伸び悩むデータ人材に伝えたい、2026年「データマーケティングの終焉」と「グロースハック2.0」

こんにちは! PROJECTGROUP株式会社の採用チームです。

今回は、データマーケティング事業でコンサルタントとして走りながら、
チームの議論を一段深いところに持っていく“問いの立て方”がうまい日比野 和真さんに話を聞きました。
私たちの会社が大事にしている「数字の先にある事業」を、体現しているメンバーのひとりです。

実は日比野さん、以前は「分析を出して終わり」になりかけた時期があったそうです。
そこから、現場の仮説と経営の意思決定をつなぐ側に踏み込んだことで、仕事の景色がガラッと変わったといいます。

「伸び悩み」や「裁量不足」にモヤモヤしている人ほど、今日の話は刺さるはず。
データマーケティングの次の時代――「グロースハック2.0」を仕事にするヒントを持ち帰ってください。

プロフィール

• 名前: 日比野 和真
• 役職: データマーケティング事業 コンサルタント
• 経歴:
• • 1997年生まれ 28歳／愛知県出身
  • 高校時代は「格差社会をなくす」活動にのめり込み、署名活動〜スピーチなど幅広く活動
  • 大学では福祉を学ぶも、現場実習で理想と現実のギャップを痛感し挫折
  • その後、縁があって宮古島へ。友人とビーチで飲食店・マリンアクティビティ事業を4年半運営
  • 人を雇い、現場を回し、出資も受けながら事業が回る条件を体で学んだ
  • 2023年6月にPROJECT GROUPへ中途入社
  • 現在はデータマーケティング事業のコンサルタントとして、事業戦略からグロース支援を担当

「データマーケティングの終焉」は現場の実感

――最初に、今日のテーマがけっこう強いじゃないですか。「終焉」って（笑）。これって煽りじゃなくて本気の問題意識ですよね？

そうですね（笑）煽りたいわけでは全然なくて、現場で詰まっている感覚が増えてるんです。

例えば、広告もCRMも数字は整っている。CPAも許容内。ROASも悪くない。
なのに、利益が残らない、成長が止まる、次の打ち手が出ない。

そのとき何が起きているかというと、「指標を改善すること」が目的化しちゃってるんですよね。
本来は「事業として勝つ」が目的で、指標はそのための手段なのに、手段がゴールになる。

――わかります。うちの案件でも「数字は悪くないのに伸びない」って相談、めちゃくちゃ多いですよね。

多いですね。で、その状態って、データを見れば見るほど不安になるんです。
“正しいこと”をやってるはずなのに伸びない。施策を追加しても効果が薄い。
だからさらに分析を細かくする。でも、結局「何を変えるべきか」が見えない。

ここで大事なのが、データの解像度じゃなくて、「問いの粒度」なんですよ。
「クリック率を上げるには？」じゃなくて、「そもそも誰のどんな行動を変えるべき？」みたいな問いに戻す。

――なるほど。転換点は、その問いを変えた瞬間？

そうですね。僕は以前、どちらかというと分析屋寄りだったんです。
数字を出して、示唆を書いて、施策案も添えて、はい終わり、みたいな。
でもある時、クライアントの会議で「それって売上の話？利益の話？在庫の話？」って聞かれて、答えられなくなった。

あの瞬間に思いました。
「このままだと、僕は正確な分析を出すだけで、事業の意思決定には届かない」って。

分析屋から、事業の共同経営者側へ

――そこから、PROJECT GROUPに来て何が変わりました？正直、最初はギャップもありました？

ありました（笑）
うちは、分析の話をしてるようで、会話の中心が「経営の問い」なんですよね。
「この事業はどこで勝つ？」「何を捨てる？」「粗利はどこで作る？」みたいな話が先に来る。

入社前は「データに強い会社」ってイメージだったんですけど、入社してみたら、“データで経営の意思決定まで踏み込む会社”でした。

――入社の決め手は何だったんですか？

実は、転職を考えたきっかけはもっと個人的な理由なんですけど。

30歳までに「海外でビジネスを興して犬と暮らす」という夢があるのですが、当時の環境ではその未来に届く成長スピードが見えなくて。だから最前線で圧倒的に鍛えられる場所に飛び込もうと決めたんです。

PGに興味を持ったきっかけは、Wantedlyの対談記事でした（笑）
ぶっ飛んだ企画なのに、語られている内容は論理的で合理的で、しかも社員に求める水準がかなり高い。それを「修行」「叩き込む」と表現していたのが印象的で、直感的に「ここなら伸びる」と感じました。

そして決定打は、田内さんとの面接です。よくある「何がしたいですか？」で終わらず、「で、どうやって実現する？」と踏み込まれる。そこからディスカッションが始まり、自分では思いつかなかった選択肢を次々と提示されました。その瞬間に「ここなら絶対に成長できる」と確信したんです。

もちろん不安もありましたが、変えたかったのは「自分の仕事が事業の結果に接続している手触りが薄い」という感覚でした。だからこそ、踏み込む決断をしました。

――大きな決断だったと思います。葛藤はありませんでした？

ありましたね。前職では自分たちで事業を回していた分、目の前の売上や現場運営に全力で向き合う日々で、集客やCS、スタッフマネジメントなど、やることは本当に多かったです。

ただ一方で、事業全体を俯瞰して構造から改善するという視点までは持ちきれていなかった。
だからこそ、経営の問いに踏み込む世界に身を置くことは大きな挑戦でしたし、不安もありました。

でも僕の中でずっと引っかかっていたのは、「裁量がない」ということではなく、「自分の仕事が事業の結果にどうつながっているのかを、もっと解像度高く捉えたい」という感覚だったんです。

