執行役員CFO-管理部の基盤構築から攻めの成長戦略立案を統括

クオレガでは飲食人材特化の採用プラットフォーム「FoodsLabo」、ホテル人材特化の採用プラットフォーム「HotelsLabo」を運営しています。

今回、FoodsLabo、HotelsLaboの事業拡大に伴い、管理部門の中途採用（人事、財務経理、総務など）を強化いたします。

管理部門を管轄する執行役員CFO関の、「管理部の基盤構築から攻めの成長戦略立案を統括」をテーマにインタビューをお届けします！

執行役員 関知紀
2010年あずさ監査法人入社。8年間で東証一部上場企業を含む複数クライアントの監査責任者を務め、米国サンフランシスコでの短期駐在も経験。2017年オイシーズ株式会社に社員番号4番として参画し、管理本部2名体制から組織を立ち上げ、会計システム導入などゼロからの体制構築を遂行。コロナ禍ではファイナンス面で会社存続を支える。7年間で管理部長として経理・財務・経営企画を統括。2025年7月クオレガに執行役員として参画、8月に執行役員CFOに就任し、財務経理、総務、経営企画、内部監査を管掌し、予算管理・KPI設計による経営の意思決定支援と、管理部門DX推進を通じた事業成長加速および管理基盤構築を推進。

公認会計士として ─ あずさ監査法人での8年間

2010年4月、大学卒業と同時にあずさ監査法人に入社しました。配属されたのは国内監査事業部。製造業、物流業、旅行業など、様々な業界のクライアントの会計監査に従事する日々が始まりました。

大学在学中に公認会計士試験に合格したんですが、当時は新卒1年目で右も左もわからない中、最初の数年は本当に必死でした。先輩に怒られながら、クライアントの現場で会計処理の実態を学んで、夜遅くまで監査調書を作って。毎日が勉強の連続でしたね。

入社から数年が経つと、徐々に責任ある立場を任されるようになりました。20代後半には、東証一部上場企業を含む複数のクライアントで現場責任者を務めるまでに成長。監査チームのマネジメント、年間の監査計画策定を担当しました。プロジェクトマネジメントのスキルは、今のCFOとしての仕事にも活きています。

2015年1月、米国サンフランシスコへの短期駐在プログラムに選抜されます。3ヶ月間、現地のKPMGオフィスで勤務し、米国会計基準での監査を経験しました。

サンフランシスコでは、日本と異なる文化・商習慣に触れることで、日本の企業、経済を客観的に見る視点を持てるようになった気がします。ビジネスマンとしての幅が広がる経験をさせてもらいました。

帰国後も順調にキャリアを積み重ねていきましたが、だからこそ「このままでいいのか?」という疑問が大きくなっていきました。

私は新卒のころから一つの組織でキャリアを終えるのではなく、キャリアアップのために転職していくんだろうなとぼんやり考えていました。監査という仕事の重要性は理解しています。でも、自分が本当にやりたいことは、これじゃないんじゃないか、と。

若手経営者の会に参加していたんです。そこで出会った経営者たちと話すうちに、「公認会計士×経営」というキャリアが見えてきました。それがCFOだと。そのために、まずは事業会社で経験を積もう。そう決意したんです」

2017年、20代後半。安定したキャリアを捨て、次のステージへ踏み出す決断をしました。

監査法人からスタートアップへ ─ 20代で決断したキャリアの転換

2017年8月、あずさ監査法人を退職し、オイシーズ株式会社に転職しました。当時20代後半。大きな決断でした。

監査法人での仕事にやりがいがなくなったわけではありません。ただ、自分が本当にやりたいこと──「日本経済に貢献する」というミッションを、監査業務では実現できないと感じたのです。

「自分の会計士としてのキャリアと、日本経済への貢献。この2つを掛け合わせられる場所はどこか、と考えたときに、スタートアップ・ベンチャー企業を成長させることが、間接的に日本への貢献になると思ったんです」

当時から、「1人のサラリーマンでいるより、経営に近いポジションにいたい」という想いがありました。若手経営者の会に参加し、経営者たちとの交流を通じて、「会計士×経営」という自分のキャリアの方向性が見えてきたといいます。

