みなさんこんにちは！人事部の橘です。

今回は『リクルート』入社後わずか1年で転職しアンビエントナビの人事責任者に就任した社員 市川 大成さんをインタビューしました！

実は弊社社員の上江田さんからリファラルを受けて入社した市川さん。入社を決意するまでにかなり時間がかかったそうですが、悩み抜いた結果アンビエントナビを選んだ理由は何なのか？

ベンチャーに挑戦するのを迷っている方に刺さるインタビューではないかと思います！

個人的には直属の上司なので、是非読んでいただきたいです（笑）

市川 大成（いちかわ たいせい）

人事部 / プレイングマネージャー

新卒では社員数5名のスタートアップに入社。「政治家専門の広告代理店」にて大臣経験者や地方自治体の首長などのプロモーションを担当。入社1年後には執行役員・マネージャーに抜擢され、営業部署の設立や経営戦略に関わる業務に従事。その後、株式会社リクルートに中途入社し、新卒採用媒体リクナビの既存営業を担当。既存資料を最大限活用するためのアポイントの型化を通して部署全体の目標達成に寄与し、四半期特別賞を受賞。その後は、自身だけでなくチーム目標達成のための売り上げ管理を実施し、グループ成績で部署1位の獲得に貢献し四半期準MVPにも輝いた。2023年11月より現職。

リクルート入社後わずか1年でアンビエントナビに再転職した理由

橘 : 改めて、市川さんの経歴と入社までの道のりを教えてください。

市川：前職のリクルートでは新卒採用媒体リクナビの既存営業を担当し、既にリクナビにご掲載いただいている企業への営業活動とカスタマーサクセスをどちらも行う業務に従事していました。同期や上司にも恵まれ、求めれば一定のチャンスがもらえる刺激のある環境だったなと今も感じています。

橘：リクルートにはどうして入社しようと思ったのですか？

市川：転職活動の際に、結論として「人事」が向いているなと思ったんです。対外よりも対内に対するコミュニケーションが得意だったり、昔から「全員が楽しむにはどうしたら良いか？」という考えで生徒会長やリーダー的な役割を行うことが多く、自分自身の中心にはいつも自分よりも仲間やその時所属している組織がありました。なので、僕自身がいい組織を作れるスキルを身に付けたいなと思い、将来はCHROなど人事のスペシャリストになろうと思いました。今思えば思考が直感すぎましたが（笑）

人事を目指すとなると中途の場合人事に類する経験を3年以上積む必要があることがわかったので、リクナビで経験を積むことにしました。しかし、ある時当時のマネージャーとの1on1で「それ、別に人事じゃなくてもうちの組織でもできるんじゃない？」と言われ、ハッとしました。人事はあくまで手段で、僕自身が本当にやりたかったのはどんな職種であるにせよ、自分で一から組織を作ってみたいということに気づいた瞬間でした。

そう考えると、必ずしも人事を目指す必要はないため、リクルートの中でもリクナビの部署にい続ける必要はないなと思うようになりました。

橘：そんな中、何が転職を考える転機となったんですか？

市川：なんとなく悶々としていた日々のある日、「1回オフィス遊びに来てよ」と、先に弊社で働いていた上江田からLINEが来ました。上江田とは同じ大学・学部で大学1年生の頃からの付き合いです。（上江田の記事はこちら）それでオフィスに訪問し、代表の夏目と1時間話したのですが、自分が考えていることや自分の特徴がわずか20分で全て見抜かれてしまいました（笑）ただ、当時はまだリクルートに入社してようやく半年が経った頃だったので、社長の人柄や会社への興味自体は持ったものの転職するつもりは正直ありませんでした。

橘: そうなんですね！そこから実際の決断まではどのような道のりなんですか？

市川：正直、入社を決断するまでに6ヶ月もかかりました（笑）3日間だけお試し入社して実際に働かせてもらったり、会社の野球観戦やBBQなどのイベントにも誘っていただいたりしたのですが、せっかく入社した今のキャリア、そこから描ける可能性のあるキャリアを捨ててすぐにベンチャーに入るのはなかなか勇気が入りました。

ただ、同時に「この会社にかけてみたい」と徐々に感じていたのもまた事実です。今でも心に残っているのは、社長との複数回にもわたる面談です。普通はこんなにゴネていたら途中で諦めると思うのですが、何度も何度も丁寧に誘ってくれました（笑）「人生でこれだけ誘われることはないな」と感じ、本格的に転職も検討し始めました。

橘 : なるほど。最終的な入社の決め手はなんだったんですか？

市川：自分自身で一から組織を作り、自分が共感した人や夢、組織を自分で成長させることができる人間になりたいと思ったのが結論です。リクルートの中でも部署移動などを検討したり社内のさまざまな方と面談をさせてもらったりしましたが、基本昇格などは「待ち」の状態となる状態で20代後半を過ごすのは勿体無いなと思いました。自分が描く理想から逆算すると、ここから5000億円規模を目指す組織づくりを行い、「組織」そのものを今の段階から重視しているアンナビの方が合致するなと感じました。

