左：代表取締役CEO 大嶋　右：取締役CTO 畠中

代表取締役CEO 大嶋 翼

16歳の時に高校を中退し、アメリカに単身留学。その後、ブリティッシュコロンビア大学経済学部に入学する。卒業後は人材関連のベンチャー企業で法人営業、大企業向け営業組織の立ち上げ責任を担う。退職後はフリーランスとしてインサイドセールス組織の構築やSFA・MA導入支援に従事。2020年11月に株式会社メディカルフォースを設立。

取締役CTO 畠中 翔一

学生時代からインフラの構築やWebアプリの立ち上げを多数こなす。2020年11月に株式会社メディカルフォースを設立し、現在のmedicalforceをフルスクラッチで開発する。開発の傍ら、深層学習を用いた研究が国際学会に採択されるなど、機械学習(AI)や最先端の技術にも精通する。

『medicalforce』とは？
美容クリニック・自由診療の現場業務を１つのシステムで管理・連携を可能としたオールインワンSaaS。予約・問診・カルテ・会計をはじめとする日常業務から、経営管理ダッシュボードやCRM（リマインド・ステップ配信）を搭載することで、経営や集客強化にも活用してもらえるシステムを提供しています。業務の円滑化だけをゴールとせず、クリニックの経営促進に寄り添うサポートまでを担うサービス提供を目指しています。

本日は、代表取締役CEOの大嶋さん（以下大嶋）と取締役CTOの畠中さん（以下畠中）にメディカルフォースが考えるカスタマーサクセス（以下CS）の価値とこれからのCSに求める人材・理想像に関して幅広く聞いてみました！

ーーまずメディカルフォースのベンチャー企業としてのフェーズ、立ち位置を教えてください。

大嶋：今年の11月でちょうど創業して2年が経ちました。僕たちのプロダクトも現時点ですでに190院以上に導入されており、解約率も0.4%で、低い水準を維持しています。投資家からも、メディカルフォースは普通のベンチャーと比べても成長率が圧倒的に高いというありがたいフィードバックを頂いてます。

というのも、ほとんどのベンチャーは0−1億の立ち上がりフェーズで苦戦します。リリースしてから約3年はかかりますが、僕らは1年2ヶ月でこのフェーズを迎えています。一般的なベンチャーは、まず小さい市場で攻めていて、例えば医療クリニックの中でもオンラインのAGAから攻めてそこで軌道に乗ったら普通のAGAクリニックへ広げてみる、というステップを踏むのが定石です。一方で私たちは、自由診療・美容診療という広めのターゲットに攻めた戦略を行っています。美容医療というのは他の市場に比べてそこまで大きな市場ではなく、全国に美容クリニックは4000~5000店舗しかないですが、見込みARPA（Average Revenue per Account）が大きいです。

ーー営業・開発サイドの経営層が考えるCSの役割や価値を教えて下さい。

大嶋：営業サイドから言うと、大前提としてSaaSビジネスなので「受注をして終わり」ではないです。経営の中ではLTV（Life Time Value）という指標が大事で、これはSaaSだとMRR（Monthly Recurring Revenue）×継続率になるんですが、その変数2つに対して責務を持つのがCSだと考えてます。MRRであれば、ダウンセルをしない、アップセルをする。継続率であれば解約をさせないこと。CSは直接、顧客の要望をヒアリングしていますが、どのレベルまでの要望を開発サイドに提案するか。この線引の具合を調整するのも重要な役割です。

畠中：社内での役割や価値みたいな話でいうと、顧客コミットというコアバリュー があるように社員全員がCS的な観点を持つべきではあるのですが、実際に顧客へ伺えるのはCSや営業の方がメインなので、そのフィードバックを社内へ反映させること。逆にプロダクトの正しい価値を顧客へ伝えていくことも、開発サイド含め他の部署からだとどうしても機会が少ないので意識していただきたいですね。プロダクトだけではなく会社としても好きになってもらえるような、『medicalforce』というブランドを確立する部署だとも捉えています。

