プロダクト×マーケティングで事業全体のUXをアップグレードし、本質的課題解決

クオレガでは飲食人材特化の採用プラットフォーム「FoodsLabo」、ホテル人材特化の採用プラットフォーム「HotelsLabo」を運営しています。

今回、FoodsLabo、HotelsLaboの事業拡大に伴い、マーケター、プロダクトマネージャー、デザイナー、エンジニア、27卒デザイナー、27卒エンジニアの採用を強化いたします。

マーケティング、プロダクト、リクルーティングアドバイザー組織を管轄する執行役員晒谷の、「プロダクト×マーケティングで事業全体のUXをアップグレードし、本質的な課題解決にこだわる」をテーマにインタビューをお届けします！

執行役員 晒谷亮輔
株式会社リクルートに新卒入社し、11年間、SUUMO、Airシリーズなど複数事業のマーケティング責任者として、SEO、リスティング広告、ブランドCM等のオンライン・オフライン施策を統括。マネージャー昇格後、最大15名の組織マネジメントと事業計画、マーケティングとプロダクトを横断した事業成長戦略の立案・実行に従事。2025年クオレガに執行役員として参画。マーケティング、プロダクト、リクルーティングアドバイザー組織を統括し、飲食・ホテル業界特化のHR事業における事業成長戦略の策定、実行、顧客体験設計と組織基盤構築を推進。

リクルートで11年、マーケティング、プロダクトを横断して事業成長を牽引

「UXがとにかく好きなんです。」建築を学んでいた大学時代、課題解決の面白さに目覚めました。その後大学院に進学し、リクルートで開催されていた2ヶ月間のインターンシップに参加。それをきっかけに新卒でリクルートを選んだ理由は「分業しない環境で成長したい」という思いでした。

配属はSEO担当。当初はUXデザイナーを志望していましたが、「SEOもUXも、本質は同じ」だと気づいたんです。カスタマーファーストで顧客体験を良くしていく。

目的達成のために、マーケティングもプロダクトも一気通貫で考える。これが、私のキャリアの軸になりました。

新卒2年目から担当したSUUMOのリフォーム事業では、撤退危機にあった事業をSEO戦略で立て直すミッションを任されました。サイト構造を根本から見直しシステム投資を獲得。この成果が事業存続に結びつき、事業成長を主語としたマーケティングの考え方が身に付きました。

「一番楽しかったのは、リフォームカウンター立ち上げの時期だったんです」

リフォーム会社を紹介するオンライン相談窓口サービスの立ち上げでは、品川の小さな拠点で、少人数のアドバイザーや営業と一丸となり並走した日々。アドバイザーの顧客対応を横で聞きながら、その声をマーケティングやプロダクトにすぐ反映する。

マーケティング、営業、エンジニアがワンチームで素早く動く。職種の垣根を越えて、事業と顧客に真正面から向き合えた。「染み出す」働き方ができたあの時期が、最高に楽しかったですね。

その後、SUUMO内の複数事業のマーケ責任者を経験。10年目からSaaS領域に異動し、AirレジをはじめとしたtoB事業においても一貫してプロダクトとマーケティングを横断しながら、事業成長を牽引してきました。

入社7年でマネージャーに昇格、最大15名の組織を率いて事業成長をリード

入社3年半でチームリーダーに就任してから約7年間、マーケティング組織のマネジメント経験を少しずつ積み重ねてきました。少人数のチームから始まり、最終的には15名規模の組織を統括するグループマネージャーに。リクルートで、マネジメントの基礎を徹底的に叩き込まれました。

マネージャーに求められるのは、施策の推進だけじゃありません。経営方針や事業戦略から逆算したマーケティング戦略の立案、年間のプロモーション・開発コストと効果計画の策定、そして計画達成に向けた実行推進とメンバー育成。

