【創業10名フェーズのコアメンバー】「20代の成長を数倍速にする」事業家人材・プロフェッショナル人材の採用

はじめに：なぜ、今「10名フェーズ」の採用を始めるのか

「Human Resourcesの最大化」というミッションに沿った事業を展開するHRX。既存事業のデリバリークオリティが確立された今、未来への投資をします。それは、「創業10名フェーズ」を共に創り上げるコアメンバーとして、若手人材を迎え入れることです。

「これまでは育成の責任を考え、経験者採用にこだわってきました」と語る代表。しかし、ある一人の新卒の目覚ましい成長が、組織のあり方を変えました。今回の記事では、HRXが提供できる「圧倒的な成長環境」と、それと引き換えに求める「覚悟」について、包み隠さずお伝えします。

▍株式会社HRX
『Human Resourcesの最大化』をミッションに、HRに関連する事業を連続的に立ち上げていく、関西発のコンパウンドHRベンチャー。
経営陣は、レバレジーズ出身者3名。(レバレジーズの新規事業のセールス経験者・新規事業責任者・経営企画責任者・大阪支店リーダー・M＆A経験者等、様々なバックグラウンドを有するメンバーで構成。(在籍時の兼務含む))
経営資源において、『ヒト』が重要だと誰よりも信じ、『100年後も存在している会社/組織』を目指す。

Ⅰ. 採用の背景：なぜ「経験者」のみならず、あえて「若手」に投資するのか

── FY26から新卒・第二新卒も数名採用されると伺いました。これまではマネジメント工数を考慮してミドル層に特化されていたかと思いますが、このタイミングで若手へも投資を広げる意図を教えてください。

「サービスが一定の水準を超えたという確信」と、「若手を爆速で成長させる再現性が見えたこと」の2点です。

創業フェーズにおいては、何よりもクライアントへの本質的な価値提供が最優先と考えていました。そのため、教育に時間を割く余裕を持たずとも高いパフォーマンスを出せる経験者採用にこだわってきました。私一人に若手、という組織も考えましたが、それでは彼らを十分に引き上げるマネジメントができない。それは会社にとっても彼らにとっても不幸だと思ったんです。

ですが、前職からの縁で梶家と大久保がジョインしてくれて、組織の基盤が一気に強くなりました。 （二人、本当に感謝です。いつもありがとう！）

体制が整った今、引き続きミドル層の採用で組織の厚みを増しながらも、未来のHRXを担うポテンシャル層の採用と育成に全力で投資しようと意思決定しました。その背中を押してくれたのが、新卒の橋本の存在です。

── 橋本さんの存在が、代表の中にあった「教育」への概念を塗り替え、組織としての新たな可能性になったのですね。

そうです。彼の成長は目覚ましく、今ではプロジェクトによっては、社会人経験7〜10年目のベテラン層とも遜色ないクオリティでアウトプットを出しています。

なぜ、彼がこれほどのスピードで「圧倒的に成長した」のか。それは、本人のコミットメントがもちろん大きいですが、「誰から、どの強度で、どのようなフィードバックを受けるか」という環境も大きいと考えます。

ビジネスを「素振り」に例えるなら、間違ったフォームのまま1万回バットを振っても、打率は上がりません。HRXでは、ある程度正しいフォームを知る役員がすぐ隣で、リアルタイムにフィードバックを送る環境です。 この距離感と密度こそが、20代の成長を何倍にも引き上げる鍵になります。橋本の成長を間近で見てきたからこそ、これは確信を持って言えますね。

もちろん、既存事業のスケールや新規事業を立ち上げていくには、経験豊富なミドル層の方々の力が不可欠ですし、そこにも投資をしていきます。そこに、若手ならではの成長マインドがあれば、さらに強い組織になると思い、若手にも投資をすることにしました。

Ⅱ. ポジションとキャリア：今、HRXに飛び込む「実利」とは

── 具体的には、どのようなポジションやキャリアパスが用意されていますか？

今は「HR支援（採用/組織）」と「新卒エージェント」が事業の柱ですが、正直、ただのプレイヤーで終わってほしくないんです。短期的には、プロフェッショナルとして業界内でも高い水準の成果を追求していただきます。
並行してマーケティングやオペレーションの改善、プロジェクトマネジメントなど、事業を伸ばすために必要な役割はどんどん兼務していただきます。

