【Tech事業部統括部長インタビュー】「自分たちでやり切れる」自信を胸に、札幌から1200km離れた東京オフィスと築く壁のないチームづくり

「居心地が良いだけではなく、本質的な議論ができるプロフェッショナル集団へ」。

さらなる成長へと走り出しているTech事業部の統括部長・後藤さんが目指すのは、メンバー個々の強みが化学反応を起こす組織です。

既存の価値観に縛られず、新しい風を吹き込む「カルチャーアド」の仲間を求めるTech事業部。今回は、統括部長としてメンバーに求めるマインドセットや、アサインの理由までオープンにする徹底した「情報の透明性」など、チーム作りのこだわりに迫ります。

【プロフィール】
・後藤恭智（ゴトウヤストモ）
・Tech事業部統括部長
・2017年8月入社

前職から縁で、エンジニアの現場から事業部全体を牽引するリーダーへ

ーートライビートに入社した経緯を教えてください。

新卒から一貫してエンジニアとしてキャリアを歩んでいました。3社目の在籍時に、現在のCTOである高桑と営業の丹治に出会いました。一緒に仕事する回数は数度しかなかったですが、音楽や技術に対する興味関心の感度があっていて、よく一緒に御飯へ連れて行ってもらっていました。その後、縁あってトライビートへ入社することになりました。

ーー現在統括部長というポジションですが、具体的にはどのような役割を担っているんですか？

役割はかなり多岐にわたります。Tech事業部全体の責任を持っていて、「売上、組織、技術」に対しての戦略の策定と実行までを行っています。

また、社内にはCreative Communication事業部や新規事業開発本部や管理部もありますので、他事業部が抱える課題をエンジニアリングで解決する「業務プロセスの最適化・自動化・仕組み化」にも横断的に取り組んでいます。もちろん、必要に応じて自分自身がプロジェクトに入り、手を動かしてコードを書く機会もありますよ。

過去最強のチームだからこそ、徹底した「透明な情報共有」と腹落ち感のある対話で個の熱意を引き出す

ーー多岐にわたる役割を担う中で、常に心掛けていることはありますか？

一番は「組織の健全なバランス」ですね。組織が健康な状態でなければ、持続的な売上や成果は生まれません。ただ、単に「居心地が良いだけ」になってしまっても意味がない。その絶妙なバランスを見極め、適切な制度や環境を整えるのが私の役割だと思っています。

もう一つ強く意識しているのは、「情報の透明性を高め、認識の非対称性をなくすこと」です。一部のメンバーだけが情報を持っていて、別のメンバーは何も知らないといった不平等や不健全さは、組織の信頼関係を損ねますし、個々人が同じ方向へ進む上で障壁となります。なので、情報はできる限りオープンに共有し、各メンバーが知りたいと思ったときに鮮度高い情報へアクセス可能な状態を保持したいと考えています。

ーーTech事業部は現在、社内で最大の組織ですね。どんなチームだと捉えていますか？

今のTechメンバーは「これまでで一番強いチームだ」と確信しています！

以前は、お客様から難易度の高いご相談をいただいた際、「自社だけでは難しいかもしれない」とパートナー企業様の力を借りることもありました。しかし今では、「自分たちでやり切れる！」と自信を持って言えるだけの高い技術力と組織力が備わってきました。

また、メンバーの人柄として「他者への思いやり」があるのも特徴ですね。新入メンバーを歓迎するウェルカムなカルチャーが自然と根付いています。さらに、メンバーの約3割が外国籍という多国籍な環境でもあり、非常に多様性に富んだ刺激的な組織です。

ーーメンバーの案件へのアサインはどのように行っているのですか？

まずは各チームのリーダーが、メンバーと定期的な1on1を行い、本人のキャリアプランや挑戦したい希望をヒアリングします。

その内容を持ち寄り、EM（エンジニアリングマネージャー）の畔蒜、鴨下、そして私の3人で話し合います。本人の方向性やスキルに最も適した案件はどれかを考えてアサインします。もちろん、すべての希望を100%叶えるのは難しいですが、「これがやりたい！」「挑戦したい！」という熱意は最大限に尊重し、実現に向けて動くようにしています。

もしすぐに希望に添えない場合は、「なぜその決定に至ったのか」という理由を本人にしっかりと言語化して伝えるように意識しています。先ほどお話しした「情報の透明性」にも通じますが、プロセスが見えない状態はメンバーにとって不健全ですし、判断材料となる「Tech事業部やプロジェクトやメンバーの状況」を共有すると、腹落ち度も上がり、理解してくれるメンバーが多いです。

さらに、月1回は、私から各メンバーに対して「直近のアサイン方向性」をお願いし、各メンバーから私にフィードバックしてもらうコミュニケーションを取っています。チームリーダーやEMとは別のコミュニケーションパスを意図的に作ることで、個々人が自己開示可能な機会を意識的に増やしています。

ーー情報の透明性を重視する一方、後藤さんは普段「札幌オフィス」に勤務されています。距離があるからこそ工夫していることはありますか？

私個人だけが意識しているわけではなく、Tech事業部にはTech Handbookというものを用意しています。Tech Handbookは、文化醸成に必要なマインドセットや姿勢をまとめているもので、「リモートワーク時の振る舞い方、情報共有の仕方、Slackコミュニケーション、MTGコミュニケーション、Pull Requestの心構え、ブリリアントジャークへの接し方」など、期待する行動指針を記載していて、自分自身もそれに沿った行動を心がけるようにしています。（Tech Handbookの内容は、年1で事業部全員からフィードバックをもらうようにし、形骸化しないようにアップデートしています）

個人的に強く意識しているのは、「相手に対してリスペクトがあること」と「興味関心を持っていること」を分かりやすく伝えることですかね。若い頃は照れや恥ずかしさもありましたが、歳のせいか素直に伝えることに抵抗がなくなりました。

また、役割的に色々なメンバーと幅広く交流する機会も多いので、各メンバーにスポットライトを当てることも大事にしています。地道な努力や泥臭い対応などの積み重ねから、いまのトライビートがあると思っています。ただ、意外とこういった行動は見えづらいため、組織内での共通認識として正しくリスペクトされるように、Slack等のオープンな場で感謝を伝えるようにしています。

加えて、月に2回は東京オフィスに出張しています。そのリアルなタイミングを活かして、対面でメンバーと対話し、積極的にコミュニケーションをとっています。

摩擦を恐れず本質を語り合い高め合える組織へ

ーーこれからTech事業部をどのような組織にしていきたいですか？

「本質的な議論が活発に飛び交う組織」にしていきたいです。メンバーが優しいのは素晴らしい長所ですが、裏を返せば「摩擦を避けて議論が大人しくなりがち」という側面もあります。我々のゴールは、穏やかに会議を終えることではなく、お客様に対して最高の価値を提供することです。プロフェッショナルとして、お互いに意見を発信し、より良いものを作っていける組織を目指したいですね。

また、既存メンバーも経験を積んで成長してきているので、これからは「次世代のメンバーを育成する側」へのシフトも期待しています。