年2回の事業計画策定を7年間続けたので、計14回。この経験が、事業全体を見渡す視座を養ってくれました。

「計画達成が評価の大きなウェイトを占める環境でした」

目標を立てるだけじゃなく、確実に達成する。そのために何が必要か、どう動くか。リクルートは「確実に伸ばす」という文化が染み付いていて、その中で着実に攻める経営スタイルを学びました。

恵まれていたのは、メンバーが圧倒的に優秀だったこと。スタンスも能力も高いメンバーが多く、自律的に動いてくれる。私の役割は、彼らが最大限パフォーマンスを発揮できる環境を整え、戦略の方向性を示し、施策の品質を担保すること。プレイングマネージャーとして、自分も手を動かしながらチームを率いる日々でした。

目的思考、課題起点で考えるプロセス、定量達成へのコミットメント。こういう「当たり前」を徹底的に身につけた経験が、今になって本当に活きています。転職して気づいたんですが、これって市場では高く評価されるんですよね。

なぜ転職を決意したのか。リクルートだから成果を出せたのでは？という危機感

リクルート出身の取締役COO田口

11年間、リクルートでは非常に多くのことを経験し、学びました。機会に恵まれていましたが、30歳を過ぎた頃から徐々に、次のステージを意識し始めたんです。

「リクルートで培ったものを、もっと違う環境で試してみたい」

リクルートには、素晴らしい人材がいて、洗練された仕組みがあって、圧倒的な営業力がある。優秀なメンバーと共に、影響力の大きな事業を伸ばす経験は、本当に貴重でした。

だからこそ、この環境で身につけたものが、別の場所でも通用するのか確かめたかった。自分の市場価値を、客観的に測ってみたかったんです。

もう一つ、もっと主体的に意思決定に関わりたいという思いが強くなっていました。大きな組織だと、どうしても役割が明確に分かれている。

マーケティングはマーケティング、プロダクトはプロダクト、営業は営業。それはそれで効率的なんですが、本質的な課題解決のためには横断的に動きたい場面も多かった。

部署間の調整をしながら起案して承認を貰う、大企業で物事を動かすプロセスは学べましたが、自分自身がもっと意思決定のスピードと量を上げたい。

経営に近い距離で、事業全体を見渡しながら判断する経験を積みたい。リクルートで学んだ目的思考や課題起点のアプローチを、もっと裁量を持って、もっと速く実践できる環境に身を置きたかったんです。

そして35歳という年齢。今しかできない挑戦があるなと。リクルートで11年やってきたからこそ、次のステップに進む準備は整っていました。大手企業からもオファーはいただいていたんですが、それは「後でも選べる選択肢」だと思った。

でも、ベンチャーで経営に近い距離で、意思決定の量と質を高める経験は、今しかできない。先が見えない不確実性の高い環境にこそ、飛び込んでみたかったんです。

プロダクト×マーケティングを横断的に、本質的な課題解決に向き合える環境

入社の決め手として1番大きかったのが、「マーケティングに加えて、プロダクトまで横断的に見られる」これが、決定的だったんです。

転職活動で、いくつかの企業から声をかけていただきました。

他の企業では、マーケティングのマネージャー、あるいはCMO候補としてのオファーでした。ある企業では「プロダクトにも染み出したい」と伝えたら、「でもマーケティングですからね。」と返された。

別の企業では「プロダクトも見れますよ」と言われたものの、具体的にどこまで任せてもらえるのか、最後まで見えなかった。

マーケティングだけ、プロダクトだけ。そういう縦割りの役割では、本質的な課題解決はできないんです。

執行役員CTO戎島・エンジニアプレイングマネージャー工藤・執行役員晒谷

「顧客により良い価値を届けるために、プロダクトがどうあるべきか、どうマーケティングすべきか。この両方を一気通貫で考えたい。これが、私の絶対に譲れないポイントでした」

