【社員インタビュー】「どこで」でも「何を」でもない。「誰と」で、TOKUMORIを選んだ。

これまで｜MY STORY

はじめまして！！株式会社TOKUMORI RPO事業部の伊能です！

2026年7月にTOKUMORIへジョインし、RPO事業部の責任者をやっています。

一人社長として、自分の会社を自由に回していた私が、なぜわざわざもう一度組織に飛び込んだのか。答えは一つ、「この人たちとやりたい」と思ってしまったからです。

これは、この文章を読んでくださっているあなた ―― これから面接でお会いするかもしれない方、ご一緒するかもしれないクライアントの皆さま、そしてTOKUMORIに少しでも関心を持ってくださったすべての方への自己紹介であり、同時に、半年後・1年後の自分に突きつける決意表明でもあります。逃げ場をなくすために、ここに書いておきます。

◆ 旅の舞台で育った、「今、誰といるか」を大切にする原点

私は旅劇団の一座の子どもとして育ちました。自らも舞台に立ちながら、公演地を転々とする毎日。周りに同級生はおらず、学校の代わりに公園の東屋で教科書を広げていました。

　　　　　　　　　　　　　旅劇団の舞台に立っていた頃

舞台には、完全アドリブの場面がありました。ネタは自分で考えるしかなく、ウケる日もあれば、まったくウケない日もある。ウケたネタは何度でも使いたくなりますが、繰り返すうちに演じる側の新鮮味が薄れるのか、不思議と次第にウケなくなっていきます。結局、毎公演、新しいネタを持って舞台に立つしかありませんでした。そして旅の暮らしは、週単位で出会いと別れを繰り返す日々でもありました。打ち解けた頃には、もう次の街へ移っています。

振り返ると、私の価値観の源泉はここにあります。ウケなくても、また次のネタを試せばいいという楽観さと、常に新しいものを探し続ける癖。そして、出会いが一瞬で終わることを知っているからこそ、「今、誰と一緒にいるか」を何より大切にする姿勢です。

高校卒業後は、一座で美術担当の責任者をしていた母の影響で、服飾の専門学校へ進みました。1社目は既製服メーカーで、パタンナーとして型紙やサンプルの製作に携わりました。好きな仕事ではありましたが、収入面で生活が成り立たず、3年半で一区切りをつけ、人材派遣会社の営業へ転身しました。

服づくりから一転、「人」に向き合う仕事です。それでも、ここで私は水を得た魚のようになりました。個人・チームともに目標達成率トップを獲得し、部下2名の主任から始まって、課長に就く頃には営業23名を含む約40名の組織と、年間40億円の売上を預かるまでになりました。

数字以上に私がのめり込んだのは、新しい事業をつくることです。理由はシンプルで、同じことを続けていると飽きてしまうからです。毎公演新ネタを求められた、あの舞台と同じかもしれません。知らないことを知るのが楽しく、新しいインプットを得て、それをすぐに形にすることが求められる環境に、何よりやりがいを感じます。外国人材の派遣、障がい者の人材紹介、BPO事業と、未経験の領域の立ち上げを次々と手がけ、BPO・障がい者紹介は年間1.5億円の事業へと成長しました。

その後は、従業員120名のシステム開発・BPO企業で営業部長として新たな販売チャネルを立ち上げながら、人事部・経営企画室・派遣紹介事業の責任者も兼任しました。採用の仕組みづくりから就業規則の整備まで、「人が働く土台」を一からつくる経験を積みました。

◆ 一人社長で知った自分の弱さと、TOKUMORIを選んだ「3人」の存在

2025年、独立して一人社長としてRPO事業を始めました。10年以上、人材と採用の現場に身を置いてきた自分なら、一人でもやれる。そう考えていました。自分の裁量で、自分のペースで仕事ができる、理想的な環境のはずでした。

しかし、実際にやってみて突きつけられたのは、「自分は、自分だけのためには頑張れない」という事実です。会社を大きくする道もありましたが、どうしてもそこに気持ちが向かない。正直、空しく、少し情けなくもありました。

ただ、それを認めた瞬間に、次に選ぶべきものがはっきりしました。「どこで」「何を」ではなく、「誰と」やるかです。

そんなときに出会ったのが、代表の岡見さんです。暑苦しいほどの熱量と牽引力に、気づけば引き寄せられていました。

ただし、決め手は岡見さんだけではありません。その脇を固める築嶋さん（取締役副社長）のロジカルさ、そして二人のちょうど中間を行く渡邊さん（執行役員）のバランス感覚。熱量・論理・バランスがそろった経営陣を見て、「このチームなら、自分にしか担えない役割がある」と確信し、入社を決めました。