公認会計士という資格と『経営』を掛け合わせたキャリア。それがCFOだと考えるようになりました。そのために、まずは事業会社で経験を積もうと決断したんです。

転職先に選んだのは、PEファンドが投資した飲食企業。監査法人時代の安定とは真逆の、立ち上げフェーズの企業でした。

社員番号4番、管理本部2名からの挑戦 ─ オイシーズ7年間の軌跡

転職当時、入社した時、社員番号は4番でした。社長、管理部長、もう1名に次ぐ、初期メンバーとしての参画です。

「設立後半年。管理本部は、管理部長と自分の2名だけ。本当に何もない状態からのスタートでした」

会社は、PEファンドが飲食事業を買収した直後。買収前は、日常業務以外の会計・管理業務はすべて外部の専門家に業務委託している状況でした。経理規程もシステムも、管理体制も、何一つ整っていなかったのです。

入社1〜2年目は、本当にすべてをゼロから作りました。規程を作って、システムを入れて、人を採用して。でも、管理本部の仕事だけやっていればいいという状況じゃなかったんです

立ち上げフェーズの会社では、管理部門も事業部門も関係ありません。飲食店の行列整理、店舗開発、現場での現金トラブル対応──。管理本部の枠を超えて、あらゆる業務に関わっていきました。

「事業に寄り添う管理部」でありたい、というのは、この時期に強く意識するようになりました。毎月、店長会議に出席して、各店舗の店長と直接話をして。当時はほぼ全店長の顔と名前を把握していましたね。管理部だからといって、オフィスにこもっているだけじゃダメだと思っていました。

徐々に管理体制を整備していく中で、会計システムを入れ替え、グループアカウンティングポリシーを策定し、連結パッケージなどの会計基盤を構築。月次決算は第5営業日、国内外11社の子会社を含む連結決算は第7営業日まで実現しました。

「監査法人時代に『こうあるべき』と外から見ていた管理体制を、実際に自分の手で作り上げていく。これは本当にやりがいがありましたね。上場企業レベルの経理体制を、ゼロから構築できたんです」

さらに、財務・FP&Aの領域では、中期経営計画や予算の策定、進捗管理、日次KPIの設定と見える化のためのBIツール導入も担当しました。

入社3年目、2020年初頭。新型コロナウイルス感染症が拡大し、会社の状況は一変します。

コロナ禍で会社の存続を支えた経理責任者

入社3年目の2020年初頭、新型コロナウイルス感染症が拡大し、飲食業界を直撃しました。緊急事態宣言による休業要請、営業時間の短縮、客足の激減。

それまでは事業成長のための管理体制構築に注力していましたが、コロナで一気に状況が変わりました。会社の成長どころか、存続が危ぶまれる状況になったんです。

経理責任者として、最優先課題は資金繰りの確保でした。店舗の売上が大幅に減少する中、従業員の給与、家賃、仕入代金の支払いは待ってくれません。会社を維持するために、あらゆる手段を尽くしましたね。

さらに、株主であるPEファンドへの定期的な報告も重要な業務でした。経営のプロであるファンドと、事業のプロである社長。その間に立って、財務状況、資金繰り、今後の見通しを正確に伝える橋渡し役を担っていました。

ファンドは投資のプロですから、数字に対する目が厳しいんです。現状の財務状況、資金調達の進捗、キャッシュフローの見通し。すべてをロジカルに説明し、経営判断の材料を提供する。この経験が、CFOとしての基礎を築いてくれたと思います。

厳しい2年間を乗り越え、会社は存続しました。そして徐々に、事業も回復の兆しを見せ始めます。この危機を乗り越えた経験が、経理責任者としての自信と、CFOとしてのキャリアへの確信を深めることになりました。

管理部長の複数オファーを断り選んだクオレガでの「攻めのCFO」

オイシーズで7年間、立ち上げからコロナ禍の危機まで駆け抜けてきました。管理部長として、経理・財務・経営企画を統括し進めてきた。十分にやりきった、という実感がありました。

「30代半ばになって、次のキャリアを考え始めたんです。オイシーズでの経験を活かして、さらにCFOとしてのキャリアを深めたい。そう思って転職活動を始めました」

転職活動では、会計士専門の転職エージェントを利用しました。公認会計士の資格と、管理部長としての実績。この経歴に対して、市場からの反応は正直なところ、予想以上でした。

