INTERVIEW#36【前編】：副社長に聞く——参画の背景と、「人的資本経営」で大事にしていること

こんにちは。アヴァント採用担当の旭谷です。今回は、2025年8月よりアヴァント株式会社の代表取締役副社長に就任した 塩田ゆり子 にインタビューを行いました。本記事では、ミガロホールディングス株式会社・アヴァント株式会社へ参画した理由、参画当時感じていた組織課題と成長の可能性、そして代表取締役副社長として掲げるビジョンについてお届けします。アヴァントの“これから”を、少し先取りして覗いてみてください！

【プロフィール】　
塩田ゆり子：株式会社VSN（現AKKODiS）で事業立上げ、営業、人事制度構築に従事。2013年に執行役員として中期経営計画を担当し、人的資本経営を推進。2022年、国内3例目となるISO 30414認証取得をリード（リードコンサルタント／アセッサー資格保有）。常務執行役員および特例子会社の取締役を兼務。その後、ミツモアの人事責任者を経て、2024年12月ミガロホールディングス株式会社 執行役員CHRO（最高人事責任者）に就任し、グループ全体の人的資本戦略を統括。2025年8月、アヴァント株式会社 代表取締役副社長に就任。経営と人事の両面から、人と組織の成長を牽引。

Q: そもそも、なぜミガロ・アヴァントに参画しようと思ったのか？

私がミガロホールディングス株式会社（以下、ミガロ）およびアヴァントに参画を決意したのは、会社が掲げるビジョンと成長ステージに強く魅力を感じたからです。ミガロは「デジタルとリアルの融合で新たな価値を創造し、社会の課題解決に貢献する」という高い理念を掲げており、まさに新しいステージへと踏み出している最中でした。お話を伺う中で、会社の成長を牽引しているのは間違いなく「人」であり、社員一人ひとりが情熱を持って挑戦し成長しているということが伝わってきました。人を大切にし、人の力で事業を伸ばしていこうとする風土や経営陣の熱意は、これまで人と組織の成長に携わってきた私自身の価値観と深く重なりました。「人が企業の成長を支える」という信念を体現できる場だと感じ、ぜひその一員として貢献したいと思いました。

加えて、ミガログループが急速な事業拡大期にあり、M&Aやグローバル展開によって新たな成長フェーズに入っていたことも大きな理由です。このタイミングで参画すれば、自身のこれまでの経験を存分に活かして組織づくりに挑戦できると考えました。実は私は前職まで、事業戦略と人材戦略を連動させた人的資本経営に取り組み、ISO 30414認証の取得など人事領域で新たな価値創出に挑戦してきました。ミガロでなら、そうした自分の知見をより大きなフィールドで発揮し、企業価値向上に直結させることができるのではないかと感じたのです。会社のビジョンに共感すると同時に、自身のチャレンジの場としてこれ以上ない舞台だと確信し、参画を決めました。

Q: 参画当時どんな組織課題や成長可能性を感じていたのか？

参画を検討していた当時、ミガログループにはいくつかの組織的な課題と、それゆえに生まれる成長のチャンスが見えていました。最大の課題は、急速なM&Aによってグループ会社が増えたことで、各社ごとに採用戦略や人材戦略がバラバラになっている点でした。現場ごとに最適化された人事施策がある一方で、グループ全体として見ると人材リソースの重複や非効率も生まれかねない状況でした。私はこの状況を「裏を返せば伸びしろが大きい」と捉え、グループ横断で人材戦略を統合し、人材をもっと有効活用できれば大きな飛躍が可能だと感じました。言い換えれば、人的資本をグループ全体で最大化するための仕組みづくりが急務であり、そこに自分の経験を活かせる余地が大きいと考えたのです。

また、ミガロには多様な事業領域（デジタルとリアルの融合領域）と才能ある人材が揃っており、それらを束ねることでまだまだ成長できる潜在力を感じました。人的資本経営の観点で言えば、各社に点在する優秀な人材同士を繋げシナジーを生み出すことで、1+1を3にも4にもできる可能性があります。実際、経営陣からも「グループ全体の人的資本効率を上げ、事業拡大を図りたい」という強い期待が示されていました。私は前職で、人事改革を通じて業績向上を実現した経験がありますが、まさに同じ発想でミガロでも組織能力を引き上げられると確信しました。課題があるということは、それだけ伸び代と可能性があるということ。課題と成長可能性が表裏一体となったダイナミックな環境に、ワクワクしたのを覚えています。

Q: 2024年12月 ミガロホールディングス CHRO就任で担う役割・ミッションとは？

2024年12月にミガロホールディングスの執行役員CHRO（最高人事責任者）に就任して以来、グループ全体の人事戦略の統括という重責を担っています。ミッションはシンプルで、「人材戦略で事業成長を加速させること」に尽きます。具体的には、グループ各社に点在していた人事施策を横串で通し、採用・育成・評価・組織開発といったあらゆる人事領域でグループ最適を図ることが役割です。ミガロではグループ会社ごとに異なる文化・風土がありますが、CHROとしてそれらを尊重しつつも統一した方向性を示し、人材ポートフォリオ全体をデザインするよう心がけています。例えば、キーポジションにどのような人材を配置し育てるか、グループ共通の人事評価基準をどう設けるか、といった戦略を描き実行に移しています。