今｜WHY I'M ALL IN NOW

◆ RPO事業部の責任者として向き合う、「続く・広がる」支援

現在は、クライアント企業の採用活動を支援するRPO事業部を率いています。

RPO事業の責任者として私が重視しているのは、売上の大きさよりも「続いているか」と「広がっているか」です。契約を継続していただけているか（継続率）、そして支援の幅が広がっているか（アップセル・クロスセル）。要は「一度ご一緒した企業と、長く深くお付き合いできているか」です。採用する側（自社採用の責任者）と、採用を支援する側（派遣・紹介）の両方を10年以上経験してきたからこそ、人事担当者が何に困っているかは肌感覚で理解できる。それが私の一番の武器です。

一方、社内で日々もっとも向き合っているのは、「メンバー一人ひとりが、最も力を発揮できる場所にいるか」という問いです。

TOKUMORIのMissionは「ありたい自分で生きられる世界を、あたりまえにする」。これはクライアントや求職者に向けた言葉であると同時に、まず私たち自身の働き方で体現すべきものだと考えています。TOKUMORIはまだベンチャーフェーズで、職責は決まりきったものではなく、事業の成長に合わせて流動的に変わっていきます。裏を返せば、決められた枠に人を当てはめるのではなく、人に合わせて役割をつくれるということです。

だからこそRPO事業部でも、肩書きや経験年数ではなく、一人ひとりの適性と「こうありたい」に応じて役割を組み替えていきたい。候補者との対話が得意な人、数字を分析して改善を回すのが得意な人、クライアントの懐に入るのが得意な人。それぞれが「ありたい自分」のまま勝てる役割分担をつくることが、私の重要な仕事です。

◆ 経営とメンバーをつなぐ「クッション役」── これは決意ではなく、実話です

経営の牽引力が強い会社ほど、スピードについていけずに振り落とされてしまう人が出やすい。2名のチームから40名の組織までを率い、急成長の現場を何度もくぐってきた中での実感です。

だからこそ私は、経営とメンバーの間に立つ「クッション役」を、自分の役割だと考えています。これは、言葉だけの決意ではありません。

たとえば前職で、経営が「社員を増やさずに、取引社数を増やしたい」と掲げたことがありました。そのとき私は、その方針を現場にこう翻訳して伝えました。「業務を効率化して一人あたりの担当社数を増やせれば、その分、昇進・昇格・昇給に回せる原資が増える。会社とメンバー、どちらも得をするんだ」と。経営の意図を、現場が自分ごととして動ける言葉に置き換える。これが、現場側への翻訳です。

逆のこともあります。経営が「飛び込みやテレアポで新規売上を伸ばそう」と走り出したときには、今度は経営に数字の視点を返しました。「売上ではなく、利益で見ましょう」と。新規開拓と並行して単価交渉に時間を割き、利益率そのものを改善していく。結果、経常利益率は2.5ポイント改善し、経常利益は1億円増えました。当時の利益率で新規売上に換算すると、25億円分に相当するインパクトです。

現場のプレイヤーとして走り、管理職として組織を率い、そして一人社長として経営の孤独も味わってきた。どちらの立場の景色も知っているからこそ、両者の言葉を翻訳できる。誰も置いていかずに全員で走り切ることこそが、事業成長への一番の近道だと信じています。そしてこの姿勢は、社内に限った話ではありません。クライアントと私たちの間でも、同じように「翻訳者」でありたいと思っています。

◆ 入社3ヶ月で見えた、「聞いていた通り」の会社の姿

入社して3ヶ月。正直に申し上げると、大きなギャップはありませんでした。ほぼ想定通りです。

あえて一つだけ「意外だった」ことを挙げるなら ―― 本当に、誰もスーツを着ていない。お客様先に伺うときですら、です（笑）。その一点くらいで、あとは面接で聞いた話も、経営陣から感じた熱量も、外から見えていた会社の姿も、中に入ってそのままでした。

何度か転職を経験してきた身として、「聞いていた話と違う」がないことは、それだけで信頼できる会社である証だと感じています。これは、候補者の方にはもちろん、私たちに採用をお任せくださるクライアントの皆さまにも、安心して受け取っていただけることだと思っています。

　　　　　　　　　日々の議論の様子（TOKUMORIオフィスにて）

◆ いま、私が一番本気で向き合っているテーマ

AIの台頭によって、RPOにもこれまで以上に、コンサルティング力と、採用目標そのものへのコミットが求められる時代に入りました。採用まわりの作業を代行するだけでは、もう価値になりません。

