バリュエンスでは、社員の可能性を引き出し、より強い組織をつくっていくことを目的に、マネジメント力の強化を図っています。このコーナーでは、エンゲージメントが高い組織やメンバーの育成に力を入れているマネージャー層にフォーカスして、参考になるマネジメントスキルやアイデアを共有していきたいと思います。

バリュエンス的ナイス・マネジメント

バリュエンスホールディングス株式会社 執行役員 兼 人事部 部長の大西 剣之介が、思わず「それイイね！」と口にしてしまうマネジメントをしているマネージャー層にインタビュー。人事の立場から、皆さんにも参考にしてほしいマネジメント手法を解説していきます。また、バリュエンスが推奨する「伴走型マネジメント」と、社員の成長を支援する職場風土についても紹介します。

第一弾は、マーケティング戦略部の井山さんにお話を伺います。

井山 雄太さん略歴

対談者　：バリュエンスジャパン マーケティング本部 マーケティング戦略部 部長　井山 雄太

キャリア ：2020年5月にバリュエンスへ入社。キャリアは前職から事業会社でのマーケティングがメインで、バリュエンス入社後もマーケティング本部に所属。なんぼや、ALLUを中心にマーケティング戦略からブランディング、戦術落とし込み、CRMまでを担当。

バリュエンスの好きなところ ：成長性があり、みんなが前を向いて輝いているところ。

趣　味　 ：テニス・ジム通い

メンバー全員が主役！互いにリスペクトしあえる関係性をつくる

大西：はじめに、井山さんの部署 マーケティング戦略部について教えてください。

井山：マーケティング戦略部は、2023年9月にできたばかりの組織です。仕事はマーケティング全般で、所属するメンバーは合計25名。

マーケティングの仕事は端的に言えば、売れる仕組みをつくることです。価値を創造し、その価値を顧客に伝え、ロイヤルカスタマーを増やすことを目的に活動しています。そのために、「メンバー全員が主役」ということを、ずっと言い続けていて、全員にフォーカスするマネジメントを目指しています。

（写真左：大西、右：井山）

大西：「全員が主役」にこだわる理由は何でしょう？

井山：誰もが個性を持っていて、強みがあります。それぞれの強みを活かすことが大事だと思っているので、誰一人表舞台から降りることなく主役として活躍してほしいと考えています。

大西：今の世の中に欠かせない「多様性の尊重」を組織の中で実現しようとしているわけですね。

井山：そうですね、メンバー同士が互いに興味を持って、リスペクトしあえる関係性であってほしいと思っています。

大西：私個人の興味でお伺いするのですが、マネージャーが管理しなくてはならない要素に「業績」「組織」「人」の3つがあると思います。井山さんの中で、それぞれどれくらいの割合で意識されていますか？

井山：「人」「組織」「業績」の順ですね。業績は目的なので、常に現状と照らし合わせていく必要がありますが、それを達成するのは「人」ですよね。だからこそ、私の方からメンバー全員に興味を持ってアプローチしています。

大西：「関係の質から始める組織の成功循環モデル」というものがあるのですが、まさにそれを体現されていらっしゃいますね！

勝手な先入観で、マーケティングの仕事は数字で成果が見えやすい仕事なので「業績」が一番に来るのかと思っていました。でも、まずはメンバーの内発的な動機や自発的な行動をつくるところを重視し、無意識的に「関係の質」から始められているのが素晴らしいですね。

大西：それでは早速、マーケティング戦略部でのマネジメントについて教えてください。

井山：私はメンバーに、プロのマーケティング支援集団になろうと常々言っています。そしてマーケティング活動で何よりも大事なことは、「まず、やってみること」です。いくら高尚な仮説があっても、お客さまに価値を伝えられなければ、何の意味もありません。とはいえ、やみくもにやればいい、という話でもありません。

野球に例えて、「打率を上げよう」と言っています。打率を上げるための方法として、以下の3つの行動を推奨しています。

➀リーダーになる　②モチベーション向上＆維持　③チームワークを高め自己実現につなげる

メンバー全員がリーダーシップを発揮できるようにする

大西：まずは「①リーダーになる」から教えてください。

井山：「ボス」と「リーダー」の違いについて有名な一節があります。

「ボスは私という。リーダーは私たちという。」「ボスは失敗の責任を負わせる。リーダーは黙って処理する。」「ボスはやり方を胸にひめる。リーダーはやり方を教える。」…これは、トヨタの豊田社長のお話で知ったのですが、英国高級百貨店チェーン創業者 ハリー・ゴードン・セルフリッジの言葉です。

非常に共感し、メンバーにも伝えています。「ボス」は役職や地位にその存在が委ねられますが、リーダーは態度・心構えであり、先天的なものではなく自分次第で備えられる能力です。役職に関係なく、日々の業務において全員がリーダーシップをもってやろう、と言っています。

大西：まさに、バリューマインドの一つでもある「プロの、誇りを。」に通じるものがありますね。

次に、「②モチベーション向上＆維持」についてはどんなことを伝えられているのでしょう？

井山：モチベーションには「目的・目標」が大事なことは言わずもがなですが、目標の立て方にはコツがいると思います。「課長になりたい」といった“役職依存型”や「誰かになりたい」といった“人依存型”は、自分の意思でコントロールできるものではないのでお勧めできません。

私は、自分でコントロールできる、自身の価値観に沿った目標形成が大事だと考えています。自分の「Will」をしっかり持って、「Skill」を高める。両方高い状態（図でいう１のところ）にいる人は無双状態と言えるでしょう。２か３どちらがいいかというと、「Skill」は一緒につくっていくことができますが、「Will」を高めることは難しいので、３から１よりも、２から１の方がキャリアを積んでいきやすいと思っています。

また、「Will」が下がっている時というのは、「他責志向」になってしまっていることが多いものです。私は、「なぜできないの？」とは言わないようにしています。主語がIやWeであれば「どうしたらできるのか？」と一緒に考えるはずだからです。

大西：「自責志向」の話は社長の理念研修でも必ずお話しされますね。その人自身の成長速度が格段に変わっていきますので非常に重要なポイントだと思います。

最後の「③チームワークを高め自己実現につなげる」については、後編でお伝えしていきたいと思います。