「正しいのに伝わらない」から抜け出した。“型”とリーダーシップで組織が動き出した瞬間

こんにちは、人事部の川満です🐶🐱

今回、FY26上期 事業部MVPを受賞した田島さんにインタビューをおこないました。

これまで順調に成果を出し続けているように見えていた田島さんですが、ご本人の口から語られたのは、意外な言葉でした。

「正直、自分の価値がわからなかった時期がありました」

個人では成果を出せるのに、組織になるとうまくいかない。
何が正解か分からず、もがき続けた日々。

そこからどのようにチームを立て直し、事業部MVPの受賞につながったのか。

今回はこれまでの経験を振り返りながら、「組織で成果を出すとは何か」について、率直に語っていただきました。

「良い会社に行く」が正解だと思っていた

——まずはこれまでのご経歴を教えてください。

理系の農学部を卒業し、大学院ではバイオテクノロジー分野の研究に取り組んでいました。もともと環境問題に関心があり、「技術で社会課題を解決できるのではないか」と考え、この分野を選択しました。

その後、神戸大学大学院を修了し、食品メーカーに入社しました。入社後は約5年間、工場での生産管理に従事し、その後の2年間は事業開発部にて商品開発に携わりました。

——王道のキャリアを歩まれていたのですね。

そうですね。当時は「良い大学を出て、良い会社に就職することが正解」だと考えていました。周囲も同じような選択をしており、大企業に入ること自体に価値を感じていたと思います。ただ、食品メーカーで働く中で、次第に違和感を覚えるようになりました。

——違和感…ですか？

はい。もともと社会課題に関心があったこともあり、「このままここで時間を使い続けてよいのか」と感じるようになったんです。そこから転職を意識し、行動に移しました。

——そこからどのようにしてTYLへたどり着いたのでしょうか？

転職活動では、NPOやクラウドファンディングなど、いわゆる“ソーシャルグッド”領域を中心に検討していました。その中で、以前から関心のあった動物領域で事業を展開しているTYLに強く惹かれました。構造的に見ても、動物は弱い立場に置かれることが多く、「この領域には多くの課題がある」と感じたことがきっかけです。

正直なところ、人材紹介という手段そのものに強い興味があったわけではなく、「この領域で課題に向き合えるのであれば」という想いが大きかったですね。転職活動中は、ベンチャー企業の経営者と直接話す機会も多く、複数社を比較したうえで、最終的にTYLへの入社を決めました。

——現在の業務について教えてください。

現在は副部長として、動物病院経営支援領域における既卒獣医師の関東チームを担当しています。動物病院と獣医師のマッチングをおこなう人材紹介サービスを軸に、採用課題の解決から人材定着までを支援する事業に携わっています。

主な役割はマネジメントで、組織の戦略設計からオペレーションの構築・実行までを一貫して担っています。具体的には、目標達成に向けた戦略を立案し、それをチームに落とし込み、実行と改善を繰り返していく形です。とはいえ、副部長に昇格して間もないため、現時点ではマネージャー業務の延長線上にある実務も多く担っています。

「全部難しい」から始まったマネジメント

——今回MVPを受賞された率直な感想を教えてください。

率直に言うと、嬉しさが2割、悔しさが8割です。

——悔しさの方が大きいんですね。

そうですね。現場で頑張っているのはメンバーですし、マネージャーである自分だけが表彰されることに、どこか違和感があって…。チームとして評価されるのであれば納得感はあるのですが、「自分が成果を出した」という実感は正直あまりありません。

もちろん、評価していただけたこと自体はありがたく、嬉しく思っています。ただ、それ以上に「チームとして結果を出したかった」という気持ちの方が強いですね。

——副部長として、これまでどのような課題や難しさを感じていましたか？

正直、すべてが難しかったです（笑）。当時は本当にうまくいかず、「自分には価値がないのではないか」と感じていた時期もありました。

——かなり苦しい状況ですね。

そうですね。数字を見れば課題は明確で、どこに問題があるのか、何を改善すべきかは見えていました。ただ、それを「どうやって組織として実行するか」が分からなかったんです。

