【インタビュー】社長・じゃがさん×キャリアから紐解く、make standardsの強みが生まれた話

make standardsの強みとは、その原点を代表・佐藤雄希のキャリアから紐解く

営業代行・採用支援を手がける当社 make standards。クライアントの事業課題に深く入り込み、営業の立ち上げから採用設計まで一気通貫で支援できるのはなぜか。その答えは、代表・佐藤雄希のキャリアの中にありました。

第3回となる今回は、「代表・佐藤雄希のキャリアから見える強み」をテーマに、広報が深掘りします。実績の"自慢"ではなく、「この会社に任せて大丈夫」と思ってもらえる裏付けになれば幸いです。

make standards 代表：佐藤雄希

1. 創業前のキャリアは全部がつながっている

広報：今日は佐藤さんのキャリアを深掘りさせてください。make standardsを立ち上げるまでに、大きな転機はどこにありましたか？

佐藤：大きな転機は、自分が人事に異動したところだと思っています。ただ、今あらためて振り返ると、全部がつながっているんですよね。

広報：全部、ですか。

佐藤：はい。学生時代に創業1年後のベンチャーに加わって、1年9ヶ月ほど働いていました。経理や法務、プロジェクトマネジメントのようなことをやっていて。そこからリクルートに入って、リテール営業、大手営業、営業マネージャーを経験し、さらに新規事業の営業立ち上げや、人事での採用・組織設計にも携わりました。

広報：職種もかなり幅広いですね。

佐藤：「職種」と「会社の規模」、この二つの軸で見ると本当に幅広い経験をさせてもらったと思います。規模でいうと、独立後にVCがリード出資している会社──社長一人にインターンしかいないような数人のベンチャーを支援していた時期もあれば、学生時代は10〜30人規模のベンチャー、リクルートでは5人の部署を70人まで自分で拡大した経験がある。さらにその後転職した会社では、150人から200人規模の組織にもいました。

広報：数人のベンチャーから200人規模の組織まで。その振れ幅がすごいですね。

佐藤：職種の面でも、営業はリテールも大手も経験しているし、新規事業のゼロイチに近い立ち上げもやった。プロダクトを世の中に広げるフェーズも、すでに大きく成長しているプロダクトのグロースも経験しています。そして採用と組織設計、リクルート全体の採用チャネル設計まで考える役割もいただいた。これらの経験が今のmake standardsの事業にそのままつながっています。

 2. 「思考の深さ」を鍛えた大手営業

広報：ここからは個別に掘り下げさせてください。まず営業経験で、今に最も活きているものは何ですか？

佐藤：大手クライアントの営業を担当した4年間です。ホットペッパーの大手営業担当って、当時はいなかったんですよ。リテールでしか営業していなかったのを、初めて大手営業担当を3人作って。

広報：つまり、誰も正解を持っていない状態だった。

佐藤：そうです。目標もなくて、「何やってもいいからとりあえず売上を上げて」というオーダーだけ。クライアントも2〜3社指定されただけで、あとは自分で新規開拓することも含めて、どういう座組にして何を提案するか、全部自分で考えて動くというものでした。しかもほぼ4年間同じクライアントを担当したので、「自分の去年の実績を翌年どう超えるか」をずっと考え続けて提案し続けなきゃいけない。それが思考の深さを鍛えてくれました。

広報：具体的に、先方に響いたアプローチはどんなものでしたか？

佐藤：飲食店の販促って、当月の売上にフォーカスしがちなんです。でもそれには限界がある。飲食店って年間利益の半分を12月の繁忙期で稼ぐんですよ。1日に2回転するか2.5回転するかで利益が一気に変わる。そこで、12月の平日にお食事券付きの予約を促して、そのお食事券を閑散期の1〜2月に使えるという仕組みを提案しました。

広報：12月の売上を上げつつ、閑散期のリピーターも自然に生まれる。

佐藤：そうです。金銭的なメリットがあるから戻ってくる。でも戻ってきてもちゃんと収益が出る構造を描いた。短期ではなく中長期で先方が喜ぶ提案ができた結果、先方の担当者が昇進されたんです。「担当者を出世させたら営業として勝ち」みたいな話はよく言われますが、あの経験は大きな転機でしたね。

広報：お客様の経営視点に立った提案は、どうやって磨かれたんですか？

佐藤：当時の上司が4年間のうち3年間、ずっと部長クラスだったんです。毎週壁打ちしてもらえて、自分の提案を持っていくたびにコテンパンにされる。それで思考が深まりました。相手の経営全体で考えたらどうなのか、役員の目線で考えたらどうなのか。そういう視座を叩き込まれた時間でした。

 3. 人事で学んだ「ありえない数字」をやりきること

広報：続いて、人事の経験について伺います。経営や組織を見る視点は、どう変わりましたか？

佐藤：人事は一つの大きな転機です。年間400人を採用する役割だったんですが、スキームができていたので、1ヶ月くらいで手慣れて回せるようになった。ところが半年後に人事部長から呼ばれて「今から追加で400人採用しろ。お金はいくら使ってもいい。プランを1週間で出せ」と。

