“洗練”の裏側をハックせよ。世界1000店舗を目指す2050 coffee 事業開発の最前線

京都から世界へ、スペシャルティコーヒーの文化を広げるKurasu。そのKurasuが手がける次世代コーヒーブランド「2050 coffee」は今、ミニマルでスタイリッシュな店舗空間や最先端のタップコーヒー等で、グローバル市場から注目を集めています。

そんな2050 coffeeで現在進んでいるのは、世界1000店舗展開を見据えた壮大な「仕組み化」への挑戦です。そこには、単なるカフェ運営の枠を超えてテクノロジーとビジネスの力でコーヒー産業の未来をアップデートしていく、エキサイティングな事業開発の現場があります。

「表向きは洗練されたブランドに見えるかもしれませんが、グローバルに事業をスケールするための裏側の基盤創りは、まだ『0.5』のカオス状態です」

そう笑いながら、しかし確かな熱量を持って語るのは、事業責任者のTaiga Osaki。新卒でグローバル広告テック企業に入社し、インド駐在での企業統合というタフな環境を生き抜いてきた彼が、なぜ今、コーヒーの未来を変える挑戦に身を投じているのか。インドでの強烈な原体験とKurasuへの参画理由、急成長する事業のリアル、そして今後の展望まで、等身大の言葉で語ってもらいました。

「雨が降ったから遅刻」異文化環境で働く面白さを知ったインド時代

ーーTaigaさんは前職のAnyMind Group時代、インドに駐在されていたそうですね。当時のことを教えてください。

前職はグローバル広告テック企業でした。新卒で入社し、大手メディア向けの広告事業をゼロから立ち上げる経験をさせてもらった後、インド拠点へ赴任しました。

インドでのミッションは、買収した現地企業の統合フェーズを担うことだったのですが、正直に言うと、綺麗に一つのエピソードとしてまとめるのが難しいくらい、毎日がカオスでした（笑）。

駐在先の組織は約120名規模で、ローカルインド企業のインド人メンバーという環境の中、日本人駐在員は自分を含めて2名のみという体制でした。インド市場に加えて中東エリアを管轄し、ローカルチームと連携しながら、主に日系企業・現地企業に対してデジタルを軸にしたブランド成長戦略や市場展開を推進していました。

一番難しかったのは、日本とインドで仕事の前提が全く違うことでした。日本だと、期限を守る、決めたことをやる、進捗を共有する、会議で決まったことを次回までに進める、というのはほぼ当たり前のルールだと思います。でもインドでは、その前提が全然違いました。

たとえば、こちらとしては「この日までにこの資料を作ろう」と合意したつもりでも、当日になって何も進んでいないことがある。最初は「なんで進んでないの？」と思うんですけど、彼らの中では別の優先順位があったり、そもそもその仕事の重要度がこちらと同じように認識されていなかったりするんです。

遅刻ひとつ取っても、価値観の違いを感じました。たとえば、遅れてきた理由を聞くと「雨が降っていたから」と言われることがある。日本の感覚だと、「雨が降るなら早く出発すればいい」という話になると思うんですけど、現地では少し捉え方が違います。雨が降るという事象は自分でコントロールできないことであり、ある意味、神様や自然の領域のことだから仕方ない、という感覚もある。もちろん人によりますが、そういう考え方の違いに触れる場面は多かったです。

そこで日本の感覚だけで「ちゃんと納期を守ってください」と言っても、あまり意味がないんですよね。彼らには彼らの生活があって、家族、宗教、コミュニティ、日々の環境が仕事に大きく影響している。まず相手の価値観や背景を理解しないと、チームは動かないと実感しました。

ーーなるほど。日本のロジックやルールが通用しない環境で、どうやってプロジェクトを進めていったのですか？

インドは日本以上に人間関係がウェットで、社内政治や信頼関係が仕事にかなり影響する国なんです。日本にももちろん「根回し」のような文化はありますが、インドではそれがもっとダイレクトに仕事の進み方に影響しました。

誰が本当の意思決定者なのか、誰に先に話すべきなのか、誰の前でどういう言い方をするべきなのか。そういう目に見えない力学を理解しないと、正しいことを言っていてもプロジェクトが進まない。まず関係性を作ることが非常に大事なんです。

一緒にチャイを飲む、ランチに行く、雑談する、パーティーに参加する。そういう一見仕事ではない時間が、実は仕事を進める上でめちゃくちゃ重要でした。タスクだけ投げても動かないし、正論をぶつけても動かない。「この人と一緒にやる」という信頼関係ができて、初めてプロジェクトが前に進む感覚がありました。このように、カルチャーの差を理解して組織を動かすプロセスがとても面白かったですね。

