人を大事にする組織づくりへの至誠　〜経営と人事を渡り歩いたHRが、頑張る人を組織で支えるために築く基盤〜

こんにちは！コントレア株式会社のMedicalチームでインターンをしているMinorinです。
コントレアメンバー一人ひとりの歩みを紐解くインタビュー連載。ついに最終回となる第5回は、旅館での住み込みや障害者支援、そして起業と、異色のキャリアを渡り歩き、現在は専門役員VPoHRとして組織の舵取りを担うNishioさんです。
「人を大事にする」というポリシーを、いかにして揺るぎない組織の土壌へと昇華させてきたのか。人が良いと言われるコントレアの組織形成術を伺いました。
ぜひ最後までお付き合いください！

まずこれまでの経歴を教えてください。
　私のキャリアは、高校卒業後に群馬県の草津温泉にある旅館で住み込みで働いたところから始まっています。最初は掃除や洗濯、布団敷きから始まり、接客も担当しましたが、接客が本当に苦手で（笑）。ただ、旅館のスタッフの中では少しだけパソコンが使えたので、物品管理などをエクセルで仕組み化したんです。すると「自分ができることで仕事が創出される」という感覚が芽生え、少しずつバックオフィスや総務のような役割を担うようになりました。
　その後、大学に進学し、障害者の方々が働くカフェの運営を支援する学生団体を立ち上げました。当時はまだ自分自身に「これがやりたい」という強い想いはなかったのですが、障害者の方々の課題に真っ向から向き合っている人たちを、横で見ていて心から尊敬していて「この人たちが報われてほしい」と感じていました。しかし、そこから事業として継続をしようと考えると稼ぐ手段を思うように作れず、悔しい思いをしました。良いことを成し遂げるには、事業を動かす「お金」の知識と、組織を作る「能力」が不可欠だと痛感した瞬間でした。今でもその会社を続けてくれている仲間には感謝をしています。
　そこからは「組織・お金」を軸に、就職活動を行い、まず人材業界に進みました。新卒で経営企画を経験し、その後、WEBマーケティング会社で人事部門の立ち上げを経験し、さらにエンタメ業界で人事全般を担いました。
　そもそも自分の中にはずっと「早く力をつけなければ」という強烈な焦りがありました。人の倍働けば、人より早く意思決定に関われるだろうと考え、3社を経験する中で役職は上がっていきましたが、それでも経営の意思決定ができ、想いを持って起業した人を支えられる存在になるにはまだ遠いと感じていました。その差を一気に縮めるためには、一度自分で事業を作る経験をした方が説得力があると考え、4年目に起業を決意しました。
　起業では、社会的に良いサービスをお金にすることに向き合いました。60〜80個のアイデアを出し、そのうち10個ほどを実際に試し、最終的にいくつかをお金になる事業として黒字化させました。けれど、いざ収益が安定し始めたとき、ふと「何のために頑張るんだっけ？」と立ち止まってしまったんです。自分には事業を大きくしたい野望も、いずれかのドメインに骨を埋める覚悟もありませんでした。そんなタイミングで出会ったのが、コントレアの代表である川端さんでした。
　最初はお手伝いという形で関わり始めたのですが、1週間ほど経った頃、エンジニアのメンバーが自ら病院の現場に足を運び、そこで得たリアルな知見を社内にシェアしながらものづくりをしている姿を見て、衝撃を受けました。現場に寄り添ったものづくりをするエンジニアチームを見て、「この人たちは、本当に医療の課題を変えられるかもしれない」と感じました。そう直感したと同時に、「真っ当に向き合っている人が、報われる社会であってほしい」という自分の原点に対して、寄与したいと思い正社員として入社を決意しました。


草津の旅館での仕組み化や、その後の障害者支援など、目の前の課題を解決する原動力はどこにあるのでしょうか？
　根本にあるのは、「せっかく頑張っている人たちが、報われない姿を見たくない」という想いかもしれません。
　旅館で一生懸命働いているのに、手書きの発注ミスで苦労をしている人たち。社会を良くしようと自分を犠牲にしてまで動いているのに、組織やお金の問題で挫折してしまう起業家。良いことに向き合っていて頑張っているのに上手くいかない、ということをあまり見たくないんです。
　私自身はもともと怠け者ですし、環境に恵まれているのに頑張らなかった時期もあるので、「自分をどうにかしたい」という欲はあまりありません。でも、厳しい環境の中でも「より良くしたい」と頑張る人たちが、その想いを阻害されずに形にできる社会であってほしい、そのための手助けをしたい、というのが私の根底にあるマインドですね。