私自身のこだわりとしては、経営戦略と人材戦略をしっかり連動させることです。中長期の経営計画に基づいて、「〇年後にこれだけの事業規模にするならば、人員や組織能力はどの程度必要か」「そのためには今、どういった人材投資や組織開発を行うべきか」といったことを経営陣と議論し、人事施策に落とし込んでいます。さらに、組織文化の醸成もミッションの一つです。急成長しているミガロにおいて、社員の挑戦と成長の好循環が生まれる組織づくりを推進し、社員が思い切り力を発揮できる環境を整えることを目指しています。最終的には、グループ全体の人的資本価値を最大化し、事業成長に直結させるのがCHROとしての使命だと捉え、日々取り組んでいます。

Q: 2025年8月 アヴァント 代表取締役副社長として掲げるビジョンは？

2025年8月よりアヴァント株式会社の代表取締役副社長に就任し、現在は経営のフロントにも立っています。このポジションで私が掲げているビジョンは、「アヴァントをミガログループのDX推進の中核企業として、業界をリードする存在へ成長させること」です。アヴァントはミガログループの中でSI（システムインテグレーション）事業のリーディングカンパニーとして、幅広い企業のDXを推進している会社です。その強みをさらに伸ばし、技術面でもビジネス面でもお客様の変革をリードできるトップランナーになりたいと考えています。

具体的なビジョンとしては、まずイノベーションを生み出せる組織になることがあります。デジタル技術でお客様の課題を解決し、より良い社会を実現するというミッションを果たすために、社員一人ひとりが創造性と主体性を発揮できる企業風土を築きたいです。そのために、私の人事畑での経験を活かし、社員が安心してチャレンジできる環境作りや能力開発の強化に力を入れています。「人材が成長し続ける組織は強い組織」ですので、事業会社の経営者という立場になっても、人への投資は惜しまない方針です。

また、事業戦略面では、アヴァントのサービス領域をさらに拡大し技術力を深化させていく考えです。現在アヴァントはRPAをはじめとした業務自動化ソリューションや幅広いDX支援を提供していますが、将来的にはAIやデータ分析、コンサルティング領域など、お客様のニーズに応じて柔軟に価値提供できる企業へと進化したいですね。ミガログループ全体のビジョンである「デジタルとリアルの融合」において先頭を走る存在として、アヴァントがグループ内外に新たな価値を提供し続ける――そんな未来図を描いています。その実現のために、経営者として舵を取りつつも、常に“人”を中心に据えた視点で組織と事業を成長させていきたいと考えています。

Q: CHROとして一貫して大切にしてきた価値観とは？

CHROとしてこれまで一貫して大切にしてきたのは、「人が企業の成長の要である」という信念です。事業戦略と人材戦略を切り離さず、常に連動させて考えることが私の基本姿勢でした。企業が成長するためには、人が成長し能力を最大限発揮できる状態を作ることが不可欠です。そのため、どんな施策でも「それは社員の成長やエンゲージメント向上につながるか」「それがひいては事業目標の達成にどう寄与するか」を軸に据えて意思決定してきました。

また、透明性と納得感、そして挑戦を後押しする文化も重視してきた価値観です。人事制度や経営の方針について社員が理解し、自分ごととして捉えられるよう情報をオープンに共有することで、一体感を醸成したいと考えています。加えて、社員が失敗を恐れず挑戦できる環境づくりも心掛けています。チャレンジして生まれた成功体験や学びこそが人と組織の成長エンジンだと思いますので、挑戦と成長の好循環を生み出す文化を育むことが私の信条です。要するに、「社員が生き生きと挑戦し成長できる組織こそ強い組織であり、それを作るのが人事の役割だ」という価値観をずっと大切にしています。

Q: 「人的資本経営」を推進する上で、特に重視している観点は？

人的資本経営を推進するにあたり、私は「可視化」と「改善サイクル」を特に重視しています。人的資本は目に見えにくいものですが、だからこそ定量的・定性的なデータで可視化し、経営に組み込むことが重要です。前職では国内3例目となるISO 30414の認証を取得し、人材に関する様々な指標を測定・開示しましたが、これはいわば自社の人的資本に対する健康診断のようなものです。その診断で見えた課題を放置せず、迅速に対策を打っていくことが肝要だと考えています。たとえばエンゲージメント調査で何らかの低下傾向が見られれば、原因を深掘りし、マネジメント層へのフィードバックや組織開発施策に反映します。人材育成に関する指標で弱い部分があれば、研修プログラムを見直すなど、データに基づいて素早く手を打つようにしています。

もう一つの観点は、人的資本＝コストではなく「価値を生み出す資本」であるという捉え方です。人的資本経営では、人件費や教育投資を単なるコストではなく将来的なリターンを生む投資と捉えます。その視点に立つと、経営陣も含め会社全体で人材育成や組織改革に前向きになれますし、私自身も「どうすればこの投資が将来の事業成果に結びつくか」という発想で戦略を描けます。実際、人的資本のデータを経営指標と関連づけて分析すると、人材に投じたリソースが売上やイノベーション創出に貢献していることが見えてきます。このように、データに基づき人的資本を見える化し、それを起点に経営と連動した改善を絶えず回していく視点を持つことが、人的資本経営を推進する上で特に大切だと感じています。

前編では、参画の背景やビジョンについてお届けしました。続く後編では、アヴァントの “今” と “これから” について、よりリアルなお話を公開します。次の記事もぜひご覧ください。そして、アヴァントが少しでも気になった方は、ぜひ選考でお会いできるとうれしいです✨