【代表インタビュー】投資と改革の3年間。LSIが歩む、新たな挑戦と成長戦略

株式会社Life Style Innovation（LSI）採用担当の佐野です。

当社は現在、9期目の地方ITベンチャー企業ですが、昨期にあたる8期（2025年4月〜2026年3月）には、会社設立後、最も大きな社内改革がありました。

私もその改革に携わり、間近で改革を見てきました。

社内で、9期（現在）は8期の取り組みを事業の成果につなげ、収益基盤を整えるフェーズだと認識し取り組んでいますが、今回は代表石川に今一度対話の時間をいただき、改めて8期の振り返りと9期について、そして10期に目指す会社の姿をうかがいました。

8期は、これまでのやり方を見直し改革する一年だった

── 8期を振り返ると、どのような一年でしたか。

これからの成長に向けて、会社の土台をつくり直す一年だったと思います。

僕がつくりたい会社の形としては、働く人が自分の意思で仕事に向き合い、収入だけでなく、メンバーの住む場所や時間の使い方も選べる会社です。

当社のビジョンである「宮崎でも、東京以上。」には、宮崎で暮らすことと、質の高い仕事に挑戦することを両立したいという思いがあります。

そのために、これまでのやり方も見直しながら、人事理念・行動指針の整備、人事評価制度の導入、広告運用経験者のフルリモート勤務を軸とした採用など、将来の企業成長に向けた投資を先行させた一年でした。

この先も会社を成長させていくために、必要な土台づくりに取り組んだ期間だったと捉えています。

その思いを実現するには、理念に共感する人が集まるだけでは足りないと考えており、クライアントに価値を提供できる環境の整備や、その成長を待遇につなげるための評価制度、場所に縛られず力を発揮できる働き方が必要だと考えたからです。

創業の背景については、過去の代表インタビュー「幸福度の高い働き方とは？」でもお話ししています。

【vol.1】「上場はしたくない」上場企業グループの元社長が語る、幸福度の高い働き方とは？ | 株式会社Life style innovation

こんにちは。Life Style Innovation採用担当です。宮崎を拠点にしながら全国各地のお客様と取引を行う当社は、創業から売上・粗利ともに順調に成長しています。当社の特徴は、会社単位で...

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── どのようなきっかけがあり、改革を起こしたのでしょうか。

一番大きなきっかけとなったのは、中核メンバーの重ねての離職です。

離職の大きな要因としては、宮崎で会社運営をし始めてからずっと育成や事業の推進に関して、メンバーに安心して業務を委ねられるような組織体制を、僕自身が構築できていなかったからだと考えています。

当時、中核となりうるメンバーに対しては、僕なりに独自の評価基準で待遇を還元するよう努めていました。

しかし、今思えば、金銭面や制度だけでは補いきれない、会社が目指す成長とメンバーが大切にしたい思いの間に、認識のズレが生じていたのだと痛感しています。

自分では、会社の方向性や理念への思いを伝えているつもりでした。ただ、改めて振り返ると、理念の浸透よりも先に、会社が用意した働き方や制度という「環境」だけが先行して受け取られてしまっていたと感じます。

結果として、メンバーと僕との間でビジョンに対する熱量のズレを生んでしまっていたのだと、痛感しました。

そのため、僕自身の経営スタイルや組織方針を根底から見直す必要性を痛感させる出来事でした。

これを機に、当社の経営理念「はたらくをたのしむ。そのために改革を」が示す通り、組織の在り方、そして代表である私自身の考え方を根本から改革しようと決断しました。

── 具体的には、どのような改革を起こしたのですか。

主には下記の5つです。

1. 企業理念・人事理念・行動指針の整備
2. 人事評価制度の導入
3. 経営チームの発足
4. 広告運用経験者のフルリモート採用
5. 組織体制の見直し
6. 未経験メンバー向け育成プランの策定