そこを変えたかったからこそ、踏み込む決断をしました。

グロースハック2.0は「意思決定の質」を上げること

――今は、具体的にどんな業務を担当しているんですか？

ざっくり言うと、「事業のグロース設計」と「そのためのデータ設計」をセットで見ています。
案件の入り口は、広告運用やCRM改善の相談が多いんですけど、すぐに聞くのはそこじゃなくて、

• 利益構造（どこで粗利が出るか）
• ボトルネック（商品・価格・在庫・LTV・オペレーション）
• 意思決定の場（誰が何を見て判断しているか）

この3つです。
そこを押さえないと、施策って打ってる感だけで終わるので。

――うちのチームっぽい（笑）。日比野さんの1週間ってどんな感じですか？

月曜は、複数案件の「現状の数字」と「今週の意思決定」を整理します。
火〜木で、クライアントMTGや分析・施策設計。
金曜は、チーム内でレビューして、次週の仮説の精度を上げる、って流れが多いです。

特徴的なのは、週次で「レポートを出す」より、
「何を決めるための数字か」を毎回言語化することですね。

――最近印象的だったプロジェクト、あります？

あります（笑）
EC系の案件で、広告の数字は良いのに売上が伸びないケースがあって。
最初は「クリエイティブ改善」「LP改善」みたいな話になりがちだったんですが、
実は問題が施策じゃなかった。

調べたら、人気商品の欠品が続いていて、売れているようで機会損失が出ていた。
さらに、在庫がある商品の訴求が弱く、利益が薄い商品ばかり売れていたんです。

ここで僕らがやったのは、広告最適化ではなく、
「粗利が残る売れ方」を作ることでした。

• 欠品を前提にした配分変更（売れる商品の過度な押し込みを止める）
• 在庫がある商品の訴求を増やす（クリエイティブと導線を再設計）
• 利益指標を週次会議の中心に置く（売上より粗利で判断）

結果、売上の伸びより先に、利益の改善が先に来たんですよね。
この順番が大事で、「伸びる前に、残る構造を作る」っていうのが、グロースハック2.0の感覚です。

――なるほど。“データマーケの終焉”って、施策改善の限界というより、見てる対象の限界なんですね。

まさにそう。
データマーケって、どうしても「媒体」「CV」「CPA」みたいな箱の中で完結しがちです。
でも事業って、在庫も価格も商品もCSも含めた総合格闘技なので。

だから僕は、グロースハック2.0をこう定義してます。
「経営の問いを起点に、データで意思決定の質を上げ続けること」。

「本質を突くけど前向きになれる」理由

――PGの風土の話を聞きたいのですが、入社して一番驚いたことって何でした？

会議のレビューが、想像以上に鋭いことです（笑）
優しいんですけど、甘くない。
「で、それは誰の意思決定を変えるの？」って普通に聞かれる。

でも、あれって詰めるじゃなくて、ちゃんと理由があって。「相手の時間を奪わないため」なんですよね。
クライアントの意思決定者の時間は貴重なので、曖昧な提案を持っていかない。

――このチームのいい意味での「普通じゃない」ところは？

いい意味で遠慮がないところだと思います。

役職や年次に関係なく、「それって本当に事業に効きますか？」って普通に聞き合う。
Slackで一言もらうこともあるし、10分だけ口頭で方向性をすり合わせることもある。 ただ必ず「次どうする？」で終わる。 完璧さよりも、一段深く考えることとちゃんと前に進めることを大事にしている感じですね。

働き方でいうと、僕は集中したい日は少し早めに動いて、午後はMTGをまとめることが多いです。
逆に、アイデア出しの日は夕方に時間を取ることもあります。何時から何時より、「今日は何を前に進めるか」で予定を組むようにしています。

次のブルーオーシャンは「分析」ではなく「経営の再現性」

――今後、どんなスキルを身につけたいですか？

経営の解像度を上げたいです。

もう少し具体的に言うと、「事業の勝ち筋を言語化して、再現できる形にする力」。
データはそのための道具で、目的は再現性。今後は、業界ごとに勝ち方の型が変わるので、「型を作れる事業家や、ビジネス構築のプロ」が価値になると思ってます。

――会社としての展望はどう見てます？

僕らが狙うブルーオーシャンは、たぶん「データ分析の高度化」じゃない。それは競争が激しいし、ツールも進化してコモディティ化する。

次は、「ビジネスを再構築し、商品設計から事業の持続化まで一気通貫で設計できる」領域だと思います。
意思決定のプロセス、会議体、KPIの持ち方、現場のオペレーションまで。ここはまだ、専門家が少ない。

僕らは、そこを取りに行くんだろうなって思ってます。

「伸び悩み」って、才能がないんじゃなくて“問いがズレてる”だけ

――最後に、読者へのメッセージをお願いします。伸び悩んでるデータ人材、裁量不足の分析人材、まさに多いと思うので。

まず言いたいのは、伸び悩みって才能の問いがズレてるだけ。

もし今、

• 施策を増やしてるのに成果が頭打ち
• レポートは出してるのに意思決定が変わらない
• “正しい”ことをしてるのに手触りがない

って感じているなら、たぶん問いがズレてる。

僕もそうでした。 でも、問いが変わると、見える景色が変わります。
「数字を良くする」から「事業を良くする」に視点が移ると、やることも、成長も一気に広がる。

うちのチームは、完璧な人を求めてないです。
むしろ、迷ってる人のほうが向いてるかもしれない。
「このままでいいのかな」って思える人は、問いを変える入口に立ってるので。

気になるなら、ぜひ一度お話ししてみましょう。
一緒に、次の時代のデータ分析の形を作っていけたら嬉しいです。

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