中長期的には、新規事業の責任者やマネージャー、さらにはM&Aといった経営に直結するポストが、今は「空きまくっている」状態です。

── いわゆる「数段飛ばしの昇進」が、当たり前に起こる環境なんですね。

はい。例えばメンバーの三好は、1年後には、執行役員/事業責任者の大久保と同等の難易度のミッションに挑戦したいとのことで、それが実現できるような裁量を与えますし、成長に向き合います。

一般的な大組織であれば「リーダー→マネージャー→事業責任者」と階段を登りますが、HRXではやる気と実力さえあれば一気に数段飛ばしでアサインします。そもそもポストが余っていますから。 また、組織が小さいため、分業しきっていないです。マーケティングからセールス、プロジェクトマネジメントまで、ビジネスモデルの全工程に触れられるのは、このフェーズならではのメリットです。

Ⅲ. ハードワークの真意と、求める「覚悟」

── ここからは少し踏み込んだ質問を。メリットだけでなく、あえて「デメリット」や「リスク」についても教えてください。

ぶっちゃけて言えば、「ハードワーク」です。残業は月80時間程度になることもあります。

── ハードワークを求める理由を教えてください。

前提として、全員が80時間程度というわけではなく、レイヤーによって変わると思っています。ジュニアレイヤーは80時間前後のハードワーク、ミドルはもう少し穏やか(40〜60時間など)というイメージです。

ジュニアにこれだけの負荷がかかるのは、できることがまだ少ない一方で、1人が担う守備範囲が異常に広いからです。本来なら分業して数人でやる仕事を一人で横断するので、単純計算で2〜3倍のコミットが必要になります。

ドラゴンボールの「精神と時の部屋」みたいな感じです。その分、1年で他社の数年分に匹敵する経験値が入ると思います。ただ、勘違いしてほしくないのは「一生ハードに働け」と言っているわけではない、ということです。

• 20代：圧倒的な量をこなしながら、抽象度の高いことに挑戦する。仮説思考力/ロジカルシンキングの基礎をつける。
• 30代以降：スキルがつき、生産性が上がる。「アウトプット＜アウトカム」となり、「労働時間＝成果」ではなくなる。マネジメントや重要な意思決定に集中し、残業はむしろ減らしていくべきだと思っています。

人生の総労働時間を減らすために、レバレッジがかかる時期にリソース(時間)を投資する。若いうちに自分に圧倒的な負荷をかけることで、40代・50代以降の人生の選択肢を増やす。そういった考えです。

── 「アセットがない」という点についても詳しく教えてください。

従業員10名以下の組織なので、当然ながらミドルベンチャーのような「整った環境」ではありません。 特に昨年から開始したエージェント事業に関して言えば、ミドルベンチャーと比較しても潤沢な施策予算や実行のための人員といった「アセット」がまだ不足しています。

大きな予算があれば、最初から網羅的に施策を打って、綺麗にPDCAを回すこともできるでしょう。それはそれで効率的な進め方だと思います。ただ、今の当社の場合は、限られたリソースの中で「どの時間軸でどこに投資をしていくべきか」を必死に考え、泥臭く仮説検証を繰り返していくしかありません。でも、だからこそ面白いんです。

すでにあるアセットを使い回すのではなく、自分たちの実行力で事業を伸ばし、自分たちの手で「アセットそのもの」を創り出していく。今はまさにそのフェーズにいます。 この不自由さを「自分たちが介在する余白」として楽しめるかどうかで、ここでの経験価値は大きく変わると思っています。

Ⅳ. 組織哲学：なぜ「人間主義」と「文化」に投資するのか

── お話を伺っていると、ハードワークを求めるストイックな印象を受けますが、一方で「人間主義的経営」という柔らかな言葉も大切にされていますよね。この一見すると相反する要素のバランスを、代表はどう考えていますか？