リフォームカウンター立ち上げの時期が、一番楽しかったのもそこです。アドバイザーの声を聞いて、それをマーケティングに反映し、プロダクト開発や営業にも関わる。

プロダクトとマーケティングの境界を越えて、事業と顧客に真正面から向き合える。あの体験が、私のキャリアの原点なんです。

CMOにこだわりはない。本質的な課題解決が最優先で、肩書きはどうでもいい

「だから、CMOみたいな肩書きには、正直興味がないんです」

CMOというタイトルよりも、プロダクトに関われるかどうか。そっちの方が圧倒的に重要でした。

もしCMOという肩書きを得る代わりに、プロダクト開発に関われなくなるなら、絶対にやりたくない。「プロダクト×マーケティング」、この両方に関われることが絶対条件だったんです。

転職活動で複数の企業を見て、改めて気づきました。プロダクトとマーケティングを横断して見られる環境って、意外とないんだなと。というか、ほとんどない。

多くの企業では、ブランディング寄りのCMOを求めていたり、マーケティング専任の役割に限定されていたり。プロダクトはプロダクトマネージャーの領域、マーケティングはマーケティングの領域。そういう線引きが、当たり前になっている。

「でもクオレガは、本当に稀少で、マーケティングとプロダクト両方を任せたい、とオファーをもらったんです。」

マーケティング、プロダクト、さらには営業組織まで横断して、全体の課題解決に取り組める。プロダクトの企画から開発、そしてマーケティングまで、一気通貫で関われる。

しかも、経営に近い距離で意思決定できる。プロダクト×マーケティングを真に横断できる環境、他にはありませんでした。

だから、クオレガでの毎日は、本当に楽しいんです。期待していた以上に、役割が広がっている。プロダクト開発の方針から、マーケティング戦略、営業組織の改革まで関われている。

プロダクトとマーケティングの掛け算で、本質的な顧客体験=UXを設計できる。これが、私が求めていたものでした。

「良い店が潰れていく」実家で見た現実が、飲食・ホテル業界への原動力に

「父親から、ずっと聞いていたんです」実家が富山で卸売業をやっています。飲食店や小売店がメインのクライアントで、500店舗くらいとお付き合いがある。父親と話すたびに出てくるのが、人手不足の話でした。

「味も素晴らしい、接客も丁寧、お客さんからも愛されている。そんな良い店が、人手が足りず続けられなくなっている」

閉店の知らせを聞くたびに、もどかしさを感じていました。料理の腕が悪いわけじゃない。経営が下手なわけでもない。ただ、人が足りない。それだけの理由で、地域に根付き愛された店が消えていく。その現実を、何度も目の当たりにしてきたんです。

飲食やホテルって、日本の価値そのものじゃないですか。海外から日本に来る人が、一番楽しみにしているのは食と宿。日本の食文化、おもてなしの心。これは、本当に日本の誇りだと思うんです。

でも、その最前線で働く人たちが、人手不足で疲弊している。良いサービスを提供したくても、人が足りなくてできない。そういう課題を、本気で解決したいと思ったんです。

これが転職活動の主軸だったわけではありません。でも、クオレガが飲食・ホテル業界に特化して、人材課題に真正面から向き合っていることを知った時、「ここなら、本当に貢献できる」と思いました。

FoodsLabo、HotelsLabo。この二つのプラットフォームで、飲食店やホテルが必要な人材と出会える。そして、その先で良いサービスを提供し続けられる。そんな循環を作れたら、父親が見てきた「良い店が潰れていく」現実を、少しでも変えられるんじゃないか。

業界特化でこの領域の課題解決に真摯に取り組んでいるのは本当に大事だと思います。

表面的なマーケティングじゃなくて、業界の本質的な課題を理解して、そこに向き合っている。クオレガにはそういう覚悟を感じました。

リクルートでAirレジやAirレジオーダーを担当していた時も、飲食店の現場をたくさん見てきました。忙しい時間帯に人が足りず、オーダーが回らない。従業員が疲弊して、辞めてしまう。