新卒から一貫して人事や組織に携わっていますが、そこにこだわり続ける理由は何でしょうか？
　実は父が経営者だったのですが、組織づくりで苦労する姿を間近で見てきました。また、大学時代の活動を通じても、良い志があっても人間関係かお金のどちらかで躓いて解散してしまうチームをたくさん見てきたんです。逆に言えば、組織づくりとお金の流れさえカバーできれば、その人の「やりたいこと」が叶う確率はグッと上がるはず。そこを支えられる人間になれば、社会に対して大きなインパクトを残そうとしている誰かの、一番の助けになれるんじゃないか。そう思ったのが、私が人事・経営企画という領域に身を置き続ける一番大きな理由です。

医療従事者の頑張りが報われるように

コントレアにジョインする前、医療業界に対してどのようなイメージを持っていましたか？
　病院という場所が、ずっと怖いと思っていました。病院の現場っていつ行ってもピリピリしているように感じていて。家族のお見舞いに行ったときも、自分が骨折して通院したときも、医療従事者の方々が隠しきれないほど忙しそうなのが伝わってきました。病院に行くと、「自分が行かなければ、この人たちは5分でも休めたかもしれない。僕が来ることで休みを奪ってしまって、本当にすみません」という申し訳なさを感じていました。わからないことだらけの難しい世界で、イライラしながら喋る人たちがたくさんいる場所、というイメージが拭えませんでした。
　コントレアで働いていても、自分は社内で断トツでダメな患者の気持ちがわかる、彼らに最も近い存在だという自負があります。コンとレアは医療出身者が多いですし、非医療者であっても医療リテラシーが高い人が多いです。でも、世の中の患者さんって、もっと自分の体に無頓着な人の方が多いはずなんですよ。そうしたリテラシーが高くない側の視点を持ち続けながら、向き合っています。

コントレア入社後の今、医療現場はどう見えていますか？
　医療現場を見るたびに、「どうすれば、この人たちが本当に報われるんだろうか」ということをずっと考えています。医療の現場は緊急性が高く、命に直結する場所です。精神を削り、夜勤を含めて生活リズムも家族との時間も犠牲にしながら働いている。それなのに、それだけの重責や負担に見合うだけの報酬や環境が十分に整っているとは言い難い。これは介護や福祉の世界すべてに言えることかもしれませんが、この状況には何とも言えないもどかしさを感じます。
　医療従事者は、本来「人の命を救いたい」という、尊い意思決定をしてその職を選んだはずです。それなのに、過酷な環境のせいで、現場でトゲトゲしてしまったり、余裕をなくして嫌な人になってしまわざるを得ない状況が生まれている。そこに僕は強い悲しみを感じるし、ここをどうにか変えなければいけない、と強く思っています。
　医療現場の方々も、僕がこれまで見てきた「誰かのために頑張っている人たち」と何ら変わりはありません。だからこそ、自分の不変のポリシーである「頑張っている人が報われるように」という想いが、より強く医療現場に向いています。

フェーズが変わっても、誰も置き去りにしない

社員一桁時代から今現在にかけて、どのように今のコントレアの組織が形成されてきたのでしょうか？
　私が頭を悩ませながら向き合ってきたのは、「その時々で変わる良い組織の定義とどう対峙するか」ということでした。
　まず、社員一桁時代は、こうやったら成果が出るという教科書がどこにも存在しませんでした。実際、目に見える成果や売上としてはなかなか返ってこず、、光の見えないトンネルの中を進んでいるような感覚でした。そんな時期に、粛々と動き続け、次の価値に繋げるサイクルを回せるのはどういう人なのかということを考えながら組織を作っていました。
　そこから次第に売上が立ち始め、会社が大きくなっていくにつれて、組織の課題は再現性へと移っていき、新しいスキルを持った人たちが加わってきました。その時に私が一番注力したのは、新しく入った人の知見が生きるのはもちろん、前からいるメンバーもそれまで培ってきた想いや知見を大切にしながら、少しずつ変化し、活躍し続けられる状態をどう作るか、という点です。多くのスタートアップが経験するフェーズが変わると人が入れ替わるという現象を、コントレアでは起こしたくないと考えていました。