複数のIT企業からオファーをいただきました。名の知れたスタートアップ、ベンチャー企業からも声がかかって。正直、嬉しかったですね

しかし、オファーの内容を見て、ある共通点に気づきました。ほとんどが「取締役CFOの直下で、管理部長として働く」というポジションだったのです。

「管理部長としての役割は、基本的にディフェンス(守り)なんです。経理を回す、決算を締める、内部統制を整備する。もちろん重要な仕事ですし、自分も得意な領域です。でも、それだけじゃ物足りないと感じたんです」

私が本当にやりたかったのは、ディフェンスだけではありませんでした。新規事業の検討、事業戦略の策定、営業戦略への深い関与──。売上向上に直接貢献する、オフェンス(攻め)の領域にも関わりたい。

自分の強みは、ディフェンス専門じゃなくて、攻撃にも参加できることだと思っていました。前職のオイシーズでも、店長会議に毎月出て、営業戦略の議論に参加したり、マーケティングの実施をしたり。管理本部の枠を超えて動いてきました。次のキャリアでも、それができる環境に行きたかったんです。

そんな中、出会ったのがクオレガでした。

最初にクオレガの話を聞いた時、ポジションが他社とは明らかに違いました。「執行役員CFO」として、経営層の一員になれる。そして、ディフェンスだけでなく、オフェンスにも関与できる役割が提示されたのです。

「攻めのCFO」になれる。それが、クオレガを選んだ一番の理由です。管理部長として裏方に徹するのではなく、CFOとして会社の売上・利益に責任を持つ。M&Aや新規事業の意思決定にも深く関与できる。これこそ、自分がやりたかったことでした。

さらに、クオレガのパーパス「日本の価値を上げる」との親和性も、大きな決め手になりました。幼少期のアイルランドでの経験から抱き続けてきた「日本経済に貢献したい」という想い。それが、クオレガのパーパスと完全に一致していたのです。

「飲食・ホテル業界は、インバウンド復活で成長している日本の主要産業です。その人材課題を解決することは、日本経済全体への貢献に直結する。自分のミッションと、会社のパーパスが重なっていると感じました」

他社からのオファーを断り、2025年7月、クオレガに執行役員として入社しました。複数の選択肢がある中で選んだ道。それは、「攻めのCFO」として、事業成長の最前線に立つという決断でした。

入社半年で見えた、クオレガの成長可能性

2025年7月の入社から約半年。最初に感じたのは、想定以上の役割の広がりでした。

入社当初は経営企画室に配属されて、オフェンス中心の業務を想定していました。でも、8月には財務経理も担当することになって。その後も、組織の変化に伴って担当領域がどんどん広がっていったんです。

当初期待していたオフェンシブな役割に加えて、ディフェンス領域も含めて管理部門全体を統括することに。現在は、財務経理、総務、経営企画、内部監査と、幅広い領域を一人で管掌しています。

正直、想定とは違いました。でも、「状況がどんどん変わるベンチャー企業には慣れています。そんなもん」という感じですね(笑)。前職のオイシーズでも、立ち上げフェーズで何もない状態から組織を作ってきましたから。むしろ、評価されて役割を次々と任されていると、前向きに捉えています。

そして、組織を見て強く感じるのは、クオレガの成長可能性です。

会社が本当に若いんです。新卒比率60%、平均年齢27歳。組織に勢いがあって、メンバーが素直で、これから大きくなっていく可能性をすごく感じています。

特に、若さが持つ「変化への適応力」に注目しています。DXやAIによる社会変化が加速する中、組織の若さは最大のアセットだと考えているんです。

売上はまだまだ伸びる余地があります。インバウンドで成長する飲食・ホテル業界という市場も魅力的です。社長の想いを継ぐ幹部と、それを支えるプロフェッショナル──エンジニア、マーケティング、管理部門のメンバーがしっかりいる。CFOとして、この成長の可能性を最大化していきたいと思っています。

アイルランドで芽生えた「日本に貢献したい」という想い

「日本の価値を上げる」──。その原点は、幼少期に過ごしたアイルランドでの3年間にあります。

3歳から5歳までの3年間、父親の駐在でアイルランドのダブリンで過ごしました。通ったインターナショナル幼稚園には約50名の園児がいましたが、日本人は自分と妹、そしてもう一人だけ。多様な国籍の子どもたちに囲まれた環境で育った経験が、後に「日本を客観的に見る視点」を養うことになりました。

「海外から日本を見る、という経験が本当に大きかったですね。アイルランドだけでなく、その後もアメリカへの短期駐在を経験したりして、日本という国を外から捉える感覚が自然と身についていったんです」