そういう課題を、肌で感じていたんです。だから、飲食・ホテル業界の人材課題を解決する。この使命に、強く共感したんです。

執行役員として、経営に近い距離で意思決定の量と質をとてつもないスピード感で高められる

執行役員晒谷と代表取締役 佐藤

「執行役員というオファーをいただいたのは、クオレガだけだったんです」

転職活動では複数の企業から声をかけていただきましたが、ほとんどがマネージャークラスやCMO候補のポジションでした。条件面では魅力的な提案もありましたが、役割の裁量という点で、クオレガは明らかに違っていました。

社長と何度か話す中で、決めるものと任せるもののバランスの良さを感じました。柔軟性があって、「自分が必要だと思うことを、ちゃんと任せてもらえる」イメージが湧いたんです。一緒に事業を作っていけると確信しました。

入社してもイメージ通り、経営との距離が本当に近いんです。

思ったことを、率直に言える環境がある。開発案件でも、数百万円規模の起案にすぐ関われる。このスピード感が、たまらないですね。

「意思決定の数が、とんでもないです。まだ増えてる感じがします」

朝、課題を見つけて、昼には方針を決めて、夕方には動き出している。毎日、打席に立てている実感があります。これは、ミドルベンチャーの執行役員というポジションだからこそ経験できることだと思います。

しかも、マーケティングだけじゃなく、プロダクト、営業組織まで横断して意思決定に関われる。全体最適を考えながら、「今、会社にとって一番必要なことは何か」を判断できる。この裁量が、執行役員というポジションにはあるんです。

「35歳というタイミングで、この経験ができるのは本当に大きいと思います」

ベンチャーで経営に近い距離で、意思決定の量と質を高める経験は、今しかできない。先が見えない不確実性の高い環境で、自分がどこまでやれるのか試したかった。執行役員というポジションで、本気で挑戦できる環境。それが、クオレガにはありました。

2025年4月、飲食・ホテル×HR×ミドルベンチャーの執行役員に就任。入社して半年

「想定外はないですね。むしろ、期待以上です。望んでいた、マーケティング×プロダクトでの最適解を出し続けるベンチャーでの毎日です。」

入社して半年。マーケティング×プロダクト×営業組織まで横断して、全体の課題解決に取り組めています。当初想定していたマーケティングとプロダクトに加えて、リクルーティングアドバイザー組織の改革にまで関われている。役割が期待していた以上に広がっていて、本当に楽しいんです。

プロダクトを使うのは企業様。本質的な課題解決のためには、プロダクト単体の改善だけじゃ足りない。企業様の採用活動をどう変えるか、全体の体験をどう設計するか。

営業組織を含めた「全体のUX」を変えないと、本当の意味での課題解決にはならない。その視点で、事業全体に関われているのが、一番の醍醐味ですね。

「営業が強いから、プロダクトが強くなる。プロダクトが強いから、マーケティングが強くなる」

この循環を作ることが重要だと、前職でも感じていました。でもクオレガでは、その3つ全てに意思決定できる。求人数を増やすためには営業組織をどう動かすか、プロダクトのKPIを伸ばすためにRA組織とどう連携するか。そういう議論に、毎日関われているんです。

「新たな挑戦もあります。それが、再現性のある組織づくりです」

リクルートは優秀なメンバーが中心で、ある意味マネジメントがいらないくらい自律的に動いてくれました。でもクオレガは新卒中心の組織。メンバーのレベルも、経験値も違う。

だからこそ、マニュアル化や型化を通じて、誰でも成果を出せる仕組みを作る必要があるんです。目的思考、課題から入る思考プロセス。リクルートでは当たり前だったことを、どう言語化して伝えるか。

クオレガ入社初年度、年間MVPを獲得

素直でポテンシャルのある新卒メンバーが成長し、事業に貢献していく過程を見るのは、本当に楽しいですね。

リクルートでの当たり前が、すごく感謝されるんです。入社半年で実感しているのは、思ったより貢献できているということ。目的思考や課題起点のアプローチが、CPA改善などの具体的な成果に直結しています。