私が経営のバイブルにしているのは、イタリアの哲学者であり実業家でもあるブルネロ・クチネリが提唱する「人間主義的経営」です。

これは、従業員を単なる「コスト」や「消費されるリソース」として扱うのではなく、一人ひとりの「人間の尊厳」を守りながら正しく働くことを追求する考え方です。何より大切にしているのは、「利益を目的ではなく、手段とする」というスタンスです。

もちろんビジネスなので利益(付加価値)は追求しますし、真摯に向き合います。それは目的ではなく、価値を生み出す従業員への還元や、期待いただいているお客様への付加価値を上げるための新たなサービス開発/デリバリー強化、次世代への投資といった「未来への原資」だと思っています。短期的な利益至上主義に陥るのではなく、100年先も社会から必要とされ、愛され続ける組織でありたい。それが揺るぎないスタンスです。

── マッキンゼーの「7S」や「ペースレイヤリング」といったフレームワークを引用して、特に「ソフト」の要素を強調されているのも、その哲学からきているのでしょうか。

その通りです。マッキンゼーの「7S」で言うところの戦略や組織構造といった「ハードのS」は、実はその気になればすぐに変えられます。ですが、共通の価値観や人材、組織文化といった「ソフトのS」は、変えるのに膨大な時間がかかりますし、他社が簡単に模倣することもできません。だからこそ、HRXではこのソフトの要素にこそ先行投資すべきだと考えています。

これは「ペースレイヤリング」という考え方でも同じことが言えます。

• FASHION（流行）： 最も速く変化しますが、ここだけを追いかけるビジネスは非常に脆いものです。
• COMMERCE（商業）： いわゆる時代の波に乗るビジネスです。
• CULTURE（文化）： 最も変化が遅く、醸成に時間はかかりますが、組織のアイデンティティを形成する揺るぎない「核」となります。

私たちは、この「CULTURE」の部分を最も重要視し、時間をかけて投資しています。

── 単なる規模の拡大を目指すベンチャーとは、見ている景色が少し違うように感じます。

そうですね。私は伊那食品工業様の「年輪経営」という考え方も好きなんです。「売上高」や「従業員数」といった外側の数字だけを追うのではなく、「NPS（顧客推奨度）」「一人あたりの利益」「平均年収」「勤続年数」といった、組織の内実を示す指標を大切にしたいのです。

急成長して枯れるのではなく、年輪を重ねるように地に足のついた成長を続け、100年先も存在する唯一無二のカルチャーを、この創業メンバーと一緒に創り上げたい。本気でそう思っています。

Ⅴ. 一緒に働きたい人

── 最後に、代表はどのような方と一緒に、この「創業10名」という重要なフェーズを創っていきたいと考えていますか？

自分が成長したその延長線上に、「誰かの幸せ」を自然に描ける人ですね。それが目の前のお客さまであることは前提ですが、大切な家族/パートナーや、地元の友人、後輩、あるいは自分が愛着を持っているコミュニティでもいい。自分の欲求だけで突き進むのには、いつか必ず限界が来ると思います。それだけだと、何のために走っているのかが見えなくなって、どこかで盲目的になってしまうと思うんです。

「人として周りにいい影響を与えられる存在になりたい。そのために、まずは圧倒的な力を付けたい」。そんな純粋な動機を持っている人と、私は一緒に働きたいと思っています。

── 最後に、未来の仲間に向けたメッセージをお願いします。

改めてお伝えしたいのは、今ジョインしていただく方は「創業期のコアメンバー」だということです。そしてその役割は、数年後、十数年後も変わりません。 数年後には事業責任者や役員、あるいは子会社の社長として、組織にとって「代替不可な存在」になります。

ビジネスモデルは模倣できても、HRXが今このメンバーで創り上げている「カルチャー」だけは、世界中どこを探しても二つとない唯一無二のものになると信じています。

人生は本当にあっという間です。だからこそ、心の底からワクワクできることを、この「最初の10人」で一緒に形にしていきましょう。

「常に正直に、常に高潔に、
日々人生最後の日と思え、大胆に挑戦して楽しめすべて一瞬だ」

――映画『はじまりへの旅』より