1. 企業理念・人事理念・行動指針の整備

まず、1つ目は、人事理念・行動指針の整備です。

当社の企業理念である「はたらくをたのしむ。そのために改革を」をはじめ、創業当時から僕の思いを込めた指針は存在していました。

しかし、営業畑で育った僕にとって、自身の想いを体系的な言語として落とし込むことには課題がありました。実際、メンバーからも「この指針が示す意味が具体的に掴めない」「社内に浸透しきれていない」といった率直な声を投げかけられたこともあります。

当時分かりづらいと指摘を受けた経営指針と行動指針の一部。

そこで、外部の専門家の力を借り、誰もが直感的に理解でき、行動に結びつきやすい言葉へと再構築を行いました。それが当社のBe×Doです。

Be×Doは、単なるスローガンではなく、人事評価の根幹を成す評価項目であり、現在の僕らの経営判断を支える重要な指針です。この言葉が持つ重みを常に自分自身に問いかけるため、また経営判断に迷った際に見返すために、「クレドカード」として常に携帯しています。

2.人事評価制度の導入

この制度は、どのようなことをすればメンバーを評価するかを明文化するために導入しました。

創業当時は、僕の主観で職域毎に評価を作っていましたが、メンバー自身が共感できるものでもなく、且つ分かりにくかったと感じます。
また、組織が拡大するにつれ、個々の頑張りをすべて公平に捉えることが難しくなり、評価の透明性についてメンバーとの間に認識の乖離が生じ始めていたのです。

「何をどう評価し、それがどう待遇に反映されるのか」。

その基準を明文化することは、メンバーが自身のキャリアと収入を自律的に描き、会社としても公平な評価を行うために不可欠だと考えました。

具体的には、職域を「グレード」として体系化しました。「このグレードで、これだけの業務を担えば、これだけの報酬が得られる」。そうした基準を明確に言語化することで、納得感のある、風通しの良い評価の仕組みを目指しています。

3. 経営体制の強化

経営体制をさらに強化するため、同業界で元上場企業グループ会社の役員である外部顧問を招聘し、社外の知見を積極的に取り入れる仕組みをつくりました。

これまで社内だけで意思決定を完結させていた場面も多かったのですが、組織が成長する過程では、どうしても私自身や社内で意思決定するメンバーの視野が狭まったり、既存の延長線上で判断してしまったりするリスクがあります。

外部の視点を入れることで、業界動向や他社の知見に基づいた客観的なアドバイスを受け、経営判断のスピードと質をより高めていきたいと考えています。また、社内では気づきにくい課題を第三者の立場から指摘してもらえることは、組織が健全に成長していくうえで非常に大きな価値だと感じています。

4.広告運用経験者のフルリモート採用

採用面では、これまで宮崎県内での広告運用経験者の採用に課題を感じていました。

宮崎にもIT企業は点在していますが、多くの業務はオペレーションが中心であり、当社が求めるプランニングから顧客折衝、ナーチャリングまでを一貫して担える人材は決して多くありません。

そのため、未経験メンバーの採用と育成を主軸としてきましたが、戦力化までに時間を要する点や、離職リスクの高さという構造的な課題を抱えていました。

さらに、中核メンバーの離職が重なり、未経験メンバーの比率が急激に高まるという状況に直面しました。事業を継続し成長させるためには、即戦力の採用が不可欠でした。

そこで僕は、フルリモートという条件での採用に踏み切る決断をしました。

当時、フルリモートにおけるコミュニケーションの質や、宮崎オフィスのメンバーとの組織の一体感に対し懸念を抱いていたため、この意思決定には非常に苦慮しました。

しかし結果として、現在チームを牽引する2名のリーダーを採用でき、彼らを中心にフルリモート環境化での未経験メンバー育成体制も確立できました。

今振り返ると、あの時の決断は正しかったと確信しています。

同時に、この経験は、場所や環境に縛られず強みを生かせる組織体制を検討するうえでの、重要な判断材料となっています。

5.組織体制の見直し（指示系統の確立）

8期以前は2つの事業部が存在していたものの、実態としては指示系統が曖昧であり、ほぼすべての意思決定を僕が直接行っていました。

この体制では、社長との距離が近すぎる点や、僕自身が現場に入りすぎていたことが問題でした。そのため、経営者の意図が現場に正しく伝わらないという課題が生じていました。