——個人と組織の違い、ということでしょうか？

まさにそうです。個人としてPDCAを回すことは得意なのですが、それが組織になると一気に難易度が上がりました。

・何を

・誰に

・どのように

・どのタイミングで伝えるのか

こうした基本的な設計ができていなかったと感じています。結果として施策が散漫になり、徹底することができませんでした。

また、単純にキャパシティの問題も大きかったと思います。マネジメント未経験の状態で、いきなり20名近いメンバーを任されました。正直、自分の力量を超えていたと思います。課題の難易度も高く、どこから手をつけるべきか分からない。細部まで目が行き届かず、組織として何かを徹底することも難しい状態でした。

振り返ると、組織の力学を理解できていなかったのだと思います。やるべきことや課題は見えているのに、「どう動かせば組織として機能するのか」が分からない。そんな状態が続いていました。

変わったのは「正しさ」ではなく「伝え方」

——当時を振り返って、今と比べてどんな違いがありますか？

一番大きいのは、マネジメントに対する捉え方が変わったことですね。当時は「数字を見て課題を指摘し、改善を促す」ことくらいしかできていませんでした。

ただ、それだけでは組織は動かないんですよね。どれだけ正しいことを伝えても、メンバーが納得し、主体的に動ける状態をつくらなければ意味がない。その点を強く実感しました。

そのため現在は、マネジメントというよりもリーダーシップの重要性を意識しています。「どう伝えるか」「どう巻き込むか」「どうすれば継続的に実行されるか」——そういった点に、より注力するようになりました。

——かなり視点が変わっていますね。

そうですね。以前は数字とアクションの管理に留まっていましたが、今はリーダーシップを発揮し、「組織の文化をつくる」ことに意識が向いていると感じています。

——成長のきっかけとなった出来事や転機はありましたか？

正直、明確な転機があったわけではありません。ドラマみたいに何かをきっかけに一気に変わったというよりは、うまくいかない状態の中で考え続けてきた、という感覚に近いですね。手応えがない時期が続く中でも、見放さずにフォローしてくれた上司の存在と、自分自身が思考を止めなかったことが大きかったと思います。

また、環境面の変化もあり、自分のキャパシティの中でチームを見られるようになったことで、初めて「伝えたことが実行される感覚」を得られるようになりました。それまでは、何をしても正解が分からない状態だったので、この変化は大きかったですね。

さらに、自分のスタイルと相性の良いマネージャーが入社し、「こうすればいいのか」と具体的に学べる機会が得られたことも大きな要因です。特に、戦略や組織の捉え方が非常に優れており、多くを参考にさせてもらいました。

すべてをそのまま再現できているわけではありませんが、まずは真似ることで自分の引き出しが増え、徐々に自分なりの型が形成されていったと感じています。特別な出来事があったというよりは、こうした積み重ねの中で少しずつ変化していきました。

——その中で、どのような視点や考え方の変化がありましたか？

最も大きかったのは、「考え方の型」を持てたことです。それまでは、何をどのように考えるべきかが曖昧なまま動いていたため、優先順位をつけられず、PDCAを回すことにも苦戦していました。

——型、ですか？

はい。例えば、

「戦略をどう立てるか」

「組織をどう捉えるか」

「それをどうオペレーションに落とし込むのか」

こうした一連の流れをフレームとして理解できたことで、初めて自分の中で整理がつきました。もともと、自分はある程度の“枠”があった方が動きやすいタイプなので、この型を理解できたことで、思考を実行につなげられるようになったと感じています。

——日ごろ、インプットはどのようにされていますか？

大きく2つあり、「人から学ぶこと」と「本から学ぶこと」です。まず人に関しては、成果を出している方のやり方をできるだけ素直に真似るようにしています。どのような思考で意思決定をしているのか、どのようにメンバーへ伝えているのかなど、実際に教えていただいた内容を自分の中に落とし込むことを意識しています。

——かなり周囲から吸収されているのですね。

そうですね。自分の中にまだ型が少ない状態でオリジナルにこだわっても、再現性が低くなってしまうと感じています。まずはうまくいっている方法をそのまま実践し、そこから徐々に自分なりにアレンジして、最終的に自分のスタイルとして確立していく、という流れで取り組んでいます。

——もう一つの「本から学ぶ」についてはいかがですか？

ビジネスで起きる多くのことは、ある程度書籍の中に体系化されていると考えています。そのため、課題に直面した際には関連するビジネス書を手に取るようにしています。もともと読書はライフワークとして続けており、小説やエッセイ、人文学系などジャンルを問わず読んでいます。年末にはまとめて50冊ほど購入することもありました。