リクルートで培った「当たり前」が、実は市場では高く評価される。環境が変わっても価値を出せる。その自信を、日々感じています。

プロダクト開発の方針から、マーケティング戦略、営業組織の改革まで。経営に近い距離で、事業全体を見渡しながら意思決定できる。

プロダクトとマーケティングの掛け算で、本質的な顧客体験を設計できる。そして、飲食・ホテル業界の人材課題という、本当に意味のある領域で勝負できている。

これが、私が求めていたものでした。35歳で飛び込んだこの挑戦、間違っていなかったと思います。

取締役COO田口との共通点。リクルート出身、マーケティング×プロダクトでの課題解決へのこだわり

取締役COOの田口とは、最初から話が合ったんです。同じリクルート出身。それだけで、共通言語がたくさんある。

目的思考、課題起点で考えるプロセス、確実に伸ばすという文化。リクルートで培った「当たり前」を共有しているから、コミュニケーションがすごくスムーズなんです。

でも、一番大きかったのは、組織づくりに対する考え方が完全に一致していたこと。「掛け算が大事」という価値観が、完全にフィットしたんです。

田口さんがゼロから立ち上げて、今の規模にまで育ててきたのが、プロダクト×マーケティングの組織です。デザイナー組織をインハウスで持ち、マーケティングとプロダクトのスピード感を両立させる体制。

デザイナーはデザインだけ、マーケはマーケだけ、という縦割りじゃない。職種の垣根を越えて、掛け算で価値を出していく組織。

その組織観に、強く惹かれました。もし「デザイナーはデザイナーだけやってください」という価値観の会社だったら、私は参画していなかったと思います。田口さんが作ってくれた掛け算の組織があったからこそ、ここで挑戦したいと思えたんです。

「プロダクト×マーケティングの横断、これが私たちの共通のこだわりです」

田口さんも、私も、マーケティングだけに閉じることには興味がない。顧客により良い価値を届けるために、プロダクトがどうあるべきか、どうマーケティングすべきか。

その両方を一気通貫で考えたい。その思いが、完全に一致していたんです。

入社を決断する前に、デザイナーチームと面談した時も、すごく素直で、自分のメンバーのイメージが湧きました。インハウスでデザイナー、マーケティング、プロダクトを連携させる。このスピード感と掛け算の体制が、まさに私が求めていた環境でした。

意思決定のスタイルも、すごく合うんです。ロジカルな分析と、定性的な肌感覚。この右脳と左脳のバランスを、お互いに重視している。

ファクトだけじゃなく、「商人の勘」みたいな直感も大事にする。着実に攻める経営スタイル。このバランス感覚が合わないと、一緒に働けないと思っているんですが、田口さんとはそこが完全に一致しています。

あと、リクルートは卒業してからが勝負。とすごい強調されました（笑）

リクルートで当たり前の課題解決力、要件整理力、推進力などは、リクルートの外に出て、ものすごく評価されるし、社会課題解決に貢献できる。

リクルート出身という共通項は、単なる経歴の一致じゃないんです。課題解決へのアプローチ、組織づくりの思想、意思決定のバランス感覚。

そういう根本的な価値観が共有できている。だからこそ、マーケティング×プロダクト×営業組織という横断的な挑戦が、スムーズに進められているんだと思います。

マーケ×プロダクトに加えて、リクルーティングアドバイザー組織の改革にも乗り出す。

プロダクト×リクルーティングアドバイザー組織で、飲食企業、ホテル企業にさらなる付加価値を。と思って、RA組織の改革にも乗り出しています。ただこれは、正直、ここまで関われるとは思っていませんでした。

入社前に想定していたのは、マーケティングとプロダクトの横断。でも実際には、リクルーティングアドバイザー(RA)組織の改革にまで関わっています。これは、期待以上というか、想像を超えていた役割の広がりですね。