指示の背景や意図が共有しきれず、メンバーが表面的な解釈に留まってしまうことで、本来の目標からズレが生じ、それが離職という結果を招くケースもありました。

また、相談が組織図を通り越して直接僕に集まることで、意思決定の階層が深まらず、組織として自律的な運用が難しくなるという課題もありました。

特に、個別の相談対応が重なることでルールが形骸化してしまう運用は、10人未満の組織であれば許容できても、20人、30人と拡大していく過程では限界があります。そのため、ルールに基づいた明確な指示系統を確立する必要がありました。

こうした「社長依存」の体制は、理念や指針への深い共感よりも、制度や環境への依存を生んでいました。

指示系統を明確化し、僕がすべての判断を下さない体制へ移行することで、メンバーが自律的に考え、行動する文化へと変わりつつあります。

同時に、僕自身も詳細な業務判断から解放され、より経営の本質的な課題に集中できる環境を整えつつあります。

6.育成プランの策定

以前から育成プラン自体は存在していましたが、経営業務と現場業務を僕自身がすべて兼務し、育成も直接行うという体制には限界がありました。

結果として、メンバーが自律的に成長する機会を十分に作れず、限定的な業務に留まってしまうという課題から、離職にもつながっていました。

この状況を打破するため、新たに採用した2名のリーダーを中心に、育成の体系化を推進しました。

さらに、チーム制を導入し、適切な上長配置とOJTが機能する環境を整えました。

この組織再編により、メンバーが段階的に成長し、オペレーションからプランニング、そしてディレクションへと着実に業務範囲を広げられる体制が構築できてきました。

9期は、投資を成果につなげる一年へ

── 8期の取り組みを受けて、9期では何を目指していますか。

8期で構築した事を実践していくことで、9期は成果を出し始める期間と考えています。

そのため、8期に整えた運用体制を軸に組織をより安定させ、僕自身が広告運用の現場に入ることを極力減らしながらでもクライアント満足度を高め、新規クライアントの獲得に動ける体制へ移行していくことで、収益基盤を作ることが目標です。

そのためには、現在在籍している未経験入社メンバーの一定基準までの育成、そして広告運用者の採用が必要です。

── 事業で生み出した利益は、どのようなことにつなげていきたいですか。

まずは、8期、9期を共に乗り越えてくれたメンバーへの還元と、次の挑戦を支えるために使いたいと考えています。

新しい取り組みを始めることも、設備を整えることも、クライアントへのサービスを良くすることも、継続するには原資が必要です。

利益があれば、会社として次にできることが増えます。メンバーの成長を支える環境にも、事業の可能性を広げることにも投資できます。

事業で価値を生み出し、その利益を人や新しい取り組みに再投資する。その循環をつくることが、健全な経営につながると思っています。

10期に向けて、業務領域内で意思決定できる組織へ

── 成長を本格化させるために、今の組織にはどんな課題がありますか。

メンバーそれぞれの業務領域を明確にし、その領域の中で自律的に意思決定できる範囲を広げることです。これまでほぼすべての意思決定を僕自身が行ってきましたが、その数だけでも一日が終わってしまう状況でした。