帰国後も、この「外から見た日本」という視点は持ち続けました。大学卒業後、公認会計士として監査法人に入社してからも、「日本経済に貢献したい」という想いは変わりませんでした。

「会計士として働く中で、自分の専門性を活かしながら日本経済に貢献する方法をずっと考え続けていたんです。そこで辿り着いたのが、スタートアップやベンチャー企業の成長を支援することでした。一社一社を大きくしていくことが、間接的に日本経済全体への貢献になる。そう考えたんです。

幼少期の海外経験から生まれた「日本への想い」。それは、キャリアの転換点で一貫して持ち続けてきた、揺るぎない価値観となっています。

経営の意思決定を支える ─ 予算管理と経営企画の役割

クオレガでCFOとして担う役割の中核にあるのが、経営企画と予算管理です。これは単なる数字の管理ではなく、経営の意思決定を支える重要な機能だと考えています。

CFOの仕事は、財務諸表を作ることだけじゃないんです。経営陣の一人として、ファイナンスの観点から意見を述べ、最終的に正しい意思決定をするために、適切な情報を適切なタイミングで提供する。それが本質的な役割だと思っています。

具体的には、中期経営計画の策定、予算策定、そして予実管理。クオレガでは、これらを経営の羅針盤として位置づけ、全社で共有しています。

中期経営計画では、3年後、5年後の会社の姿を描きます。売上目標、利益目標だけでなく、どの事業にどれだけリソースを投下するか、M&Aはいつ実行するか。財務の視点から、実現可能性と成長性のバランスを見極めながら計画を立てていきます。

予算管理も、単に数字を追うだけではありません。各事業部の予算策定に深く関与し、その背景にある戦略を理解した上で、財務的な実現可能性を検証していく。そして、月次での予実管理を通じて、計画と実績のギャップを分析し、必要に応じて軌道修正を提案します。

予算は作って終わりじゃなくて、達成するためのものです。だからこそ、予実管理では単に『未達です』と報告するだけじゃダメで、なぜ未達なのか、どうすれば達成できるのか、を事業部と一緒に考えます。これも『攻めのCFO』としての役割ですね。

さらに重要なのが、KPI設計と経営ダッシュボードの構築です。日次、週次、月次で見るべき数字を定義し、それをリアルタイムで可視化する仕組みを整えています。

売上だけ見ていても経営はできません。各KPIのどこにボトルネックがあるのかを素早く把握して、打ち手を考える。そのためのKPI設計とダッシュボード構築に、今すごく力を入れています。

過去のキャリアで、自らBIツールの導入を経験していたことが、ここで活きています。データドリブンな経営を実現するためには、誰もが数字にアクセスでき、数字をもとに議論できる環境が必要なんです。

取締役会での報告も、CFOとして重要な仕事です。財務状況、予実進捗、キャッシュフロー、リスク要因。これらを経営陣に分かりやすく伝え、意思決定の材料を提供する。ファンドとの橋渡しをしていたオイシーズ時代の経験が、本当に役立っていますね。

経営企画と予算管理。それは、CFOとして経営の意思決定を支え、会社の成長を加速させるための、最も重要な武器だと考えています。

ファイナンスでM&Aと新規事業で、会社の成長エンジンを回す

CFOとして、今後最も力を入れていきたいのが、M&Aと新規事業を通じた成長戦略の実行です。これこそが、「攻めのCFO」として真価を発揮できる領域だと考えています。

現状、クオレガはキャッシュフローが安定していて、大規模な資金調達が必要な状況ではありません。ある意味、CFOが活躍する会社じゃないんです。でも、それは『今は』の話。M&Aや新規事業を本格的に展開するフェーズになったときが、CFOとしての本番だと思っています。

M&Aは、事業を多角化し、成長を加速させるための重要な手段です。飲食・ホテル業界特化で培ったノウハウを、隣接領域に展開していく。そのための買収戦略を、財務の視点から設計していきます。

新規事業においても、CFOの関与は不可欠です。事業計画の財務検証、収益性の見極め、投資判断。数字の裏付けなしに、新規事業は成功しません。

新規事業を始める時、「このビジネスは本当に伸びるのか？既存事業とのシナジーがあるか？」を冷静に見極めるのがCFOの役割です。初期投資、損益分岐点、回収期間。事業部門の熱量と、財務の冷静さ。この両方が必要なんです」