痛みに寄り添える組織こそが良いサービスを創る

新しいメンバーが増えても、コントレアには初期からの文化が色濃く残っていると感じます。文化を継承するために、意識されていることはありますか？
　今のコントレアの雰囲気が好きな人に入ってもらっています。組織の雰囲気というのは、そこにいる人にとって居心地が悪ければ、壊されるか、あるいはその人が去るかの二択になります。だからこそ採用の段階で、今のこの空気感のまま事業を伸ばしていくことにロマンを感じてくれるかどうかを、採用の観点では意識しています。ただ、「いい人が多い会社で働きたい」というのは、実は誰でも思うことなんですよね。でも、それが「優しい人たちに囲まれて、自分を認めてほしい」という受動的な動機なのか。それとも、自分自身が周りを大切にする主体性を持っているのか。哲学的な言い方になりますが、その人自身がどう「在る」かが大事だと思ってみています。
　世の中には「たとえ人が傷つけ合ったとしても、数字が伸びればそれが正義だ」という考え方もありますし、それが心地よい人たちもいるでしょう。でも、僕らが向き合っているのは、痛みの中にいる患者さんや、身を削って働く医療従事者の方々です。その痛みに寄り添ったサービスを作るには、組織自体も痛みに寄り添える人たちの集まりである方が、より良いものが作れる可能性が高いと信じています。
　入社後の工夫としては、経営陣がいかにこの文化を大事にしているかを、あの手この手でどう伝えるかということです。忙しくなればなるほど、人は目の前の達成や成果に追われて本質を見失いがちです。だからこそ、「医療に関わるすべての人に安心を」というミッションに対して、一番純粋でいられる組織でありたいという想いを、何度も言葉にするようにしています。

人が育つ組織をデザインする上で、こだわっている点や具体的な施策はありますか？
　具体的な施策として、社員が10人の頃から評価制度を導入しました。これには2つの理由があります。
　一つは、評価制度自体をブラッシュアップし続けるためです。制度は一度作って終わりではなく、コントレアのカルチャーや事業の状況に合っているかを3ヶ月おきに見直すべきものです。「自分たちが正しく評価されていない」と感じるなら、制度そのものを変えるべきなので、人数が少ないうちから導入した方が改善のサイクルを回しやすく、より良いものを作り上げられると考えました。
　もう一つは、正しいフィードバックができる環境を作るためです。なんとなくの感覚で評価を決めるのではなく、明確な基準点に対して「何が足りていて、何が足りないのか」を適宜話し合える場を作る。それによって、古くからいるメンバーも含めてしっかりと足腰を鍛え、会社に残り続けて正しくスキルを伸ばしていける状態にしたいという狙いがありました。
　研修制度についても、早い段階から内製化にこだわってきました。「こういう人にいてほしい」という願いを一番強く持っているのは経営陣です。人は勝手には育ちません。それならば、自分たちで研修をデザインし、時間を割いて、知恵を絞ってコンテンツを生み出す。そのプロセスそのものに価値があると信じています。
　本来、採用というのは経営陣のリソースを空け、より中長期的な意思決定に集中するために行うものです。しかし、「これであれもこれも投げられるから楽ができる」という自分たちが楽をするためだけの意思決定はしてはいけないと思っています。メンバーは経営陣の動きをよく見ています。私たちが楽をしようとすれば、それは必ず伝わりますし、「なぜ自分たちだけが大変な思いをしなければならないのか」と不満が出るのは当然です。人や組織に関することにおいて、経営陣が楽をするためではない意思決定をし続けることは、地味ですがこだわっているポイントかもしれません。
　人的資本開示、各種研修制度、文化浸透委員会などカルチャー形成を担うような具体的な施策も色々とありますが、それらはすべてベースとなる思想の延長線上にあるものだと考えています。