——かなりの量ですね！

はい（笑）。知識を得ること自体が好きなので、特定の分野に絞らず幅広く読むようにしています。

——それをどのように成果につなげていますか？

基本的には、インプットした内容はすぐに実践することを意識しています。特に自分一人で完結できることについては、考えすぎず、まず試してみる。頭で理解するだけでは不十分で、実際にやってみて初めて分かることが多いので、とにかく手を動かすことを大切にしています。

——組織で実行する場合はいかがですか？

組織を巻き込む場合は、ある程度設計を考えたうえで進めます。ただし、最初から完璧を目指すのではなく、スモールスタートで試すことを意識しています。いきなり大きく変えようとすると、実行にも停止にも大きな負荷がかかるため、まずは小さく試し、うまくいけば横展開していく。その方が、組織としても継続しやすいと感じています。

——日々の意思決定やマネジメントにおいて、どのような判断軸を持っていますか？

大きくは2つあり、「成果につながるか」と「戦略として正しいか」は常に意識しています。それに加えて、同じくらい重要視しているのが「ミッションとの整合性」です。

——TYLでいうと「ペットの家族化推進」ですね？

はい。数字だけを追うことも可能ですが、それだけでは意味がないと感じています。「この取り組みはミッションの実現にどうつながるのか」という視点は常に持つようにしています。短期的な成果と長期的な価値の両方を見据えながら判断することが重要だと考えています。

成果の裏側にあった「チームで勝つ」という意思

——今回、チームとして大きな目標を達成できた要因はどのように捉えていますか？

自分の要因は、正直1割程度だと思っています。残りの9割は、間違いなくメンバーの力ですね。

——かなりはっきりしていますね。

はい。もともとチームの状態が良いとは言えなかったため、期初に「チームとして表彰を取りにいく」と明確に決めました。そのうえで、考え方や進め方を少しずつ見直していきました。

——具体的にはどんな変化があったのでしょうか？

メンバーの中にも、「うまくいかない」「自信が持てない」と感じている人はいたと思います。ただ、そのままでは成果にはつながらないため、「チームとしてどう勝つか」「どう動くか」を繰り返し共有していきました。その結果、メンバー一人ひとりが理解し、主体的に動いてくれるようになったことが、最も大きな要因だと思います。

——田島さんご自身の要因が1割とのことですが、その1割はどの部分でしょうか？

強いて挙げるとすれば、「思考を止めなかったこと」ですね。うまくいかない状況が続く中でも、「どうすれば良くなるのか」を考え続けてきた。その積み重ねが、少しずつ形になっていったのだと思います。

「再現性」と「学習する組織」への挑戦

——副部長として、組織への向き合い方で変化したことはありますか？

最近は、良い意味で「自分の意思で動く」ことを意識するようになりました。

——自分の意思で動く、というと？

以前はチームに対してどこか遠慮があり、「これをやっていいのか」「どう思われるか」といった点を気にしていました。ただ、その状態では意思決定が遅れ、組織としてのスピードも出ません。そのため今は、まずは自分が良いと思ったことを実行してみる、というスタンスに変わりました。

——実際の行動にも変化はありましたか？

はい。小さく試すことを前提に、すでにいくつかの施策を動かし始めています。進め方としては、施策の大枠だけを提示し、責任者を任命したうえで、小さなチームに任せる形を取っています。

——任せることを重視されているのですね。

そうですね。この進め方には大きく2つの意図があります。1つは、自分一人では時間的に取り組めないことを、組織として実行できるようにすること。もう1つは、メンバーにリーダーシップを発揮する機会を提供することです。キャリアの早い段階でリーダーシップの重要性に気づくことができれば、自分のように遠回りをせず、より価値の高いことに時間を使えるようになると考えています。

また、自分の中で常に意識しているのは、「どこに再現性があるのか」を見極めることです。自分にしかできないことなのか、それとも他のメンバーでも再現可能なのかを切り分け、再現できるものは組織に展開していきたいと考えています。

個人として成長することは前提ですが、それ以上に、組織として強くなることの方が重要だと捉えています。

——組織としての成長、ということですね。

はい。メンバーが仕事を通じてできることを増やしていくことで、キャリアの選択肢も広がりますし、結果としてミッションの実現も加速していくと思っています。

実際に、自分が学びを続ける中で、メンバーも徐々に本を読むようになり、組織全体として“考える力”が高まってきている実感があります。今後は、より複雑な課題にも対応できる、強い組織をつくっていきたいと考えています。

