【キャリアパス紹介】最短11ヶ月でシニア昇格も。アクトビが定義する正しく成長するためのルールと、その先にある職域の再定義とは

アクトビが掲げる中期ビジョン「エンジニア・デザイナーの職域の再定義」。この言葉は、決して単なる理想論ではありません。メンバーが迷わず、かつ圧倒的なスピードで価値を生むプロフェッショナルへと進化していくための、成長の指針が存在します。

アクトビにおける成長とは、会社が敷いたレールの上を歩むことではありません。自らが活躍できるフィールドを広げるためのスキルと思考を身につけ、自然と職域が広がっていくプロセスそのものを、成長だと捉えています。

アクトビを構成する多様な「個」

アクトビには、特定の型にはまらない多種多様なメンバーが集まっています。2026年4月現在、社員数は39名に達し、その構成はDevelopment UnitやSalesforce Unitなど多岐にわたります。

【組織構成】

◼︎Development Unit：15名
新規事業開発やシステム開発など主に攻めのDXの分野において、コンサルティングからエンジニアリング、運用、グロース支援などを行う

◼︎Experience Unit：3名
新規事業開発やシステム開発、ブランディングなどの事業において、UX/UI Designerとしてシステムデザイン〜コーポレートデザインまで幅広いデザインを担当

◼︎Salesforce Unit：13名
業務改善や業務効率化など主に守りのDXの分野において、コンサルティングから開発、内製・定着化支援などを行う

◼︎Back Office：4名

◼︎Board / CXO：4名

入社経路も新卒から、プログラミングスクール卒、異業種からの未経験入社、さらにはリファラルを含む経験者層まで幅広く、まさに多様な「個」の集合体です。

【組織の特徴】

◼︎平均年齢：29.9歳（22〜40歳）

◼︎メンバー女性割合：全社48%が女性

◼︎未経験入社割合：43.6%

一見バラバラに見えるメンバーですが、その根底にはアクトビの思想への強い共感と、プロフェッショナルとして自らをアップデートし続けるという共通の価値観が通っています。

アクトビ独自のキャリアステップ：視座を高め続ける成長のプロセス

アクトビでは、入社後の成長フェーズを大きく「研修期間」「ジュニア」「シニア」「サブマネージャー」「マネージャー」という5段階で想定しています。これは決して固定化されたものではなく、組織や個人の成長に合わせて柔軟に変化していくものですが、各フェーズの違いは単なるスキルの有無ではなく、「誰のために、どのような価値を提供できているか」という視座の高さにあります。

まず研修期間ですが、入り口は職種により異なります。Salesforceコンサルタント志望者は、公式学習ツールTrailhead等を活用し、企画から実装までを担うための基礎知識をインプットします。一方で、IT・DXコンサルタントなどのポジションにおいては、最初から先輩と共にプロジェクトにアサインされ、OJTを通じて実践の中で感覚とスキルを養っていくケースもあります。

研修や初期のキャッチアップを終えると、全員が「ジュニア」としてスタートを切ります。ここで求められるのは、割り振られたタスクを一人称で完遂できること、そして何より自身の成長のために圧倒的な熱量と時間を投下できることです。

業務の中で分からないことに直面した際、「どこまで調べ、どんな仮説を持ったか」というプロセスが欠けていると、先輩からフィードバックが入ります。これは単なるルールではなく、仮説を持たずに相談することが本人の問題解決能力の向上を遅らせてしまうと考えているからです。自ら考えることから逃げない姿勢が、プロとしての第一歩となります。

次に目指すシニアへの昇格目安は入社から約2.5年ですが、ジュニアとシニアを分かつ最大の壁は、矢印を自分以外に向けられるかという点にあります。割り振られたタスクを一人で遂行できることは前提であり、シニア層には他者に対して自発的に教育のアクションを取り、後輩の成長を牽引することが求められます。

さらに組織の要となるサブマネージャーは、現場の最前線から一歩視座を上げ、Unit（部署）単位の目線で物事を捉える役割を担います。チーム全体の成果に責任を持ち、シニア層の成長支援や研修カリキュラムのブラッシュアップなど、アクトビの未来を創るアクションが求められます。