「人を大事にする」という、難解な医療ドメインの攻略法

これまでの施策や組織形成は、Nishioさんの過去の経験を活かされているのでしょうか。それとも、コントレア独自の試行錯誤なのでしょうか？
　 結論から言うと、その両方です。これまでのキャリアで、様々な組織の方針やその方針に合わせた最適な組織の作り方を見てきました。ただ、前提として、組織は常に絶対解はなく、会社の置かれた環境や市場に適したベストを作り、そこに合う人とやるしかないということです。今までの経験で学んだ引き出しを使いながら、「この施策はコントレアに合うか、合わないか」を判断しています。
コントレア独自の施策としては、私たちが向き合っている医療という領域は、今日明日で何かが劇的に変わる世界ではありません。AIがどれだけ発達しても、現場では今日も手術が行われ、患者さんへのケアが続けられています。この変わりづらい現場で、数年後に大きな変化を起こそうと思えば、経営には中長期的な視点が不可欠です。私たちは今すぐ目先の売上を最大化することよりも、将来どれだけ大きな社会的なインパクトを残せるかを最優先にしています。そのゲームのルールに合わせた組織を作らなければなりません。

医療というドメインならではの、組織づくりの難しさはどこにありますか？
　医療現場の構造は非常に複雑で、そのゲームルールを理解するだけでも時間がかかります。他業界でトップクラスに活躍してきた人であっても、入社して1〜2ヶ月ですぐに結果が出せるほど甘い世界ではありません。
　ある病院では、最初の接触から1年以上の月日をかけてようやく売上が立ちました。それほど難易度が高く、時間のかかるビジネスにおいて、せっかくナレッジを蓄積した人が辞めてしまったら、会社としては大損失です。つまり、コントレアにとって人を大事にすることは、単なる精神論だけではなく、経営上の合理性もあります。他の会社と比べてコントレアでは人を大事にしないと、そもそも事業として成立する確率が低いんです。
　良い組織の定義は人それぞれですが、私はミッションに一番早く、高くたどり着ける組織こそが良い組織だと思っています。そしてコントレアがそこにたどり着くための最善の方法は、人がぐるぐる回転するパワープレイではなく、じっくりと腰を据えて、この難解な課題に向き合い続けてくれる人を増やすこと。そこに全振りしているのが、私たちの組織づくりのポイントですね。

今後、コントレアがさらに拡大していくフェーズにおいて、どのような組織を作っていきたいと考えていますか？
　大前提として、「良いサービスを作るには、良い人の集まりでなければ説得力がない」という根底の考えは変わりません。その上で目指したいのは、働いているメンバーが、友人や家族に対して「誇りを持てる会社」にすることです。
　そのためには、個々人が自律的に考え挑戦し、「このサービスを医療従事者や患者さんにもっと届けたい、より良いサービスにしたい」という個人の衝動と深い思考が必要です。誰かの生活を少しでも良くしていることに思いを馳せながら自分で動ける。タスクを超えて個人がより良くするために一歩意思決定ができる環境を社内でもっと作りたいし、そういう人を仲間に入れながら、よりミッションに近づける良い組織を作りたいと考えています。
　また、どのタイミングで入社した人であっても、後から振り返ったときに「あのタイミングで、コントレアに入ってラッキーだったな」と全員に思ってもらえるような会社にしたいですね。

「誰かの生活を良くすることに思いを馳せる」ために、具体的に意識されていることはありますか？
　現場に行くことはもちろん大切で、これから組織が大きくなっても現場を見る観点は大事にしてほしいと思っています。
　 私はもともと医療から遠いところにいましたが、今振り返って言語化すると、医療に対して「近いか遠いか」ではなく、「目を逸らすか逸らさないか」の選択肢しかなかったんだと思います。目を逸らしている人たちは、自分が医療と深く関わる番が来るまでは、怖いから知らないふり、遠いふりをしていたいんですよ。がんの父にそばで寄り添っていた母を見ていて気づいたのは、人は「何もできないこと、何もわからないこと」が一番怖いんだということです。だからこそ、人は医療から目を逸らしてしまいます。でも、私たちは全員、医療に関わって生まれてきて、先祖たちもみんな医療に関わって亡くなっていったはずです。知らないふりをするのをやめて、自分も他人も含めた「人の人生」に丸ごと向き合う覚悟を持つことで、医療に関わることへの想像力は一気に豊かになると考えています。