広報：年間400人ペースなのに、残り4ヶ月でさらに400人……。

佐藤：普通に考えると無理ですよね。でも戦略を組んで、戦術を決めて、実際に動かしてやりきった。通常の枠の考え方ではまったく足りないから、あらゆる手段を使いました。リクルートとして初めての取り組みもいくつもやりました。

広報：常識外れの規模感ですね。

佐藤：この経験から学んだのは、「何が何でも成果を出す」と本気で思えば基本的に成果は出る、ということ。逆に、それでも成果が出ないとしたら、営業力や実行力の問題じゃなくて、最初の戦略設計が間違っている。だから今の営業代行でも、「そもそもやろうとしていることがベストなのか？他にないのか？」ということをまず考えるようになりました。

広報：人事の経験で、組織への見方も変わりましたか？

佐藤：大きく変わりました。「延長線上にあるものと、延長線上にはないものがある」と気づいたんです。OJTで育てられる人材と、OJTだけでは育てられない人材がいる。経営人材を育成するのとマネージャーを育成するのは、まったく違うんですよ。異動させたり、外部から採用したり、通常業務では考えないテーマを与えたり、特別な研修を受けさせたり──レイヤーが上がるほどアプローチが変わる。

広報：リクルートでは実際にそういった場面を見ていたんですね。

佐藤：はい。「どうやって経営レイヤーを育てるのか」という内容も一部触れたり、別枠な仕事をしている人たちを見て、「この人たちはそういう意図で配置されているのか」と感じたこともある。その視点は今の会社経営にそのまま活きています。

 4. 新規事業の立ち上げで学んだこと──PMFの壁

広報：新規事業の営業立ち上げでは、どんなところに苦労しましたか？

佐藤：一番は、リクルートのプロダクトだから全部いいものだろうと思って売りに行ったのに、思いのほか売れないということでしたね。エアレジなど7つのプロダクトに関わりましたが、営業力の問題ではなく、クライアントの課題に対してプロダクトの価値がフィットしていない。つまりPMFできていないケースがあった。

広報：どれだけ営業を頑張っても、プロダクト側に問題があると厳しい。

佐藤：そうなんです。お客さんの声を集めて「何に価値を感じていて、何に感じていないのか」をフィードバックする仕組みは作っていましたが、開発の事情で反映されないこともある。やり続けているうちに、「そもそも狙っているマーケットは正しいのか？」という問いにまで遡っていくんです。

広報：佐藤さんの中で「PMFしている」と感じる手応えは、どういうものですか？

佐藤：結局は商談決定率ですね。決めたターゲットに対して商談が決まっていくか。その決定率がキープされたまま件数が増え続ける状態になるか。最低でもマーケット全体の10%くらいのシェアまで見通せるかどうか。そこが感じられたら「いける」と判断していました。逆にそうならない場合は、こちらから撤退を提案したこともあります。

 5. 今の支援にどうつながっているか

広報：7つのプロダクトを経験したことは、今の支援にどう活きていますか？

佐藤：ほぼそのまま活きています。最初の成功体験は、新規事業でもPMFしているものであれば通常の営業で培った経験をベースにちゃんと成果が出ると確信できたこと。一方で、他のプロダクトをやる中でPMFしていないものやマーケットが見えないものにも直面した。うまくいく場合と、いかない場合の両方を経験しているからこそ、撤退すべきかどうか、体制をどう変えるべきかという判断もできるようになりました。

広報：成功だけでなく、撤退の経験があるのは大きいですね。

佐藤：すごく大きいです。あと、赤字の新規事業の中で自分たちの部署をどう黒字化するかという経験もしています。エアレジは無料プロダクトだけど、iPadやキャッシュドロワーなどの周辺機器がないと使いにくい。そこで、周辺機器も販売したり、保守商品を販売して、収益にも繋げる。という動きもしました。

広報：無料プロダクトの営業組織が、自ら商品開発して自立する。面白い発想ですね。

佐藤：この経験は、今のクライアント支援で「どう収益構造を作るか」という視点に直結しています。

 6. クライアントから信頼される理由は「誤魔化さないこと」

広報：クライアントから信頼されやすい背景は、どこにあると思いますか？

佐藤：事業部長や役員クラスの方と同じような目線で会話ができるからだと思います。基本的に、自分が逆の立場でも発注すると思えなければ受けたくない。だから「発注しない方がいいですよ」と言うこともあります。

広報：なかなかそれを言える営業代行会社はないですよね。

佐藤：誤魔化さないということに近いかもしれません。仮に受けるとしても、「難しいかもしれないですけど」ということは前提としてお伝えしています。

広報：そういう姿勢は、どこから来ているんですか？

佐藤：営業を始めた頃の原体験が大きいかもしれません。新卒での最初の営業エリアが日本一成果の出づらい六本木エリアで。「お金をもらって成果を返します」という営業だと、まず売れないんですよ。成果を返せないこともあるという前提の中で、じゃあお金をいただいたことに対して何の価値を返すのか。そこを考えざるを得なかった。