橘:入社までにもかなり長い道のりがあったんですね！「組織」という観点では、市川さんはアンナビにはどんな特徴があると思いますか？

市川：「いい人をつくって、いい会社をつくる」という弊社の経営理念に全てが表れていると思います。同時に、IQよりもEQ（心の知能指数）を重要視する傾向があるのですが、ここでいう「EQ」「いい人」とは単純に「優しい人」「性格のいい人」ではありません。

「いい人」を体現するための14の言葉から成る「アンナビドリブン」というものが実際にあるのですが、例えば、「他人のものさしで他人を見る」「雨が降っても自分のせい」というフレーズがあります。前者は「常に相手の視点で物事を考える」ということで、社内に向けても上司でも部下でも、社外のクライアントさんでも、ひいては家族でさえも相手の価値観に寄り添って考えられれば多大に理解でき、円滑な人間関係を築き、より相手のための行動を取ることができる。後者は、例え雨が降ったとしても自分のせいだと思うくらいに物事を自分ごと化し、たとえ壁にぶつかっても他人のせいではなく自己を省みよう、という意味です。

このように、何が「いい人」なのかがかなり詳細に具体化されているためベンチャーに抜けがちな組織文化という礎が色濃く根付いており、今後の成長のための準備が既に整っているなと感じています。

↑アポイントをしている様子です。(笑)

営業から人事プレイングマネージャーになってからの仕事とは

橘：まずは現在人事として重きを置いていることから伺っても良いですか？

市川：とにかく予実を合わせることにこだわっていきたいなと思っています！

営業部署であれば契約件数、運用部署であればチャーンレート（解約率）が現在弊社ではKGIに置かれていますが、人事では「組織構成人数」をKGIに置いています。これはなぜかというと、単純なのですが組織を構成する人数が急に減ってしまうとそれだけで各部署の目標達成に支障をきたし、会社全体の予実が合わなくなるためです。例えば休職や突然の離職が起こったりすると当たり前の話ですが予実が合わなくなるため社内人事にも同時に力を入れていきます。

ただ、一般的には調達して会社の成長を追い求めるスタートアップが多い中、弊社の場合は最初の3年間で礎になる「自慢のメンバー」「自慢のカルチャー」を固めたため、現在も離職率が低い状態にあります。そのため、今後は採用に注力をしていきます。10年後に時価総額1000億円を目指すところから逆算し、採用にドライブをかけていきます。

橘：採用に力を入れていくんですね！それはなぜですか？もう少し具体的に聞いても良いでしょうか？

市川：まず前提として、10年後に時価総額1000億円に行くことを目標にしています。

そのための重要指標としてRule of X（特に成長率）、バーンマルチプルがあり、そして結論はユニットエコノミクスを上昇させる。弊社はそもそもコンパウンドスタートアップで、これまでの主幹事業であったSNSマーケティングからSaaS企業に今まさに生まれ変わっていっています。

その背景をベースにお伝えすると、営業部署ではCACを下げるために平均契約件数を上げる。そしてそこからLTVを上昇させるべく複数プロダクトを新規段階から導入してもらう。運用部署ではLTV上昇のためにまずはチャーンレートを下げて極限まで解約を防ぐ。そしてさらにそこからLTVを上昇させるために、複数プロダクトを導入してもらい、契約期間そのものを伸ばす。

そういった形で未来が進んでいくと、営業部署では誰でも売ることのできる再現性のある仕組みが整い、運用部署ではチャーンを防げる為、どんどんクライアント数が増えていきます。

そのため、営業部署では単純に人を一定量増やすことで更なる会社の成長につながり、運用部署ではクライアント数が上昇するため、顧客担当を担ういわゆるコンサルタントの数が必要不可欠となります。

逆に言えば、営業マンを増やせなければ会社の売り上げ増加はなく、コンサルタントが増えなければ1コンサルタントあたりの担当クライアント数も増えてしまうため、健全なサービス運営や+αのアップセル提案ができなくなります。

また、10年後時価総額1000億円の際には従業員は1000人の想定です。今から採用させてもらう方は、その1000人をマネジメントする最初の100人です。だからこそ、ただ単純に人を増やせばいいというわけではなく、全ての人に幹部候補としての期待的役割をかけて誠実にオファーを出させていただきたいと思っています。直近数年の採用が10年後の未来を決めると言っても過言ではありません。新しく入っていただく方にはもれなく全員、「自分がアンナビの時価総額を上げる」といった気持ちで入社していただきたいなと思います。