「でも、やってみて気づいたんです。RA組織に関わらないと、本質的な課題解決はできないって」

プロダクトを使うのは、企業様なんです。そして、企業様と直接接点を持って、求人を増やし、マッチングを生み出しているのがRA組織。どんなに良いプロダクトを作っても、求人数がなければ意味がない。

プロダクトのKPIを伸ばすには、RA組織を動かさないとダメなんです。

「求人数、スカウト送信数、応募数、プラットフォームからの決定数。この全体を伸ばすために、RA組織との連携が不可欠なんです」

例えば、プラットフォーム上でマッチングが成立するためには、まず企業様が求人を出してくれないといけない。求人数を増やすためには、RA組織が企業様にどうアプローチするかが鍵になります。

そして、求人があっても、スカウト送信数が少なければ応募につながらない。応募があっても、決定まで至らなければ意味がない。

この一連の流れ全体を、マーケティング、プロダクト、RA組織の掛け算で設計していく。そこに関われるのが、本当に面白いんです。

「営業が強いから、プロダクトが強くなる。プロダクトが強いから、マーケティングが強くなる」

この循環を作ることが、本当に重要だと前職でも感じていました。でも、実際に営業組織にまで関われる環境って、ほとんどないんです。マーケティング、プロダクト、営業。この3つが縦割りになっている企業がほとんど。

クオレガでは、その3つ全てに意思決定できる。スカウト送信数をどう増やすか、求人の質をどう高めるか。そういうRA組織のKPIにも関われている。これが、想像以上に楽しいんです。

「事業全体のUXを変えないと、本質的な課題解決にはならない」

プロダクト単体の改善だけじゃ限界がある。企業様の営業活動をどう変えるか、RA組織がどう動くか。その全体の体験設計を考えないと、本質的な価値は提供できない。

昔は、機能単位で考えていたんです。でも今は、全体のUXで考えられるようになった。

若い時は、一つのマーケティング施策、一つのプロダクト機能。そういう部分最適で考えていました。でも、経験を積むにつれて、営業活動も含めた全体の顧客体験を設計する重要性に気づいたんです。

クオレガでは、マーケティング組織、プロダクト組織、RA組織。この全てで全体最適を図れる。求人数から応募、決定まで、一気通貫で見られる。そこに関われているのが、一番の醍醐味ですね。

「事業の伸び代、白地があるところには、遠慮せず突っ込んでいく」

自分の役割を変に閉じない、線引きしない。リクルート時代から持っていた価値観です。自分が今、一番貢献できる対象を見定めて、リソースを注ぐ。RA組織の改革も、まさにそこに当てはまりました。

マーケティングに閉じず、染み出していく。プロダクトに染み出し、営業組織にまで染み出す。この働き方ができているのが、本当に楽しいんです。

想像以上に役割が広がっていますが、これこそが、私が求めていた環境でした。事業の伸び代、白地があるところには、遠慮せず、突っ込んでいく。

自分の役割を変に閉じない、線引きしない。リクルート時代から持っていた価値観です。自分が今、一番貢献できる対象を見定めて、リソースを注ぐ。RA組織の改革も、まさにそこに当てはまりました。

マーケティングに閉じず、染み出していく。プロダクトに染み出し、営業組織にまで染み出す。この働き方ができているのが、本当に楽しいんです。想像以上に役割が広がっていますが、これこそが、私が求めていた環境でした。

新卒比率60%のミドルベンチャーだからこそ、自分が果たすべき使命。

取締役COO田口、新卒出身執行役員木下

クオレガは、新卒が60%を占める若い組織なんです。リクルートとの大きな違いがここにあります。リクルートは、マネジメントがいらないくらい優秀なメンバーがそろっていた。自律的に動いてくれるから、私の役割は環境を整え、戦略の方向性を示すことでした。