——仕事において、大切にしていることはありますか？

一番大切にしているのは、どんな状況でも思考を止めないことですね。うまくいかないときほど、「どうすれば改善できるか」を考え続けるように意識しています。

これまでの経験を振り返っても、うまくいかなかった時期を含め、思考を止めなかったことが今につながっていると感じているため、この点は一貫して大切にしています。

——これまでのお話ともつながりますね。

そうですね。加えて、その思考を行動に変えるために、PDCAを回し続けることも重要だと考えています。考えるだけで終わらせず、まず試し、振り返り、改善する。このサイクルを止めないことが成果につながると思っています。

——組織において意識していることはありますか？

組織においては、「どのような文化を醸成するか」を強く意識しています。文化によって行動指針やアウトプットの質、どこまでGRITを発揮できるかが大きく変わるため、強い組織をつくるための土台として重要だと考えています。

また、自分が取り組んでいる仕事が「何につながっているのか」を常に問い直すようにもしています。単なる作業ではなく、価値創出につながっているかどうかを定期的に振り返ることを大切にしています。

——成果を出すうえで、他のメンバーにも共通して大切だと思うポイントは何ですか？

さまざま考えましたが、大きくは2つ、「素直さ」と「思考を止めないこと」だと思います。

——シンプルですが、本質的ですね。

そうですね。どちらも当たり前に聞こえますが、実際にやり続けるのは簡単ではありません。特に、うまくいかないときに思考を止めてしまうケースは多いと感じています。

課題が複雑になるほど理解が追いつかず、思考停止に陥ってしまうこともあります。そうした状況でも諦めず、課題を分解し、一つひとつ考え続けられるかどうかが大きな差になると思います。

また、自分自身の特性としては、「物事を深く理解すること」が比較的得意だと感じています。表面的に捉えるのではなく、構造的に理解することで、再現性のある行動につなげることができる。そのうえで、PDCAをどれだけ速く、深く回せるかが、成果に直結すると考えています。

目指すのは「チームで勝ち続ける組織」

——今後の目標を教えてください！

大きくは3つあります。まず1つ目は、自身の成果や成長の中から再現性のある要素を抽出し、組織に還元していくことです。うまくいった要因の中には、再現できるものと自分固有のものがあると考えています。再現可能な部分はしっかり言語化し、メンバーにも展開していきたい。それを積み重ねることが、組織としての強さにつながると思っています。

——2つ目は何でしょうか？

メンバーの成長にしっかり貢献することですね。前提として、仕事は「できるに越したことはない」と考えています。できることが増えれば選択肢も広がり、成功体験も積みやすくなり、結果として仕事そのものが楽しくなる。そうした状態を、組織としてつくっていきたいと思っています。

——3つ目は？

チームとして、継続的に勝ち続けることです。関東の獣医領域を担う以上、最も成果を出すチームであるべきだと考えています。そのうえで、自分たちだけが勝つのではなく、周囲のチームにも良い影響を与え、成果を生み出せる存在になりたいですね。

そのレベルを目指さなければ、業界全体を良くしていくことはできないと思っています。まずはチームとして勝つことを前提に、そこからさらに価値を広げていきたいです。

——最後に、これから入社する方へメッセージをお願いします！

私自身、33歳で転職し、業界・職種ともに未経験の状態からスタートしました。前職は食品メーカーで、生産管理や商品開発に携わっており、現在の仕事とはまったく異なる領域です。だからこそ感じるのは、これまでの経験に関係なく、「挑戦したい」という意思と、それに向き合う努力があれば、しっかりとチャンスが与えられる環境だということです。

また、動物のメディカルヘルスケア領域は、まだプレイヤーが少なく、課題も多い分野です。だからこそ、この領域に関わること自体に大きな価値があると感じています。課題が多い分、難しさもありますが、その分やりがいも大きい。社会課題に向き合いたい方や、業界をより良くしていきたいという想いをお持ちの方と、ぜひ一緒に働きたいと思っています。

TYLが少しでも気になった方は、ぜひ気軽に「話を聞きに行く」ボタンを押してエントリーのうえ、お話させてください！

ご応募お待ちしております！