ーー会社としても急成長中している中で、CS人材に求める役割や重要性について教えてください。

大嶋：成長過程では、全社レベルで注力する部分は常に変化します。例えば全社の数値目標達成に関して、従来は認知向上と新規の商談数を増やすことがキーでしたが、今後は新規のお客様を増やすことはもちろん、既存のお客様の満足度を上げるためにCS側でどうフォローするかがキーになってくると思います。今後はCSチームの人数を増やしていきますし、それだけ重要度が上がってきているということですね。

畠中：個人レベルで言うとやはりコミュニケーション能力は他の部署以上に重要です。営業や開発は比較的独立している部署ですが、CSは社内でのコミュニケーション頻度が一番高く、社内外ともに円滑な対話や的確に伝えるためのスキルセットは当然求められます。

ーー2人がCSを採用する上で求める人材や理想像、また判断軸はどういったものでしょうか。

大嶋：会社のビジョン・ミッションを理解し、逆算して行動できる人です。これは部署関係ないですが、導入院数が目標として置かれていたときに、一人のCSとして何をすべきなのか、考えられる人がいいですね！誤解がないように伝えると、チームや会社のことを考えること=自己犠牲ではないということ。全社目標やビションミッションをどこまで自分ごと化できるか、ということです。これはどのポジションでも大事な意識で、そういった理由からもコアバリューに”We”として掲げています。

畠中：大抵は自分のパフォーマンスの最大化を考える人が多いと思いますが、それは第1段階。その次にチームの速度をあげることを考える。次が部署間、会社間で最大化するということを考えること。俗に言う視座が高いことなのかなと思います。自分を含めたチームの効率を上げる取り組みにどれくらいリソースを割けるかを見極めたいと思っています。前職時にそれらを考えていたのか、動いていたのかはよく聞きますね。僕自身も開発の効率化や会社への貢献を掲げて動けてはいますが、現状他部署への働きかけについてはまだまだだと思っているので今後さらに取り組んでいきたいところです。

ーースキルの観点ではどうでしょうか。

大嶋：メンバーか、マネージャーかで求めるスキルが変わってきますかね。メンバーだと、顧客から様々な質問が来ても丁寧に対応してくれる、寄り添ってあげられるか。こうしたマインドは、メンバーでは必要な素質です。リーダークラスは先程のミッション・ビジョンへの共感をより深く見ます。あとは事業フェーズによって自身を変化させることができるかなど。

畠中：マネージャーは、部署に特化した人物像はないです。皆で同じ方向を目指すのが会社としては大事なので、そこをビジョンやミッションに基づいて、どれくらいメンバーに示していけるかが大事です。あとモチベーションがないと続かないと思うので、そのモチベーションの妥当性はみます。一方メンバーに関しては人柄やバリューへの適合などですかね。

大嶋：マネージャーはどう現場をみて、経営者との橋渡しになりうるか、が重要ですね。いつまでも経営者が頑張るのではなく、マネージャーをどう育てていくかというのがこれからの成長にとって最適だと考えています。メンバーも、いちCSのメンバーとしてではなく会社の成長のためにという視点で見れる人がよく、将来的には皆マネージャーになれるくらいの目線でいてほしいですね。自分がCSチームを作っていくんだ、くらいの野心を持ってくれると嬉しいです。

ーー今のCSチームの評価と今後の期待について教えてください。

畠中：現状の顧客からのアンケートを見てもサポートに対して非常に高いを評価をいただいていて、顧客からの信頼獲得度は素晴らしいものだと思っています。期待としてはさらに目線を上げて、現状の手元の課題解決だけでなく経営課題を解決する道だったり、自分の仕事の遂行だけでなくチームを効率化する提案など、チームや会社全体をさらに意識するようにしていただきたいです。その中で開発に頼む、頼まないの線引も掴みながら、全社で最適化できればと思います。自己犠牲がプラスに働くわけではないということを意識して、部署内だけでの解決を目指すのではなく、目線を一段上にあげ会社としてどう対処すべきか議論していきたいですね！

本日は以上になります。お二人ありがとうございました。

今回はカスタマーサクセスに対する価値や重要性、また熱い想いが伝わってきました。

最後まで読んで頂きありがとうございました。

※本文中に掲載されている制度や事例、部署名、役職等の内容は、掲載当時のものです。