だからこそ今、私が一番本気で向き合っているのは、RPO事業部の社員チームを一段引き上げることです。ここはまだ、これから仕組み化し、磨き込んでいく、伸びしろの大きい領域。裏を返せば、今このタイミングで飛び込めば、事業部の中核をつくる側に回れるということでもあります。

◆ TOKUMORIのRPO事業部では、どんなふうに働いているのか

せっかくなので、私たちが日々どんなふうに働いているのかも、少しだけお話しさせてください。

TOKUMORIに新しく加わった方は、最初の2日間こそ全社のオンボーディング（ウェルカムランチつきです）に時間を使いますが、そこからは各事業部でのOJTが中心になります。RPO事業部では、主担当の社員について実務を覚えながら、採用進捗のKPIや歩留まり、各媒体・エージェントの特性を、少しずつ自分のものにしていく。1週間のリズムも決まっていて、月曜の「今週やることを決めるミーティング」に始まり、水曜には抽象度の高いテーマまで何でも持ち込める相談の時間、金曜には一週間を振り返る時間がある。こうしておよそ3ヶ月で、一人のメイン担当として案件を任せられるようになる ―― これが私たちの立ち上がり方です。

正直に言うと、RPOは商材としてはやや難易度の高い仕事です。顧客の業種・職種・立地までを踏まえ、採用のゴールに向けて複数のチャネルを組み合わせ、最適化していく。だから、一つの商材を売り切る力よりも、複数の選択肢を相手の課題に合わせて組み立てる力が効いてきます。もし、カスタマイズの幅が広いサービスや、提案の自由度が高い仕事にやりがいを感じるタイプなら、ここはきっと面白い場所です。そしてこの「一社一社に合わせて組み立てる」という姿勢こそ、私たちがクライアントにお渡しできる価値そのものだと思っています。

これから｜WHAT'S NEXT

◆ 急成長のただ中にある今だからこそ、自ら型をつくれるフェーズ

TOKUMORIは今、事業も組織も急拡大のただ中にあります。走るスピードが速い分、一人ひとりの「やりたい」や強みを、どこにどう活かすかという仕組みは、これから自分たちでつくっていく段階です。

型がないということは、型を自分たちでつくれるということ。今手を挙げれば、組織の中核をつくる側に回ることができるフェーズです。

◆ 「特盛級の価値貢献」で描く、採用の“その先”までを支える未来

TOKUMORIのバリューの中で、私が最も大切にしたいのは「特盛級の価値貢献」です。

RPOは日本語で「採用代行」と呼ばれ、どうしても「採用まわりの事務作業を代わりに担うBPO」というイメージが強い仕事です。はっきり言います。私たちが目指しているのは、そこではありません。採用の結果にコミットし、選考フローそのものを改善し、ときには採用目標をはるかにしのぐ成果を出す。

目指したいのは、クライアントから「TOKUMORIさん、いい人なのは分かるけど、そんなに採用しても受け入れ態勢がないよ〜！」と言われる水準です。そして最終的には、その受け入れ態勢づくりから、入社後の定着支援、活躍支援まで。採用の「その先」までを丸ごとお任せいただけるサービスにしていきたい。それが、私にとっての特盛級の価値貢献です。

この絵を、私は具体的な時間軸でも描いています。まず足元でやり切るのは、新規案件の立ち上げが澱みなく回る状態をつくること、実作業へのAI活用を広げること、そして何より、社員チームから一人も退職者を出さないこと。ここは、譲れません。その先では、業界・職種・媒体ごとのデータを集めて分析し、そこで得た知見で支援の中身をもう一段コンサルティング寄りへ引き上げていく。数字でも約束しておきます ―― 案件の継続率を、90%に。「続いているか」をいちばん大切にしている私にとって、これは逃げられない公約です。そしてもっと先、採用という枠を超えて、コーポレート領域全体をコンサルティングの射程に入れたい。入社後のオンボーディングや社員研修にまで関わり、やがてRPOという呼び名すら越えて、コンサルティング部門、あるいはBPO事業本部として立ち上がっている。そのとき、いま私が率いているRPOは、その大きな事業本部の中の一事業部になっている ―― そんな絵を、本気で描いています。

週単位で出会いと別れを繰り返して育った私にとって、「この人たちと、長く一緒にやれる場所」を広げていくことは、そのまま自分の人生の続きでもあります。TOKUMORIのビジョンが叶うことと、私のキャリアのゴールは、確かに重なっています。