「全うした」と思える最期のために

Nishioさんがコントレアを通じて想像したい医療の未来は何でしょうか？
　コントレアはミッションとして「医療にかかわる全ての人に安心を。」と掲げていますが、安心とは何だろうとずっと考えてきました。自分の家族や友人を思い浮かべても、何があれば彼らは安心できたのか、その答えを出すのは本当に難しいと感じています。人によって医療リテラシーも違えば、何に恐怖を感じるかもバラバラですから。
　最近、私は言葉を変えて、「全うする」という概念で捉えるようになりました。「全うする」とは、その時間における個人の感情が、満たされている状態のことです。医療に関わるすべての人に、この「全うする」という充足感を持ってほしい、それが私の願いです。医療従事者の方々にも、いつか人生の最後の日が訪れます。その時に、「自分の人生は大変で、辛いだけの時間だった」なんて、思ってほしくないんです。たくさんの命を救い、人に寄り添ってきた自分の仕事を、誇りに思って最後まで生きてほしい。一方で、医療を受ける患者さん側も、最期の医療体験が悪かったせいで「人生辛かったな」と思ってほしくないですね。
　医療が介在することで、まず第一に個人の人生が阻害されないこと。そして第二に、「全うしたな」という充足感がより高まること。そんな状態が良い医療の未来なのではないかと考えています。


今後どのような方にコントレアへ来てほしいですか？
　個人的には「社会を少しずつ良くしている」という手触り感を持ちたい人に来てほしいと思っています。よく、会社の規模が大きくなると現場の手触り感が失われるのではないか、と言われますが、課題に対する向き合い方として、どれだけ組織が大きくなっても、我々はその先には常に患者さんがいて、医療従事者がいます。自分たちが生み出すサービスが、誰かの命や生活に直結しているという手触り感を大切にできる人であれば、きっと医療の未来をもっと良くしていけるはずだと信じています。
　そのためのアプローチとして、家族や友人、そして何より一緒に働く仲間を大切にできる人と一緒に働きたいです。


今回で「コントレアメンバー一人ひとりの歩みを紐解くインタビュー連載」最終回になります。最後に、第一回でインタビューさせていただいた、Kawakatsuさんの他己紹介をお願いします！
　Kawakatsuさんは、コントレアの象徴だと思っています。組織や事業の未来について聞かれれば、誰だって多少は遠くの未来の話や良いことを言えるものです。でも、目の前が忙しくなっていくと、普通はそれどころではなくなっていきます。そんな中、Kawakatsuさんは誰よりも現場に出て、一番長く医療現場と対峙し続けているにもかかわらず、頭の中はずっと、代表のKawabataさんと同じように「一番遠くの未来」を見ているんです。
　この会社にはKawabataさんと並んで二人の経営者がいると思っています。一番現場に近い経営者はKawakatsuさんであり、一番現場を俯瞰で見ている経営者がKawabataさん。僕はその二人の経営者の間を往来しながら組織をつくっているという感覚なんです。Kawabataさんがやりたいことの魂を、現場で具現化している存在。それがKawakatsuさんなのだと思っています。

編集後記
最後までお読みいただき、本当にありがとうございました。
私がコントレアでインターンをしていて一番に感じるのは、皆さんの人の良さです。痛みに寄り添える人たちが集まり、常に患者さんの視点を忘れないプロダクトを作っている。だからこそ、組織の内側にもその優しさが波及し、互いを尊重し合える文化が根付いているのだと思います。

全5回にわたるインタビュー連載、いかがでしたでしょうか。 メンバーそれぞれの「個人・コントレア・医療」が交差するストーリーに焦点を当ててお届けしてきました。この連載を通じて、コントレアという組織の体温や、ここで働くことの輪郭が、読者の皆様に少しでもリアルに伝わっていれば幸いです。