ーー商習慣も日本とは異なりましたか？

意思決定のスピードが、日本とは全然違いました。特に印象的だったのが商談です。日本だと、商談の場で「一度社内に持ち帰って検討します」というのはよくあることだと思います。でもインドでは、それを言った瞬間にプロジェクトの熱量が落ちることがありました。

たとえば、クライアントの意思決定者が商談に出てきている場では、その場が単なる情報共有ではなく、もう意思決定の場なんです。その場で予算感や実施内容を共有し、次に進めるかどうかを決める。そこでこちらが「確認してから返します」と言うと、相手からすると「じゃあ今決められないんだね」となって、話が一気に止まる感覚がありました。

意思決定者がその場にいるなら、その場で決める。決めたらすぐ動く。PDCAというより、極端に言うと「Do, Do, Do」に近い感覚でした。だから、自分もインドではかなり意識を変えました。その場で判断できることは、その場で判断する。全部を社内に持ち帰るのではなく、どこまでなら自分で決められるのか、事前に準備して商談に出る。意思決定者がいる場では、こちらも意思決定できる状態で臨まないと、プロジェクトが進まないんです。

事業開発は戦略や資料だけでは何も進まない。相手の価値観を理解して、信頼関係を作って、その国やチームの中で実際に人が動ける形に翻訳する。そこまでやって初めて事業が前に進むという、ビジネスの本質的な面白さを叩き込まれました。

海外で痛感した日本の「凄さ」と「課題」がKurasu入社のきっかけに

ーーそこから、なぜ次のフィールドとして「コーヒー産業」、そしてKurasuを選んだのでしょうか？

一つ目の大きな理由は、海外で働く中で、「日本の凄さ」と「日本の課題」の両方を強く感じたことです。

インドで生活していると、1日に何回も停電が起きたり、雨が降ると普通に道路が浸水したり、日本ではあまり起きないことが日常的にあります。そういう環境にいると、日本の電気が安定していること、道路が整っていること、コンビニでいつでも一定品質のものが買えること、物流やサービスが時間通りに動くことが、本当にすごいことなんだと感じました。

でも、その凄さは今の自分たちが作ったものではなく、過去の先人の方々が築いてきたものだと思っています。実際、日本は高度経済成長期に年率10%前後で成長していて、1968年には12%を超える成長率もありました。今、世界でも成長しているインドでさえ6〜7%台なので、当時の日本の成長は本当にすごかったんだと思います。

一方、海外で働く中で、日本企業のグローバルでの立ち位置が相対的に変化していることも感じました。日本は長く世界第2位の経済大国でしたが、近年は中国、ドイツに続き、IMFの見通しではインドにも抜かれ、名目GDPで世界5位圏に入るとされています。日本の立ち位置は確実に変わってきていると感じています。その時に、自分たちの世代は、日本の未来に対して何を残せるんだろうと考えるようになりました。

これから日本が世界で戦うにあたって、昔のように「安く大量に作る」ことで勝つのは難しいと思っています。企業が製造拠点をどこに置くかは、人件費や生産コストに左右されるからです。かつては日本がものづくりで強かった時代がありますが、その後は中国、今はベトナムを含む東南アジアがその位置にいて、その後はインドやアフリカなどにも広がっていく可能性があります。

実際、日系企業でもこの流れは起きていて、JETROの調査でも、ここ5年で生産拠点を移した日系製造業が一定数あり、特に日本や中国からベトナムを中心としたASEANへの移管が目立っています。そう考えると、日本がもう一度「世界の工場」として勝つことを考えるのは難しい。これからの日本にとって重要なのは、商品だけでなく体験も含めた価値を再定義し、ブランドとして世界で戦っていくことなのではないかと思いました。

この考え方に近い事例が、Sonyのテレビ事業です。一時は価格競争や販売台数の勝負で苦戦しましたが、高画質・高音質・体験価値に寄せて、プレミアムなポジションを取りにいった。一方で、直近ではTCLとの合弁会社化も発表されていて、テレビのようなハードウェア領域では、製造力やサプライチェーンまで含めた構造変化が起きています。

だからこそ、日本企業がグローバルで戦うには、量で勝つのか、技術で勝つのか、体験価値で選ばれるのか、そのポジショニングがすごく重要だと思っています。Kurasuや2050 coffeeには、日本発の高付加価値ブランドとして海外で選ばれる可能性を強く感じました。