9期からは、8期までの取り組みを事業の成果へと確実につなげ、事業を次のステージへ進めるため、僕自身がもっと経営の原資を創出する動きに集中する必要があります。

そのため、整備した組織体制をベースに、僕が持っている権限を積極的に現場へ移譲していくこと。

それが、今後の事業成長を見据えた、組織のあるべき姿だと考えています。

── 権限を移譲するために、必要なことは何でしょうか。

権限移譲に必要なことは、大きく分けて3つです。

一つ目は「業務領域と権限の範囲の明確化」
二つ目は「判断軸（Be×Do）の徹底した共有」
そして三つ目は「私自身のマインドセットの変革」です。

これらを行うのは、単に権限を渡すことが目的ではありません。
組織の意思決定スピードを上げ、より顧客に近い現場で的確な判断を下せるようにするためです。

また、私自身が経営の原資を作る業務に集中し、チーム全体で事業成長を加速させるためにも欠かせないステップだと捉えています。

まず、業務領域と権限の範囲を明確にした上で、「何を目的に意思決定するのか」という判断軸の共有が不可欠です。

例えば、広告の数字が良くなっていても、それがクライアントの事業に貢献しているかまで考える。自分の担当業務が楽になる方法であっても、チームや顧客に負担をかけるなら、別の方法を模索する。そうした「何を優先するか」という判断基準を丁寧にすり合わせることが重要です。

その核となるのが「Be×Do」です。

日々の行動に結びつけ、「この提案は誰にどんな価値を生むか」「誰と連携すべきか」を全員が考えられるようにしていきます。

あわせて、僕自身も変わらなければなりません。自分が判断をしたほうが早い場面であっても、メンバーが考え、経験を積む機会をつくること。その積み重ねこそが、自律的に動けるチームへの近道だと考えています。

── 来期（10期）は、どのようなフェーズにしたいと考えていますか。

一人ひとりが自分の意思で働き、仕事での成長をプライベートの充実にもつなげられる会社を、より強固な形にしたいと考えています。

8期に土台を整え、9期にそれを成果へつなげる。

そして10期は、事業で生み出した利益を人や新しい取り組みへ再投資し、組織の成長を本格化させるフェーズです。

整備した組織体制のもとで、チームが提案から実行までを完遂できる状態を拡大させていきます。

僕一人がすべてを決めるのではなく、それぞれの知識と経験から新しい価値を生み出せる組織に成長させたいと思っています。

専門性を高め、その力を持ち寄ることで、クライアントに提供できる価値も最大化していくと考えています。

自分たちで課題を発見し、解決できるチームを育てていきたいですね。

これからのLSIを、一緒につくる仲間へ

── これから入社する方には、どのような役割を期待していますか。

広告運用・マーケティングの経験のある方には、ご自身のキャリアを活かして、仕事やチームの成長にコミットする役割を期待しています。これまでの経験を、LSIでどう活かせるかを一緒に考えたいですね。

未経験の方には、自分から学び、挑戦し、できることを増やしていく姿勢を期待しています。

既存のメンバーも含めて、一人ひとりの改革が、会社の成長につながると考えています。

会社の仕組みや仕事の進め方は、これからも改革を続けていきます。

だからこそ、自分の行動や提案が、会社の変化につながる機会があります。

「これからのLSIを、一緒に作っていく。」そのことに面白さを感じる方に加わってほしいです。

投資と体制づくりに注力した8期。

その土台を事業の成果へとつなげる9期。

そして、次の挑戦へ投資し、成長を本格化させる10期へ。

今回のインタビューを通じて、LSIが目指す「宮崎でも、東京以上。」を実現するための道筋が、より明確になったと感じています。

私自身、今回の対話を通じて、メンバーそれぞれが自律的に意思決定を行い、全社一丸となって価値を生み出していく体制こそが、10期に向けた私たちLSIの姿であると確信しました。

LSIは、ご自身のこれまでのキャリアを活かしたい方、キャリアアップや自己改革に挑みたい方、そして仕事を通じて会社づくりそのものに関わりたい方にとってフィットする環境だと思います。

当社の理念やビジョンに共感し、「一緒にLSIをつくりたい」と感じてくださった方は、ぜひ一度カジュアル面談でお話ししましょう。

お気軽にご連絡、お待ちしております！