でも、クオレガは違う。新卒中心の若い組織です。デザイナー組織は全員新卒。営業組織も、新卒比率が非常に高い。

メンバーのレベルも、経験値も違う。ポテンシャルは高いけれど、まだ経験が浅い。だからこそ、私に課されている使命があると思っています。

再現性のある組織をつくること。これが、私の一番の使命です。

属人的な組織から脱却して、新卒でもしっかり成果を出せる仕組みをつくる。マニュアル化、型化を通じて、誰でも成果を出せる組織にしていく。属人性を排除して、組織全体のパフォーマンスを底上げする。

教えなきゃいけないことは、山ほどあるんです。戦略策定、KPIマネジメント、論点整理、課題解決思考、目的思考、起案のストーリー設計、意思決定の仕方。リクルートでは当たり前だったこと全てを、一つひとつ言語化して伝えていく。正直、大変ですよ。

でも、Howから入るんじゃなくて、まず目的は何か、課題は何かを考える。このプロセスを、新卒メンバーが身につけていく過程を見るのは、本当に楽しいんです。

素直でポテンシャルのある新卒メンバーが、成長して事業に貢献していく。その姿を見るのが、何よりのやりがいですね。

デザイナーも、RAも、マーケティングも。新卒中心の若い組織だからこそ、しっかりとした基盤を作る必要がある。

リクルート時代には経験できなかった、新しいマネジメントの醍醐味です。基盤をつくり、さらにグロースさせていく。1→10の役割として、この若い組織を、確実に成果を出せる強い組織に育てていく。それが、私がクオレガで果たすべき使命だと思っています。

素直で、ポテンシャルがあるから、白地がある。向上心と素直な子が多い。事業成長はもちろんですが、彼らが若い時に自分と関われたことにより成長できた、少しもそう思ってもらえたら嬉しいですね。

田口COOとの役割分担 ー 0→1の開拓と、1→10の実装で事業を加速させる

田口さんと私、役割が全然違うんです。でも、それが良いバランスになっていると思います。

田口さんは、未知の領域を開拓していく0→1型。経営レベルの新しい挑戦に飛び込んでいくタイプです。

プロダクト、マーケティングから始まり、全社の新卒・中途・執行役員採用、新規事業の立ち上げ。まだ誰も手をつけていない領域に、自分からどんどん踏み込んでいく。視点の広さと、新しいアイデアを生み出す拡散性が本当に高い。

一方、私はどちらかというと、ある程度基盤があるところを伸ばしていく1→10型。田口さんが開拓してある程度基盤を作った事業、組織を、細かいマネジメントも駆使しながらグロースしていく。

田口さんが持ち込んだアイデアを、私がさらに戦略を磨き込み、実行していく。この役割分担が、すごく機能していると感じています。

例えば、田口さんがゼロから立ち上げて今の規模にまで育ててきたのが、プロダクト×マーケティングの組織です。デザイナーをインハウスで持ち、掛け算で価値を出していく体制。

この基盤を作ってくれたからこそ、私はその上で、マーケティング×プロダクト×RA組織の連携を深めていくことができている。

新しさへの向き合い方も、違うんですよね。田口さんは、未知の領域にジャンプする。2〜3歩先の、まだ見えていない領域に飛び込んでいく。

私は、段階的に拡張していくタイプ。怖すぎない新しさ、既存の近接領域に染み出していく。採用とか、プロダクトと連携していない領域とか。そういう「二歩先程度」の新しさを好むんです。

ロジカルな分析と、定性的な肌感覚。この右脳と左脳のバランスを、お互いに重視している。ファクトだけじゃなく、「商人の勘」みたいな直感も大事にする。着実に攻める経営スタイル。このバランス感覚が、完全に一致しているんです。

組織のバランスを考えても、田口さんが新しい領域を開拓し、私がプロダクト×マーケ×RA組織での掛け算を深めていく。この役割分担で、事業全体が加速している実感があります。