とてつもなく大きな課題に、世界1000店舗の購買力で挑みたい

ーー日本発の高付加価値ブランドをグローバルへ、という思いですね。ほかに入社の決め手はありましたか？

入社を決めたもう一つの理由は、2050 coffeeが向き合っている課題の大きさです。

2050 coffeeは、ただ店舗を増やすだけのブランドではないと思っています。もちろん、ここ2〜3年は店舗を増やして、ブランドの認知や事業規模を作ることも必要です。購買力を高めるためにも、一定の規模は必要だからです。でも、事業規模の拡大は目的ではなく、あくまで社会課題を解決するための「手段」です。

根本にあるのは、コーヒーの2050年問題です。気候変動によって、2050年までにアラビカ種の栽培適地が大きく減少する可能性がある。これはカフェの話だけではなく、生産者の生活、一次産業の継続性、農園経営、サプライチェーン、そして消費者体験まで全部つながっている課題です。

Kurasu代表のYozoさんと入社前に話した時に印象的だったのは、2050 coffeeを単にスケールさせる事業としてではなく、生産者や一次産業の人たちとどう継続してビジネスを続けていくかという視点で捉えていたことです。そして、Yozoさん自身が「その課題に生涯の時間を使って向き合いたい」と話していたことが、入社の強い決め手になりました。

“Build the Future of Coffee, Together” という言葉も、単にお客様と一緒にブランドを作るという意味だけではなく、コーヒーを作る人たち、生産地、一次産業の人たちと一緒に、未来のコーヒーのインフラを作っていくという意味があると思っています。

今はAIやデジタルの進化がものすごく速い時代ですが、一方で、食べる、飲む、手に取る、おいしいと感じる、そういう実体のある体験の価値はこれからも残り続けると思っています。むしろ、テクノロジーが進化するほど、食や農業のような一次産業の重要性はより高まっていくのではないかと考えています。

実際、近年はIT企業やテクノロジー企業も、農業や食の領域にかなり関わり始めています。たとえばMicrosoftやAWSは、農場データ、衛星データ、センサー、AIを活用して、農業の生産性向上や意思決定支援、サプライチェーン最適化などを支援する取り組みを進めています。

一方で、Dysonのようにもっと直接的に一次産業に入っている企業もあります。Dysonは掃除機や家電の会社というイメージが強いですが、実は2013年に英国で農地を取得して以降、現在では36,000エーカーの農地を持つ、英国最大規模の農業事業の一つとなっています。小麦、じゃがいも、豆類、エネルギー作物、いちごなどを生産しており、家電メーカーの枠を超えて、食の生産領域にまで事業を広げています。

この事例が面白いのは、Dysonが単に「社会貢献」として農業に取り組んでいるのではなく、エンジニアリングや技術の力を使って、食の生産そのものをアップデートしようとしている点です。ロボットや温室、エネルギー循環のような技術を使いながら、一次産業をより効率的で持続可能なものにしようとしている。

2050 coffeeでやろうとしていることも同じです。まずこの2〜3年は、店舗を増やして、ブランドとしての認知を広げて、事業規模・バイイングパワーを作る。そのうえで、生産者とより継続的な関係を作っていく。そして最終的には、コーヒーを作る人たちが継続してビジネスを続けられて、その価値がお客様にもちゃんと伝わり、ブランドとしても事業としても成立する良い循環を作っていきたいと考えています。

日本発の高付加価値ブランドを世界へ広げながら、コーヒー産業の未来という大きな課題に、ビジネスの規模をもって真っ正面から向き合える。これほどエキサイティングな事業開発は他にないと感じています。

表向きは洗練、裏側はまだ「0.5」のカオス

ーー現在の2050 coffeeにおける事業開発の具体的な面白さと難しさはどこにありますか？

2050 coffeeは、最先端のタップコーヒーの導入やスタイリッシュなクリエイティブのおかげで、洗練されたブランドに見えていると思います。実際、JR東海リテイリング・プラスさんとの協業による国内FC店舗展開や、フィリピンへの海外FC進出も進み、ブランドとしての反応も少しずつ見え始めています。一見すると順風満帆なスタートアップに見えるかもしれません。

ただ、事業の裏側は、正直まだ「立ち上がったばかり」の状態です。感覚としては、ようやく「0」から「0.5」くらいまで来たフェーズです。グローバル規模で再現性のある事業にしていくには、まだつくるべきもの、整えるべき部分がかなり多い。

一番大きなハードルは、スケールするためのオペレーションと体験をどう作るかです。2050 coffeeの思想として、誰がオペレーションに立っても、一定の品質・スピード・サービスを提供できる状態を目指しています。人の経験や感覚だけに依存するのではなく、仕組みとしてクオリティを再現できるブランドにしたい。

