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CTO所信表明。組織に向き合い、技術の力でYOUTRUSTのミッションを実現する

こんにちは。zoo(@zoopon1986)です。今年の1月に株式会社YOUTRUSTのCTOに就任しました。そのことについて少し、書いてみたいと思います。

YOUTRUSTのミッションを実現する

少し過去の話をすると、前職では開発部のマネージャーをしていました。システム全体に責任を持つと同時にエンジニア組織をリードするという役割でした。在籍の最後の1年はそれに加えて、経営に近いところで経営戦略あるいは計画の議論にも参加していました。事業譲渡に伴うシステム移行に始まり、老朽化したシステムのリプレイスや新しい業務に対応するアプリケーション開発など、今振り返るといろいろなことをしました。

そして、昨年の7月、YOUTRUSTに入社しました。8年ほどエンジニアとして働いてきたのですが、実は、キャリアチェンジをしようと思いYOUTRUSTに入社しました。入社エントリーも『エンジニアからプロダクトマネージャーへ』というタイトルで書いていました。

決め手はサービスへの共感。エンジニアからPdMへ、新しいキャリアを歩みはじめます! | YOUTRUST JOURNAL

一方で、プロダクトマネージャーをやりたいという気持ちの前に、YOUTRUSTのミッションを実現したいという気持ちが強くありました。そのため、プロダクトマネージャーとして入社したものの、事業成長を考えると組織周りの話とか採用の話とかシステムロードマップ作る話とか、前職での経験を生かしてプロダクトマネジメント以外のことを自分がした方が事業にとってよいと感じるようになりました。そして、そのように動くことを決め、実際そのように動いていました。

そんな折、代表の岩崎にCTOとして指名してもらいました。まだまだ未熟なところもあると思いつつ、僕自身がCTOと名乗ることでできることもありますし、会社としてもできることがあると思います。ミッションを実現するために挑戦させてください、と返事をしました。

プロダクトの力でYOUTRUSTを大きくしたい

会社としてCTOを置く意味は2つあります。

1つは、経営層に多様性を持たせる、ということです。YOUTRUSTは年末に創立4周年を迎え、そして、自社のプロダクトを通してサービスを提供しています。それにも関わらず、経営層にエンジニアリングやプロダクト開発をバックグラウンドに持つメンバーはいませんでした。それまで歩んできた領域により強みや思考のプロセスは変わるものです。CTOを加えることで、会社としてより広い視野で経営をしていきたいと考えています。

もう1つは、開発あるいはプロダクト組織強化への意思表示をする、ということです。YOUTRUSTのミッションである「信頼される人が報われる転職市場に」を実現するためには、プロダクトがより成長し、様々な価値を世の中に届けることが必要です。そして、そのためには強い組織が必要です。社内のプロダクトに関わるメンバーに対しても、将来仲間になってくれる社外のメンバーに対しても、プロダクトを成長させていく、そのために強い組織を作っていく、CTOを置くのはそのような意志の表明になります。

兎にも角にも、プロダクトの力で世の中を変えていきたい、と思っています。

CTO室の役割

YOUTRUSTでは、今年の1月から組織体制が事業部制に変わっています。昨年までは、職能に基づく組織体制で、例えば、プロダクトチームやセールスチームのように分かれていました。YOUTRUSTには、キャリアSNSとしての側面と転職・副業マッチングプラットフォームとしての側面があります。これら2つが目的とするところや事業フェーズは異なるため、その目的に応じて体制を構築する方がよい、ということでSNS事業部、キャリア事業部を中心とした事業部制になりました。

基本的にエンジニアはどちらかの事業部に所属することになったのですが、一方でシステムであったり、採用であったりは共通して必要になる部分です。それら共通部分を担う部署としてCTO室も誕生しました。

CTO室の役割は大きく2つです。

1つが、事業目標に直接紐づかない技術領域の潜在的および顕在的課題の解消です。事業部が分かれたことで、各事業部ではその事業の目標を達成することがメインのミッションとなります。CTO室では、事業の目標に直接紐づかないが事業を進める上で必要不可欠なことを推進していきます。インフラの整備やセキュリティの強化など、現時点で必要なことや機械学習を取り入れた課題解決など、少し将来を見据えたプロジェクトも進めています。

もう1つが、エンジニア組織強化です。今いるエンジニアのパフォーマンスが最大限発揮されるようにすると同時に、新たなエンジニアを採用することが必要になります。パフォーマンスの最大化では、プロダクト開発の役割を定義するなど、それぞれが動きやすくなるような明文化を初めています。今後、組織カルチャーに関しても定めていきたいと思っています。採用に関しては、採用計画などの大きな方針はCTO室が中心となり検討するものの、採用活動に関しては全員で行うようにしています。まだまだスモールなチームで、自分たちの仲間は自分たちで集めに行くスタイルです。

さて、CTOの僕自身の役割としては、経営の視点で経営方針や事業戦略を理解すると同時に技術の視点からそれらに寄与すること、というのが加わります。具体的に何をするのかというのは絶賛模索中では僕自身も模索中なのですが、会社やサービスの将来に対してきちんと貢献できるように、経営の観点でも技術の観点でも、もっと高いレベルで考えられるように成長していきたいと思います。

目指すエンジニア組織の姿

今後プロダクトをますます成長させていくには、強いエンジニア組織というのは必須だと思っています。では、強い組織とは何か。僕自身の1つの解は、自律して動けるチームおよび個人です。

日々状況が変わっていく中で、誰かの指示を待っていては、モノゴトが前に進みません。状況を見て、自分たちであるいは自分で判断して動く必要があります。僕は一人一人の力を信じているので、そのような自律型のチームを作りたいと思っています。

現在、SNS事業では3つのプロジェクトが進行中です。先日、その進め方に関して疑問を出してくれるメンバーがいました。その後、チームで進め方について検討し、方法を変更しました。変更前後を比較すると、変更後の方が良いと自信を持って言えます。

この起点はチーム内から上がった疑問でした。僕自身がチーム内で開発をしているという状況ではないので、見えていないところが多々あります。一方で、一人一人が強いエンジニアなので、それぞれのメンバーから改善すべきことがどんどん上がってきて、それが反映されていくような体制を作っていきたいと思っています。

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