広報：キャリアの初期に、そのマインドが形成されたんですね。

佐藤：新卒で配属されたタイミングはサービスがローンチされた直後で、3分の2のお客様が販促広告による売上ゼロという状態でした。リクルートの商品って「絶対に売上が上がります、採用できます」とは言えないし、成果が保証されないものを売っている。だからこそ、お金をいただくことへの誠実さは鍛えられたと思います。お互いがwin-winじゃないと気持ちよくないし、長続きもしない。発注する側もされる側も感謝があって、ちゃんと価値を返し合える関係がいい。その感覚は今も変わっていません。

 7. 若い頃の自分への助言

広報：少し毛色を変えて。若い頃の自分に、今ならどんな助言をしますか？

佐藤：二つあります。一つは、もっとフラットに人付き合いを広げておけばよかったということ。昔は損得感情がすごく強くて、「この人とは付き合うけど、この人とは……」みたいなところがあった。時間は有限だからある程度は仕方ないんだけど、もっとフラットにいろんな人と関わっていたら、自分の器も広がっていたんじゃないかなと。

広報：もう一つは？

佐藤：もう少し賢くなる訓練をしておけということですね（笑）。周りの経営者と話していても、もっと勉強をしておけばよかったかなと。ただそれを言い換えると、もっと人に頼るということかもしれない。一つ目の話とつながるんですが、フラットに付き合いが広がっていれば、優秀な人たちを仲間にしたり、頼ったりすることがもっとできていた。経営を始めた頃は全部自分で抱えてしまっていたので。

広報：自分でやれてしまう力があるからこそ、逆に頼れなかった。

佐藤：まさにそうです。ある経営者の仲間に「佐藤さんはプロダクトは作れない。佐藤さんができるのは営業と採用なんだから、それをいい加減認めてください」とハッキリ言われたことがあって（笑）。で、「じゃあ自分は本当に営業ちゃんとできてるかな？」と聞いたら、「大丈夫です。それは僕がちゃんと認めてますから」と。

広報：いい関係性ですね。

佐藤：ありがたいですよね。こういう人たちに早くから頼れていたら、もっと違う景色が見えていたかもしれません。最近はだいぶ頼れるようになってきましたけど。

 8. make standardsで再現したい仕事の姿勢

広報：最後に。make standardsとして、こういう仕事の姿勢を再現したいというものはありますか？

佐藤：誤魔化さない、裏切らない、人を頼る。この三つです。

広報：シンプルですが、すべてのお話とつながる言葉ですね。

佐藤：誤魔化す理由も裏切る理由も、結局「自分がしんどいから」なんですよ。一人で抱えすぎて、誤魔化したくなる。じゃあなんで弱さが出るかといえば、頼れないから。正しくあって、人に正しく頼れたら、誤魔化したり裏切ったりする必要がなくなるんじゃないかと思っています。

広報：それは社内に対してだけでなく、お客様に対しても？

佐藤：同じです。社員にも、クライアントにも、パートナーにも。お互いがwin-winでないと気持ちよくないし、長続きもしない。そういう姿勢を、会社全体で大事にしていきたいと思っています。

広報：佐藤さんのキャリアすべてが一本の線でつながって、今のmake standardsの強みになっていることがよくわかりました。本日はありがとうございました！

佐藤：ありがとうございました。

おわりに

make standardsの強みは、特別なものではなく、
これまでの経験の中で積み重ねてきた考え方や姿勢の延長線上にあります。

「誤魔化さない」「裏切らない」「人を頼る」
そんな当たり前のようで難しいことを、これからも大切にしながら、クライアントと向き合っていきます。

この記事を通して、make standardsの考え方やスタンスが少しでも伝わっていれば嬉しいです。

佐藤　雄希

◆プロフィール

1980年生まれ。同志社大学卒業。同志社大学在学中に創業期の有限会社ドリコムにて、約2年間プロジェクトマネジメント、経理・財務・労務周りを担当。新卒で株式会社リクルート（現リクルートライフスタイル）に入社し、ホットペッパーの飲食部門でリテール営業、営業リーダー、大手法人部署の立ち上げ、マネージャーを経験後、人事部に異動。

人事部では中途採用をメインに、育成・査定・中長期のチャネル検討も担当。中途採用では年間400名採用を800名採用まで拡大。

その後、新規事業の営業・営業推進部署を立ち上げ、Airレジ、Airウォレット、Airウェイト、Airリザーブ、ペットサロンボード、ショプリエ、リクルートかんたん支払い、の7つのプロダクトのセールス周りの責任者を担当。最後は、Airレジの国内セールスの責任者を経験後、2018年6月に退職。2018年10月1日に株式会社make standardsを設立。