あと田口さんは、ある程度形になったら、気づいたらいなくなっています（笑）よく言えば形を作って、フェードアウトして、次の課題へ進む技術が高いので、気づいたら自分がやるしかない状況になっています。

新規性の探索と、着実な拡張。チャレンジとリスクマネジメント。経営の広がりと、事業の深さ。この両方があるから、飲食・ホテル業界特化のHRリーディングカンパニーを目指せるんだと思っています。

UX＝プロダクトを超えた、事業全体の顧客体験

「UXって、プロダクトの画面設計だけじゃないんです」

多くの人がUXと聞いて想像するのは、アプリの使いやすさや、ボタンの配置、画面遷移の設計。もちろん、それも重要です。でも、私にとってのUXは、もっと広い概念なんです。

「顧客がゴールに到達するまでの、全ての体験がUXだと思っています」

例えば、FoodsLaboやHotelsLaboでいえば、求職者様が良い求人に出会い、企業様が必要な人材を採用できる。そのゴールに到達するまでの一連の流れ全体が、UXなんです。

企業様がどうやって求人を出すか。RA組織がどうアプローチして、求人数を増やすか。プロダクト上でスカウトがどう送信されるか。求職者様がどう応募して、どう決定に至るか。この全体の体験設計が、私の考えるUXです。

だから、プロダクト単体の改善だけじゃ、本質的な課題解決にはならないんです。

どんなに使いやすいプロダクトを作っても、求人数が少なければマッチングは生まれない。どんなに良い求人があっても、スカウト送信数が少なければ応募につながらない。営業活動、プロダクト、マーケティング。この全てが連動して、初めて顧客に価値が届く。

「営業が強いから、プロダクトが強くなる。プロダクトが強いから、マーケティングが強くなる。この循環全体を設計するのが、UXだと思っています」

リクルート時代も目指している想いは同じでした。カスタマーファーストで顧客体験を良くする。SUUMOでいえば「より良い物件に巡り合う」、Airレジでいえば「飲食店の業務が効率化される」。そのゴールに向けて、マーケティングもプロダクトも、一気通貫で考える。

ただ、それを実際に実行できる環境や組織は限られています。

マーケティングだけ、プロダクトだけという縦割りでは、私のやりたいことはできない。営業活動も含めた全体の顧客体験を設計する。それができる環境が、絶対に必要だったんです。

クオレガでは、まさにそれができています。求人数から、スカウト送信、応募、決定まで。RA組織、プロダクト、マーケティングの全てに関わりながら、全体のUXを設計できている。これが、私にとっての本当のUX設計です。

「そして、このUXへのこだわりで、飲食・ホテル業界の社会課題を解決していきたいんです」

人手不足で良い店が潰れていく。その現実を変えるために、表面的なマーケティング施策じゃなく、本質的な顧客体験を設計する。求職者様と企業様の最適なマッチングを実現する。求人の質を高め、応募から決定までの体験をシームレスにする。

UXにこだわって、本質的な課題解決を積み重ねていく。その先に、飲食・ホテル業界特化のHRリーディングカンパニーとしての姿がある。

マーケでどうとか、そういう施策レベルの話じゃないんです。大事なのは、求職者体験の向上、求人とのマッチング精度の向上。この本質的な価値提供を、UXという視点で追求し続けること。それが、私の役割だと思っています。

ぜひ、一緒にプロダクト、マーケティング、営業組織も横断的に、飲食・ホテル業界の課題を、本質的に解決していきましょう。

おわりに

クオレガでは、飲食人材採用プラットフォーム、ホテル人材採用プラットフォームの事業拡大により、マーケター、プロダクトマネージャー、デザイナー、エンジニア、27卒デザイナー、27卒エンジニアを絶賛募集しております！少しでもご興味ある方はぜひ、ご応募ください！

まずは、気軽にお話を聞いていただけるカジュアル面談をさせていただけばと思っておりますので、ぜひご検討ください！