大なプラットフォーマーとしての戦い方でした。

・ホリゾンタルなHR市場
・圧倒的なブランドと資金力
・全国に広がる膨大な代理店ネットワーク

一方で、Ubieはまったく逆側の戦い方でした。

・医療というバーティカルなドメイン
・クリニック約10万、病院約8,000という“決められたマーケット”
・スタートアップゆえ、ヒト・カネに制約がある
・それでもAI問診という先端プロダクトで、社会課題に挑む

という、まったく逆側の戦い方でした。

ここでのアライアンスは「資本提携先とのディープな連携」が軸になります。

• 強烈なビジョン
• プロダクト改善のスピード
• 医療業界の負に対する課題意識

経済合理性だけでなく、「未来を一緒につくる」という意思 がパートナーを動かしていました。

レガシーな業界に、一歩ずつ風穴を開けていく

医療は、レガシーで、政治性も強く、現状維持バイアスも大きい業界です。そこにAIを活用したDX SaaSを持ち込み、医療機関や医療従事者の業務や体験を変えていく。派手さはなく、泥臭く、時間もかかる。

それでも、医療の未来は日本の未来そのものだと信じて、パートナーの全国の営業部長や支店長、グループ会社の社長と膝を突き合わせて、一歩ずつ慣習を変えようとしていました。

ここでもやはり、「うねり」は人と人との信頼から始まる ことを思い知りました。

Ubie時代の写真📸
アライアンスと事業開発も担い、
開発メンバーと何度でもチャレンジするという不死鳥(フェニックス)のポーズ

両極を経験して見えてきた“共通する本質”

ホリゾンタル×最大手（リクルート）とバーティカル×スタートアップ（Ubie）。戦い方は180度違いましたが、アライアンスの本質は変わりませんでした。

・ビジョンへの共感があるか
・パートナーの「本業」が強くなるか（メイン事業の価値向上）
・現場の行動が変わるところまでコミットできているか

この3つが揃わなければ、アライアンスは「総論◯・各論×」のまま終わってしまう。

この感覚が、少しずつ “自分なりのフレーム” として輪郭を帯びてきました。

3. スタメンの事業と、TUNAGというプロダクト

そして2025年4月。僕はスタメンに入社し、TUNAG事業のアライアンス責任者として、新たな挑戦を始めました。

SaaSコモディティ化への危機感と、TUNAGの“異質さ”

大企業とスタートアップ（特にAI領域）の両方を経験する中で、ずっと頭から離れなかったのが 「SaaSのコモディティ化」 です。

SaaSは本来、特定の業務プロセスを効率化するための道具です。ところが今、AIがその「業務そのもの」を理解し、自動化し始めています。

• 申請
• ワークフロー
• ルーティン業務

こういった領域は、AIによって置き換えられていくでしょう。

そんな中で出会ったTUNAGは、明らかに“同じ土俵にいないプロダクト”でした。

TUNAGは「組織のOS」であり、“深層データ”のプラットフォーム

僕が感じているTUNAGの本質は、ざっくり言うとこの3つです。

① 「組織の深層データ」を持っている

TUNAGに蓄積されるのは、単なる閲覧ログや投稿数ではありません。

• 現場の成功体験
• マネジメントの行動や癖
• 理念の浸透度合い
• 離職・エンゲージメントのシグナル

といった「人と組織の文脈データ」です。

② 導入そのものが“組織開発プロセス”になっている

TUNAGの導入は、
単にツールを入れることではなく 組織運営の再設計そのもの です。

• 経営メッセージの設計
• 部署間連携の仕組み化
• エンゲージメントサイクルの構築
• 行動変容を促すマネジメント支援

これは機能レベルで真似ができる話ではありません。企業ごとに“人と組織のストーリー”を一緒に作っていく行為です。

一般的なDXツールがAIに置き換わっていく一方で、TUNAGの今後はAIとの組み合わせによって、“組織のOS”としての存在感をむしろ増していくと想像しています。

TUNAG(ツナグ) | 組織を良くする組織改善クラウドサービス TUNAGはエンゲージメントを向上させ、働きがいのある組織を作ることができる組織改善クラウドサービスです。組織課題の分析か biz.tunag.jp