最終段階のマネージャーは、より経営に近い視点が求められるポジションです。売上、組織管理、顧客折衝まで幅広い責任を負うUnitマネージャーと、技術選定の判断や新技術の組織への浸透を担うエンジニアリングマネージャーの二つの役割が存在します。共通して求められるのは、組織課題に真っ向から向き合う気概であり、部下の成長を真剣に考えるからこそ、表面的な優しさにとらわれず本質的な課題をストレートに伝えられる強さです。

アクトビ・マネージャー陣のキャリア軌跡

「自分の活躍できる場を、自分で定義できるようになる」アクトビにおいて、マネージャーへの道は決して一つではありません。ここでは、異なる背景を持つメンバーの歩みを紹介します。

■経験者入社 コンサルタント／吉川さん

■経験者入社 エンジニア／小池さん

■経験者入社 エンジニア／大橋さん

■経験者入社 エンジニア／大野さん

■経験者入社 デザイナー／和田さん

“正しい成長”の指針となる「ACTBE OS」と成果へのコミット

アクトビでは、社歴や年齢は評価に一切影響しません。また、特定の資格を持っている、特定の技術が使えるといったハードスキルだけで上のレイヤーに上がることもありません。事実、実務未経験で入社し、わずか11ヶ月でシニアへ昇格したメンバーも存在します。彼らが早期に抜擢される背景には、明確な“正しい成長”のプロセスがあります。

“正しい成長”の基準は、常に「ACTBE OS（アクトビオーエス）」という組織の共通言語に基づいています。定性的なマインドセットがなぜ評価ポイントに繋がるのか。それは、マインドセットこそが最も変えがたく、かつ長期的な成果に直結する要素だからです。技術は経験を積めば後から必ずついてきます。しかし、困難に直面した時に「できない理由」を並べるのではなく、「できる方法」を考え抜けるか。アクトビが求めているのは、そうした困難から逃げない覚悟を持った、成果に再現性を持たせられる人材です。

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本質的な成長を促す、アクトビのマネジメントと教育手法

アクトビにおいて、メンバーが圧倒的なスピードで成長していく背景には、組織として大切にしているいくつかのスタンスがあります。

最短でシニアになったメンバーに共通しているのは、プロジェクトが困難な状況に陥った際、誰かに委ねるのではなく「自分でやりきる」という強い意志を持って行動した点です。予定通りに進まない壁にぶつかった時、自らの手で考え抜き、リカバリーを完遂させた泥臭い成功体験こそが最大の評価対象となります。

またアクトビのマネジメントでは、部下に対してただ優しい言葉をかけるだけの関わり方は優しさだとは考えていません。本当にメンバーの成長を願うからこそ、耳の痛い情報であっても、その人のために課題の核心をストレートに伝える。これこそがアクトビの定義する優しさです。目標設定においても、本人の希望だけを鵜呑みにするのではなく、個人の特性や適性を客観的に見定めた上で、その人が最も価値を発揮できる目標をとことんすり合わせます。

教育の頻度やタイミングについても特徴があります。フィードバックを行うべき時は、改まった1on1の時間を設けるのではなく、なるべくMTGの直後など記憶が鮮明なその場で即座にフィードバックを行うことを最も合理的と考えています。時には雑談の中で、あえて新しい技術の話題を振ることでプロとしての情報感度を問うなど、日常のコミュニケーションの中で学習意欲や視座を高める機会を意図的に創出しています。

さいごに、会社は「最高の挑戦機会」を提供する場所

私たちは、メンバーのキャリアに対して手取り足取り教えるようなことはしません。その代わり、個人が圧倒的に成長するために必要な最高の挑戦機会を、現場の最前線で作り続けることを約束しています。

私たちがメンバーに願うのは、アクトビで過ごす時間がプロフェッショナルとしての能力を磨き上げる、濃密な自己研鑽の期間であってほしいということです。困難から逃げず、変化に適応し、現実の課題を具体的な行動で解決できる人になってほしい。

アクトビでの日々を全力で走り抜いた時、あなたはどこの環境に行っても通用する、真のプロフェッショナルになっているはずです。挑戦の機会が掴み取れるこの環境を活かし、自らの職域を再定義していきたい。そんな覚悟を持った方からのエントリーを、私たちは心待ちにしています。