M&Aによる事業多角化、新規事業への投資、そしてそれを支える資金調達。この成長エンジンを回していくことが、CFOとして今後実現したい大きな目標です。

クオレガの壮大なパーパス『日本の価値を上げる』を実現するためには、組織をもっと大きくしていかなければなりません。そのための成長戦略を、CFOとして財務面から支え、実行していく。それが、自分の使命だと思っています。

管理部のDX推進へのこだわり ─ 全体最適の視点で事業に貢献する

CFOとして、管理部門のDX推進にも強くこだわっています。特に注力しているのが、総務領域のDX。ここには、まだまだ改善の余地が大きいと感じています。

管理部は、管理部の仕事をしていればいいわけじゃないんです。どう事業に貢献するか、が一番大事。そのためには、管理業務を効率化して、より本質的な価値提供に時間を使えるようにする必要があります。

オイシーズ時代から、生成AI、Googleスプレッドシート、GAS、RPAなどを積極的に導入し、省力化を推進してきました。ペーパーレス化も当時から取り組んでいたテーマです。

DXを可能な限り推進して、事業部のコンサルティングや戦略立案に時間を使う。これが、事業に寄り添う管理部のあるべき姿だと思っています。

重要なのは、部分最適ではなく全体最適の視点です。管理部門だけが楽になるDXではなく、会社全体の生産性が上がるDXを目指しています。

経営のデータ基盤構築も、今すごく力を入れています。各部門がバラバラにデータを持っているのではなく、全社で統一されたデータ基盤を作る。そうすれば、経営判断のスピードが格段に上がるんです。

管理部門のDXは、単なる効率化ではありません。事業成長を加速させるための、重要な投資だと考えています。

人事、財務経理、総務 ─「ベンチャーを楽しめ次世代の管理部を作る人材」を幅広く募集

クオレガの管理部門は、今まさに拡大フェーズにあります。人事、総務、財務経理──。あらゆるポジションで、一緒に次世代の管理部門を創っていける仲間を募集しています。

管理部門に求めるのは、ディフェンシブなスキルを持ちつつも、「ベンチャー企業での変化を楽しめる人材」です。これに尽きますね。

一般的に、管理部門には受け身で変化を嫌う人材が多いのが現実です。でも、クオレガで求めているのは、その真逆。新しいことへのチャレンジ、方針変更を前向きに捉え、一緒に楽しめる人材です。

管理部だからといって、決まった業務を淡々とこなすだけじゃダメなんです。新しいシステムを導入する、DXを推進する、事業部門と一緒に課題を解決する。変化を楽しめないと、うちの管理部では活躍できません。

財務経理では、月次決算や連結決算の実務経験がある方。経営企画としては、予算策定やKPI設計に興味がある方。総務では、DX推進に積極的に取り組みたい方。人事では、採用、教育、タレントマネジメントに挑戦したい方。

もちろん、すべてのスキルが完璧である必要はありません。大事なのは、主体的に動けるか、新しいチャレンジを楽しめるか。その姿勢があれば、スキルは後からついてきます。

クオレガの管理部門の魅力は、若い組織だからこその成長機会にあります。新卒比率60%、平均年齢27歳の組織では、年齢や社歴に関係なく、結果を出した人が抜擢されます。

ベンチャーに年齢は関係ないんです。20代でも30代でも、結果を出せば評価される。大手企業と比較して、5〜7歳くらい早くあらゆることにチャレンジできる。これが、ミドルベンチャーの醍醐味です。

さらに、飲食・ホテル業界という成長市場で、日本の価値を上げるという壮大なパーパスに共感できる方であれば、なお良いです。

インバウンドで伸びている飲食・ホテル業界の採用課題を解決することは、日本経済全体への貢献に直結します。管理部門として、この社会課題解決を支える。そこに、やりがいを感じられる方と一緒に働きたいですね。

管理部門は、会社の成長を支える重要な機能です。でも同時に、事業成長の最前線に立つこともできる。そんな「攻めの管理部」を一緒に創っていける方を、お待ちしています。

おわりに

クオレガでは、FoodsLabo、HotelsLaboの事業拡大に伴い、管理部門の中途採用（人事、財務経理、総務など）を絶賛募集しております！少しでもご興味ある方はぜひ、ご応募ください！

まずは、気軽にお話を聞いていただけるカジュアル面談をさせていただけばと思っておりますので、ぜひご検討ください！

下記より、エントリーお待ちしております！

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