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給与の上げやすさから制度を考える。いずれはAIに機械学習させて成長の伴走者にさせたい!

弊社の現在の給与評価制度は、少し他には無い珍しさがあると思っています。現状の弊社に合うという判断で導入をしていますが、もちろん今後企業規模に応じて変化をしていく可能性はあると思っています。

この制度を考えた根底は”衆知経営”と”成長と評価の分離”にあります。その根底の話と今後どうしていきたいかの話を。

元々はどのような給与評価制度だったのか?

前職時代は、MBO(management by objectives)評価とコンピテンシー評価の二軸で評価を受けていて、自分も評価者を1年間経験していたため、自社でも社員を採用し始めてから早々のタイミングでMBO評価は導入をしました。(コンピテンシーはグレード表を作る程の規模ではなかったため、MBOに限定)

MBO評価、つまり目標設定をしてその達成度をはかり、給与評価に活かす訳ですがなかなか私にとっては苦労が多くありました。

MBO評価で苦労をしたこと

経営が安定している訳でも、多額の資金調達をして資金が豊富にあるわけでもなかったので、給与自体は実質業績連動型になります。業績原資の中から、頑張り度合いに応じて上げ下げしていた訳です。いくら頑張ってA評価を取ろうが、業績が悪く他の人の方が評価が高ければ給与ダウンすらあり得た。もちろん極力下げないように経営努力はしますし、真っ先に自分の役員報酬を大きくカットすることもしていましたが、理解を得られないことも実際ありました。

評価者としては良いところも改善点もコメントをします。業績についても極力高頻度で共有はしており、良い状態か悪い状態かは全員知り得る環境にあった。しかし、”MBO評価が良かったはずなのに給与を下げられた”と非常に根に持たれ、辞める時に吐き捨てるように言われたこともあります。面談時点でも業績の説明はし、納得していたはずなのにそう思われてしまった。私の説明不足でもありますし、目標設定に業績を入れる度合いが少なかったのは反省点としてありますが、今の規模感だと業績(給与原資)と個人の評価・成長促進は切り分けたほうがわかりやすいのではないか?と思うようになりました。

給与上がらない=頑張っていない”でなはく、そこは別の軸(全社業績)が影響しているという認識をして欲しかったのです。そこで至った考えが、”衆知経営”と”成長と評価の分離”です。

衆知経営の評価とは?

元々”衆知経営”は松下幸之助翁の経営スタンスで、社員の知恵(衆知)を集め活かす経営とされています。”衆知経営”は会社内の話ですが、世間一般の話として”世間は正しい”という名言も好きです。つまり、”みんなの知恵が集まると正しさが増す”と私は解釈しています。

頑張りの評価”というのは非常に難しいもので、なかなか広くフェアに評価できているかどうかの判断が難しくもありました。そこで、”みんなの知恵=見解”に頼ることにしました。

人数が少ない中でも”知恵の数”を増やしたかったので、毎週金曜日にその週は誰のパフォーマンスが良かったのか投票する形式にしました。社内では”貢献投票”と呼んでいます。事業チーム制を敷いているので、チームごとに投票をする形にしています。各自持ち点は同じでその点数を誰に何点ずつつけるかを投票で決めている形です。

成長と評価の分離とは?

もう1点の成長と評価の分離。

前述の通り、給与評価は原資である全社の売上に依存します。ただし、個々人の頑張りに目を移すと業績とは関係のないよくできた点・要改善の点が存在する。成長を促進していく上では、それらの現状も正確に伝達し役立ててもらう必要があります。

そこで、給与評価は上記の貢献投票の点数に依存し毎週の積み上げ式成長に向けた振り返りは四半期に一度メンバー間の相互コメント評価にすることにしました。ここにも衆知経営のスタンスを取り入れ、上長がメンバーを評価するという形ではなく、メンバー間、上長との相互と多角的に振り返りコメントを入れてもらうようにしました。

メンバーからのコメント評価は給与評価に一切影響しません。給与についても、利益額に応じて原資を決めその原資を各チームとチーム内メンバーの貢献度合いに応じて分配するという形式をとっています。チーム間の貢献度合いは利益額によりますが、メンバー間の貢献度合い比較は点数によるという形です。社員とアルバイトという雇用形態も一切関係なく、貢献度をフェアに還元する形をとっているのでアルバイトの場合、時給が急激に上がることも実際に存在しています。

現状の結果はどうか?

経営としては、業績をアップさせメンバーの給与に還元をしていくことが至上命題ですので、その点については直近よくできていると思っています。社内の平均年齢が約31歳なのですが、年齢平均も東京都平均もクリアをしています。(DODAの平均年収ランキング2016)

ただ、分離をさせた”成長”の方が十分かというとまだまだ余地が大きいと思っていて、更に加速させる施策を打っていたりはします。個人の成長を加速させて、より企業の成長につなげていきたいと考えています。まだまだまだまだ伸び余地は大きいです。伸ばします。

今後どうしていきたいのか?

現在はパフォーマンスの評価を貢献投票という形で実施していますが、今後の理想はAIによる人間評価をして欲しいと思っています。”評価”というと上下でAIが上みたいな感じを受けるかもしれませんがそうではなく、個々人に伴走者としてAI評価者を付けたいというイメージです。

どういうパフォーマンスをしたらどういう評価になるというのは、人間が評価をした履歴の機械学習をさせ衆知評価者AIをつくるのが良いと思っています。

評価は評価で結構な負荷がかかりますが、本当に成長しようと思ったら高頻度で評価と振り返りをすべきだとおもいます。その頻度を低負荷で上げるためにはAIの導入しかない!という視点です。もちろん簡単な話ではないので、将来に向けての夢物語に近いですがそういう視点で現在の制度を考え、そういう方向に向けて改善していきたいと考えています。


全員の成長にもコミットし、その施策も長期ビジョンで考える。そして成長の結果である業績は各メンバーにフェアに還元をしていく。そうすることで、会社のビジョンや在り方を追求していけると考えているので、今後もそのための策をたくさん打っていきたいと思います。

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