橘：なるほど...確かに考えてみると改めて採用の大切さがわかりますね.....具体的にどういった形で採用目標を達成していくんですか？

市川：結論としては、KGI（組織構成人数）を達成するためのKPIからさらにもう1段階ブレイクダウンした「KDI」と言うところまでとにかくこだわって確実に目標を達成します。KDI=Key Do Indicator、つまり日々「Do」=「行う」ことまで数値化して追っていくと言う意味です。

採用で言えば、面談数はもちろんのこと、スカウト媒体であればスカウト送信数などのそもそもの連絡数まで目標を数値化して日々の進捗率が合っているかにこだわっていきます。

一般的にはKPIまでを定め、あとは比較的自由裁量の場合も多いとは思うのですが、弊社の場合は10年で時価総額1000億円、その後は「100年後を代表する企業になる」=時価総額5000億円を掲げているため、この規模に確実に到達するために再現性のある目標達成をすべく、1つ1つのKDIの達成率まで細かく追うスタイルとなっています。

また、特に注力したいポイントとしてはリファラル採用を挙げています。先ほど紹介させていただいたように弊社の経営理念は「いい人をつくって、いい会社をつくる」となっており、アンナビドリブン14が「いい人」を体現しています。ここまでカルチャーや求める人物像にこだわっているからこそマッチする可能性の高いリファラルには力を入れていきます。

橘：リファラル採用...よく聞きますが何がアンナビには合っているのかもう少し聞いてもいいですか？

市川：少し話は変わるのですが、弊社では「ワークライフハーモニー」を大事にしています。これはアンナビドリブン14の1つでもあります。

簡単に言えば、「ワークとライフがうまく共存してより相乗効果になる」という意味なのですが、仕事と人生（プライベート）のバランスを取るのではなく、いわば「仕事と人生が互いに相乗効果を生むような時間を過ごす」会社を目指しています。さらに、「競争して共創する」という文化もあります。互いに競争し合いながらもポジションに固執せずともに会社を創っていく、互いを高め合いながらその高め合いによって会社を成長させるということを目指しています。

そして、「ワークライフハーモニー」「競争して共創する」この2つのベースとなる人間関係をより濃くするために、リファラル採用が必要だと考えています。

つまり、仕事を通して互いに良い影響を及ぼし、高めあうことで成長する会社であり続けるために、カルチャーマッチしやすい＆弊社の定める「いい人」という基準に当てはまる確率が高い「リファラル」でも多めに採用をしていきたいということになります。

また、もっというのであれば「自分より優秀な人を採用する」という考え方も大事にしていきたいと思っています。自分より優秀な人材が入ってこなければ、さらなる自分の人生の充実も会社の成長もない。「自分より優秀な人がいる」「自分より優秀な人が来る！」とわかっているからこそ日々成長を止めない、慢心しない自分でいられるのは間違いないと思います。自分より優秀な人が入る結果、究極の「競争して共創する」文化が生まれ、色濃い「ワークライフハーモニー」になり、会社も成長し続けることができます。だからこそ、リファラルの比率も多めに「自分より優秀な人」「いい人」を採用し続けていきたいですね。

今後は、どんなキャリアを歩んでいきたいですか？

橘：最後に、アンナビではどんなキャリアを歩みたいと思っていますか？

市川：まずはCHROを目指していきたいなと思いますが、最終的にはCOOになりたいなと思っています。正直なところ、僕はトップというよりはNo2の方が自分では向いていると感じています。「自分自身の力でこれを絶対叶えたい」という目標は今の所ありません。ただその代わりに、オールラウンド力が一定あり、誰かの意見の本質を掴んでわかりやすく言語化する、粘り強く実行することは自分自身でも得意だと思うのでトップを支える最強の「懐刀」を目指しています。

橘：懐刀ですか（笑）

市川：そうです。伝わらないかもしれませんが、織田信長でいう森蘭丸みたいな存在です（笑）トップから絶大な信頼を得ている影のリーダーという感じですね。どんな時も誰よりも会社の可能性を信じ、会社の命運を左右する仕事を任され、社長が不在時でも会社を動かすことができるNo2としてのリーダーを目指しています。

橘：それはとても心強いです！

市川：ありがとうございます！アンナビではこれから急成長フェーズに入るにも関わらず、現在CxOがほぼ決まっていません。だからこそ、弊社のポリシーにもあるように1人1人が「競争して共創」し合いながら互いを高め合っていく必要があります。

直近では、7:3の組織を作っていきたいなと思っています。2:6:2の法則のように、意欲的に働く2割、普通に働く6割、怠け者の2割ではなく、頑張っていて結果が出ている7割と結果は出てないが頑張っている3割の組織を目指します。

そうすることで、「競争して共創」が高い純度で実現でき、組織全体で会社の成長を支える会社になることができると思っています。

橘：どこまでも組織思いですね！私自身も大変参考になりました。ありがとうございました！