ただ、それを実現するには、表から見えない裏側の設計がかなり重要になります。具体的には、SOP（標準業務手順書）、トレーニングカリキュラム、品質管理、オープンまでの立ち上げフロー、FCパートナーとのコミュニケーション、商品カテゴリーや価格ルール……そういったものを、誰が見ても分かり、誰が運用しても一定の成果が出る状態まで落とし込む必要があります。

正直、今はまだそのすべてが体系化されているわけではありません。今は僕自身が自ら現場に足を運び、そこで起きている課題を拾いながら、一つずつ仕組みに変えている段階です。

企業規模やその国・地域の商習慣によって求める水準や内容も異なります。国内外でFC展開が本格化している今だからこそ、「属人的に頑張る」カオスなフェーズから脱却し、FCパートナーや現地チームが迷わず運用できる構造をつくっていく必要がある。

ブランドの裏側にあるカオスを整理して、誰でも再現できるオペレーションに変えていくこと。ブランドの世界観を、現場で運用できる仕組みに変えていくこと。そこが今の2050 coffeeで一番重要で、かつ一番面白いフェーズだと思っています。

混沌を楽しみ構造化できる「尖ったメンバー」募集中

ーー現在、事業開発の新メンバーを募集中ですが、新しいメンバーにはどのような活躍を期待していますか？

一言で言えば、「不確実な状況を楽しみ、自ら手を動かして事業をドライブできるプレイングマネージャー」です。指示を待つタイプや、ブランドのスタイリッシュなイメージだけに惹かれて来る方だと、今のフェーズは正直かなりタフに感じると思います。

僕はゼロから新しい取り組みを立ち上げ、最初の推進力をつくることに強みがあるのですが、それを綺麗に体系立てて、スムーズに進行できるよう仕組み化していくことは、僕より得意な人が世の中にたくさんいると思っています。だからこそ今の2050 coffeeには、変化の多い環境を構造化し、事業を次のフェーズへ導いてくださるプロフェッショナルな方に加わっていただきたいんです。

ーーなるほど。Taigaさんと凸凹を埋め合えるような存在ですね。

在庫・物流から店舗のオペレーション、さらには国内外のパートナーシップ開拓までを横断的に俯瞰し、「ここがボトルネックだから、自分が新しい仕組みと事業基盤を創ろう」と、エンジニアリング思考を持ってガリガリ形にできる人です。

属人的なカオスを、誰でも海外で店舗を展開・運営できる「仕組み」へと変換していく。このプロセスを「めちゃくちゃ面白い！」と思える知的好奇心が必要ですね。

それと今の2050 coffeeには、どこか尖った部分がある人、強い個性を持った人が合うと思っています。

僕たちはスタートアップなので、同じビジョンに向かって進みながらも、みんなそれぞれ強いこだわりを持って集まっています。海外出身のスタッフもいますし、文化やバックグラウンドが違うメンバーと一緒に働く中で、自分とは違う考え方に触れることも多いです。そういう違いから学ぶことが多いですし、多様な視点があること自体が、チームの強さになっていると思います。

ーー2050 coffeeの新メンバー候補に向けて、メッセージをお願いします。

僕が最終的に目指しているのは、サプライチェーンに関わるすべての人、生産者からお客様、そして卒業していったスタッフも含めて、全員がフェアに評価され、2050 coffeeやKurasuに関わっていることを誇りに思える状態をつくることです。

最後はシンプルに、一緒に楽しく働ける人と出会いたいですね。生活の大半って仕事がウェイトを占めてると思うので、折角なら同じ目標に向かって、楽しく過ごせる人と働きたいです。

2050 coffeeもまだまだカオスですし、整っていないことも多いです。でも、そういう状況も含めて「いや、おもろいな」って前向きに捉えられる人と一緒にやりたいですね。ちょっと変わってるくらいの人の方が、2050 coffeeのカルチャーには合ってる気がします。この記事を読んで、「なんかおもろそうだな」と思ってくれた人がいたら、ぜひ一緒に働きましょう。

ーーTaigaさん、本日はありがとうございました。最後に、Taigaさんの好きなコーヒーについて教えてください！

実は今までアジアの豆はあまり飲んでこなかったのですが、最近はインドの「Lab CMO」という豆が気に入っています。飲んでみたらすごくワインみたいな味わいで美味しくて。知れば知るほど、コーヒーは本当に奥深くて面白いですね。ビジネスもコーヒーも、この奥深さを一緒に楽しめる方に出会えるのを楽しみにしています。

1000店舗グローバル展開の土台を創る事業開発メンバー募集中！
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