スタメンのビジョンと、自分のキャリアが一本の線で繋がった

スタメンのMission / Visionはこうです。

Mission
一人でも多くの人に、感動を届け、幸せを広める

Vision
人と組織で勝つ会社

これは、僕がこれまでキャリアを通じて大切にしてきたことそのものでした。

• 人と組織の可能性を信じたい
• 感動や熱狂が、事業やマーケットを動かす瞬間を信じている
• 資本関係を超えて、仲間になってくれるパートナーと一緒に戦いたい

そういう意味で、スタメンは自分にとって「キャリアの答え合わせができる場所」 に見えました。

4. アライアンスの普遍フレームと、スタメンでの実践

リクルートとUbieでの経験から、僕の中で「アライアンスの普遍フレーム」が形になってきています。

パートナーとWin-Winをつくるための3レイヤー

① 経営思想の共感（ここが一番大事）

• 顧客・社会への提供価値
• 従業員価値・満足

まずここがズレていると、長期でうまくいきません。

スタメンの「人と組織で勝つ」という思想に共感してもらえるかは、パートナー選定の大前提になっています。

② 事業メリット（メイン事業が強くなるか）

• 主力事業とのシナジー
• 経済合理性（フィー・LTV・チャーン）

「TUNAGを売ってもらう」ではなく、「パートナーのメイン事業が強くなる」 ことが本質です。

この問いに答えられない提携は、現場が絶対に動きません。

③ 営業を動かす力学（現場目線）

• 主力指標とのシナジー（KPIにどう効くか）
• 評価の仕組み（計上ルール、ミッションウェイト）
• 担当者個人へのメリット
• • インセンティブ
  • 顧客からの感謝・マインドシェア
• 顧客を預けられる安心感・信頼感
• 手離れの良さ（オペレーション負荷）

どれだけ経営同士が盛り上がっても、ここが設計されていないと「総論◯・各論×」で終わります。

パートナーの心を動かすために大切にしていること

スタメンでアライアンスを進めるうえで、特に意識しているのは以下のような泥臭いことです。

• 自分たちの事業が顧客にどう届き、どんな価値になっているかを言語化して伝える
• 顧客が感動したエピソードや、組織が変わった事例をパートナーと共有する
• パートナーと一緒に新規開拓のアクションを実施する（同行・架電など）
• 成約が生まれた際に、両社でしっかり賞賛する
• パートナーの組織や思想、お作法を理解した立ち振る舞いを心がける
• オンラインだけでなく、物理的な接点を大切にする

一つひとつは地味で時間もかかります。でも、パートナーの大切な顧客やリソースをお預かりする以上、敬意を持って向き合うことは絶対に外せない と思っています。

その結果として、経済合理性を超えた、大きなリターンが生まれると信じています。

「LTV思考」とTUNAGの相性

経営は最終的に LTVで事業の舵を切ります。

TUNAG事業の強みは以下3点です。

• 継続率 99%
• 顧客企業の中での行動がデータで可視化される
• 1社ごとにCSが丁寧に伴走している

これはまさに「LTVの発想」で事業運営されている状態であり、この点に共感してくださるパートナーの経営層からの信頼は非常に大きいと感じています。

5. 最後に──うねりを再び、スタメンから

個人的に何より嬉しいのは、リクルート時代のパートナーが、スタメンでも再び仲間として加わってくれていることです。

会社も、事業も、商材も変わっているのに、「お前がそう言うなら一緒にやろう」と言ってくれる。

これは、これまで大切にしてきた関係性や価値観の、ひとつの「答え合わせ」だと思っています。

ちなみに、医療もTUNAGの得意分野なので、必ずあの時の仲間と一緒に戦えることも楽しみ。

自社、顧客、パートナー。
この三者それぞれにとって、

人と組織で勝つことを価値として、 一人でも多くの人に感動を届け、幸せを広げていく。

スタメンでのアライアンスの挑戦は、このシンプルな言葉を本気で実現するための道のりだと考えています。

そして僕は、感動と熱狂から生まれる【うねり】が、もう一度この場所から起きると信じて、これからもパートナーと共に戦っていきたいと思います。

スタメンのアライアンス部メンバーとの写真📸

アライアンス部門の責任者たちとの写真📸

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